锁定“虚拟经营”模式 美邦敲开资本大门
发表时间:2008-08-28     发表评论

  “这么多年我只会做一件事情,那就是做衣服。上世纪90年代初房地产热的时候,很多浙江服装企业都兴奋地扑过去,尽管有很多人鼓动,也有不少企业赚了大钱,但我一直告诫自己,要耐住寂寞。”——美特斯·邦威总裁周成建

  锁定“虚拟经营”模式十多年后,周成建引领的美特斯·邦威即将推开资本市场的大门。申银万国预计,随着8月底美邦在深交所的上市,控股70%的公司创始人周成建家族将成为内地服装业首富,身价将飙升至150亿元。

  在美邦“轻资产”模式获得资本市场认可的同时,国内服装企业巨头雅戈尔却在把它的战线越拉越长:2万多员工,40多个分公司,涉足服装、纺织、分销、金融、房地产、外贸、公共设施建设等多个产业。美特斯·邦威VS雅戈尔,谁能登高一呼,谁又能主未来中国服装行业的沉浮

   借网捕鱼的美邦

  1995年4月,当美特斯·邦威第一家特许专卖店在温州开业时,雅戈尔也第一次占据了国内同类产品市场占有率榜首。

  当时,资金雄厚的雅戈尔雄心勃勃,以华东、华南为主战场,由东向西、由南向北递次渗透,意欲建立遍布全国的自营渠道。而靠代工起家的美特斯邦威却遇到了现实难题:休闲服市场不断扩大,只有成倍购买机器、扩大生产线,才能满足需求,而当时的美特斯·邦威根本没有大肆扩展的实力。

  “工厂的生产很难跟上销售额的突飞猛进,而且产品的质量、流程等管理非常麻烦,于是我们决定找珠江三角洲的工厂代工。”美特斯·邦威副总裁王泉庚回忆往昔时说。

  从代工起家到找人代工,源自最朴素的商业思维。“做美特斯·邦威之前,虽然为很多企业代工,但做梦都想创立自主品牌。当时没有那么多的精力,后来经过思考,决定把有限的财力聚焦,将生产、销售外包,总部强化品牌营销推广和款式设计。这就成了后来一直被人说到的‘虚拟经营’。”书写借网捕鱼(特许加盟)故事的周成建坦言,“其实当年没想那么多”。

  后来,周才知道,美特斯·邦威的模式和耐克类似,于是他决心把虚拟经营作为美邦发展中一以贯之的主导思想:即将成衣生产和销售两大环节统统外包,手上仅留最核心的部分,包括产品设计、品牌推广和少量的直营店,集中精力在产品设计和企业管理上下功夫。现在,美邦的设计团队每年可以推出7000多个新款。

  借助外力的模式也用到销售环节———考虑到门店租金、人员工资、税收等投资都非常巨大,要靠美特斯·邦威当时单薄的力量,很难解决,于是最终采取了特许连锁经营策略,加盟商根据区域不同,每年分别向美特斯·邦威交纳5万-35万元的特许费,所有加盟店实行“复制式”管理。这种“借网捕鱼”的方式,不仅为美邦节省了至少十多亿元投资成本,也让美邦门店以惊人的速度扩展,单店收入亦快速增长。

  截至今年3月31日,美邦服饰在除港澳台外的全国所有省、市、自治区拥有直营店和加盟店共计2211家。谁能忽视加盟店给美邦插上的翅膀呢?2005~2007年,美邦净利润的复合增长率达到604.05%.

