周成建:改变8亿件衬衫换一架飞机
发表时间:2008-09-05    作者:陈茜 发表评论

  周成建和他的美特斯邦威模式,能否成为中国服装制造业的样板?

  43岁的周成建虽然已贵为“首富”,但是在回答记者有关上市的敏感问题时,还是要先看董秘的“眼色”行事。在专家面前,他不怕显示自己的无知。

  “我有自卑感,因为我是来自农村的,没读过多少书;但我也有自豪感,行行出状元,就是做乞丐,我也要做乞丐的头。”周成建回忆往事时说。

  周成建现在就是服装制造业的状元。8月28日,他一手创办的美特斯邦威在深圳交易所挂牌,首日逆市大涨51%。他和女儿的身家合计超过了160亿元,成为中国服饰业和浙江省的双料“首富”。不过,美特斯邦威的独特之处在于,它并不生产服装。

  周成建生于浙江青田,那里是著名的石雕之乡。年轻的周成建曾做过泥瓦匠、木匠,后来学了裁缝,因为他觉得裁缝比较干净,不用干脏活。上世纪80年代,他离开青田老家,来到刚刚兴起的温州批发城。开始帮别人加工服装,后来自产自销,并创立了一个酷似舶来品的品牌:美特斯邦威。这时,周成建只是温州批发城的一名小裁缝,和批发城里的大多数老乡一样,靠简单的服装加工生意为业,每替人加工一件衣服,能赚几毛钱。不过,他逐渐意识到,真正的利润环节并不在制造,而在品牌、销售等附加值环节。

  1995年,周成建在温州开设了第一家自有品牌的专卖店。一次去广东考察时,周成建发现,广东企业长期为国外做代工,拥有良好的设备和熟练工人,但经常因为订单不够而使设备闲置。回想自己创业初期的代工经历,周成建想,美特斯邦威为什么不能请别人加工呢?他当即决定,与广东、江苏等地的大型服装厂合作,建立自己的“生产基地”。

  这就是美特斯邦威后来引以为自豪的“轻资产经营模式”,又被称作“虚拟经营模式”,即将生产外包,依托加盟商快速扩张销售渠道,自己专注于设计和营销,以更短的时间、更少的资金和固定资产,获得更快的发展,赚取产业链上更丰厚的盈利环节。

  根据业内统计,在整个纺织服装产业的盈利分布中,生产加工只占10%,其余35%和55%的盈利分别由品牌和渠道环节获得。将虚拟经营模式效益发挥极致的企业是耐克,它的产品畅销世界各地,但自己并不生产一双鞋。

  “我们要改变8亿件衬衫换一架飞机的局面。”周成建接受《财经》专访时表示。
  “8亿件衬衫换一架飞机”是中国前商务部部长、现重庆市委书记薄熙来的名言。一度成为中国出口加工业低劳动力成本、低能源价格、低附加值的形象写照。但是2007年以来,随着人民币汇率不断走高、原料和劳动力成本上升,很多制造企业面临着转型的困境。在浙江民营企业哀鸿遍野、普遍出口乏力的情势下,美特斯邦威成功逆势上市,成为其中的异类;曾被一些同行斥之为“抄袭模仿”的“轻资产经营模式”,也成为不少国内服装企业效仿的对象。

  目前,国内运用虚拟经营模式比较成功的还有李宁,但李宁也没有完全将生产外包。美特斯邦威不是第一家、却是将这种模式运用得最彻底的企业。

  “世界是我的,我也是世界的。不在乎你有多少资源,只在乎你能整合多少资源。” 周成建用20年的时间,得出了这一颇具哲理的结论。

  中国休闲服饰市场增幅惊人,但品牌高度分散。根据Euromonitor的研究数据,2007年,中国休闲服装市场规模近4000亿元,年复合增长率超过 14%。美特斯邦威的市场占有率高居首位,也只有0.95%。前12大休闲服饰品牌的合计市场占有率只有6.17%。  

  2000年,周成建做出了一个重大决定:将公司总部从温州迁往上海。但是,高层大多数人反对。不少人觉得在温州你都不是老大,到上海肯定死。周没办法,推迟了这个决定。但是,上海分公司和温州总部的矛盾已经开始凸显,很多追随周成建创业的高层都离开了。
周成建说,那段时候压力很大,想到这些创业伙伴纷纷离开,常常半夜哭醒。

  三年后,周成建如愿把总部迁至上海,开始大肆扩张门店。尽管上海的服装业基础很好,但由于这几年没人愿意做这种传统生意,反而给了他足够的发展空间。

  2007年,美特斯邦威计划在香港及内地市场A+H上市,最初希望融资5亿美元。后因市况骤变,一度推迟上市计划,融资计划也一再缩水至14亿元。

  一些业内人士认为,美特斯邦威逆势上市是不得已的选择。平安证券分析师区志航就认为,服装零售市场竞争激烈,不上市融资就不能扩大规模,很容易被竞争者追上。

  美特斯邦威计划将上市融资的14亿元主要用于建设68家1400平方米以上的旗舰店和形象店。其中,31家为直营店,37家为战略加盟店。

  国泰君安分析师张威认为,这意味着美特斯邦威经营思想发生了转变,更加重视固定资产的投资。此前,美特斯邦威很少直接持有物业,加盟店成本亦由加盟商自己支付。但是现在,随着城市核心商圈的店铺资源越来越稀缺,服装零售企业对门店资源的争夺也越来越激烈。

  美特斯邦威另一个需要克服的瓶颈是业务链管理能力。2007年,美特斯邦威研发投入仅占主营收入0.62%,而国际上标杆企业通常为5%。设计和营销通常被认为是服装零售企
业的双翼。

  周成建自己也承认,与ZARA等国际标杆企业相比,美特斯邦威最主要的差距就是供应链环节。

  ZARA是一家诞生于西班牙的成功服饰品牌,也是美特斯邦威学习的对象。其最大的成功之处,就是“麦当劳汉堡”式的“快时尚”。ZARA有近400名设计师,每年推出约12000款休闲服装;从设计图纸到上架,仅需7至20天。而国内服装企业,最多只能推出2000款,最短上架时间也需要半年。

  目前,美特斯邦威是提前半年设计出产品,每年召开四次订货会。而ZARA、ESPRIT等国际品牌,基本能做到每个月召开一次订货会,现货销售至少占1/3以上。现货销售越多,意味着库存越少,不必打折降价,但也对组织生产、运输、门店上架时间提出了更高的要求。

  “一件材料款式完全相同的服装,ZARA卖300块,美特斯邦威只能卖100块,因为ZARA的产品附加值更高。”周成建表示。

  “我们在每个环节上都有差距。目前只完成了5%,还有95%的空间可以去做。”周成建说。

  为了缩小差距,周成建邀请了王石和牛根生担任美特斯邦威的独立董事。据说牛根生在接受邀请时只有一个条件,就是“听话”,王石也是这个要求。“他们都是长辈,长辈说的话,当然可以虚心接受,即使说错了也会听。”周成建说。这个43岁的年轻首富,在面对比他更为成功的导师时,再度表现出了虚心好学。

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稿件来源:财经
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