  高速增长的背后,是美邦物流、信息系统、流程再造、企业综合素质的提升。三年前,美邦即在上海南汇征地130亩,总投资1亿多元,建设2万多平方米的物流中心和休闲产业设计村。从1996年至今,美特斯·邦威的信息系统升级了三次。周成建的理想是,让300到500家工厂直接与2000多家店铺对接,店铺的订单直接到工厂,工厂的货品直接分包到店铺。一切都通过虚拟网络去测算、分析、管理,做到真正的“虚拟”。

  雅戈尔用三条腿走路

  和美邦迥异,雅戈尔总裁李如成并不讳言公司在服装、房地产、股权投资上的三条腿走路。在他看来,雅戈尔甚至完全有条件成为一个全国性的房地产企业。

  “从90年代开始,我们以雅戈尔品牌为主业,以贸易和房地产为两翼,分为3个产业来做。”李如成指出,雅戈尔目前已经形成了三大产业:品牌服装、房地产和股权投资。

  “雅戈尔和其他企业不一样的地方,一是拥有完整的产业链。分公司和网点以及品牌管理和零售管理都由雅戈尔主导;二是我们的产品从成衣到面料80%以上都是自己工厂生产的,有快速反应能力。”李如成称。

  在雅戈尔员工看来,控制从原材料到生产、销售整条产业链的好处是,抗风险能力加大。“比如今年原材料大幅上涨,我们掌控上游,就不会受制于原材料供应商,既可以保证雅戈尔成衣用料质量,还能向其他生产商提供产品,培养新的赢利点。”

  有批评者认为,在一些非主业的投资项目上进行短平快的投机,具有相当大的风险,一旦市场出现大幅度调整,很容易造成投资亏损,甚至令公司出现财务危机。

  雅戈尔对于这一质疑有自己的看法。相关负责人告诉记者:“雅戈尔是做实业起家的,实业一般无法几何级地增长。而房地产是成长型,有阶段性,也会有一些风险,资金投入也比较密集,目前正在向长三角地区延伸。今年上半年,纺织服装还有好的增长,但不会是很大的增长。投资方面,市值是缩水了,但很正常,探索型产业肯定是有风险的,但通过管理还可平衡。”

  李如成称,“如果我们没有进入地产和金融投资,今天的雅戈尔不可能有200多亿的净资产。”雅戈尔负责人称:“每个企业都有它发展的条件、背景,适应自己的就是最好的,他们的优势是包袱比较小,管理成本低。但是现在PPG模式也遇到了些危机,而且他们在品质控制和自主研发上没有能力。我们的这种模式,在现在商业分工越来越细的情况下,会有管理上的风险,也不被看好,但是要看怎么去整合。”

  “虚拟经营”比拼“多元并进”

  一边是要把“虚拟经营”的轻资产模式进行到底,另一边则是多元并进,不仅要建立庞大的纺织服装帝国,也许还会不小心成为全国性的房地产企业。不同的战略定位决定了企业的业务结构,美特斯·邦威把核心竞争力定位在品牌营销和设计能力上,而雅戈尔却把自己要发展的核心竞争力定位在营销渠道、品牌、生产配送体系和开发新品能力等多个方面。

  “美邦的模式在目标人群———年轻人中很有影响,符合年轻人的心理诉求。弊端可能是会失去一些机会,比如房地产,但是它有长久的竞争力。”北京赞伯营销管理咨询有限公司董事长路长全如是称。

  但即使“虚拟经营”的模式创新,也不是独门武器,同样来自温州的森马、高邦等品牌,也在把生产、销售等重资产环节外包出去,轻装上阵,快速扩展,成为虚拟经营模式的直接受益者。

  后有追兵的美邦以变通求长久。董事长周成建在日前召开的IPO网路演仪式上表示,美邦将继续以加盟方式,开拓和建设国内目前尚未被覆盖的三、四线市场,并在现有的市场营销网络中逐渐细分出品类专营店。也会对“虚拟经营”模式稍做调整———与前阶段纯依靠加盟商开店不同,美特斯·邦威计划在2010年前开出100家左右直营旗舰店,另外,美邦也希望能直接掌管20%左右的店铺和生产能力。

  而庞大的雅戈尔,则希望用IT系统推动对供应链的整合,让庞大的身躯某种程度上可以变得轻盈。雅戈尔的信息系统,要贯穿服装生产的每一环节,从面料、生产、配送到销售,在办公室就能看见每一件西服的生产和销售情况,每一家卖场的销售情况和每一批西服的配送情况。

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稿件来源:南方都市报
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