这是一个存在明显需求，却至今无法独立“养活”哪怕一家全国性品牌的细分市场。

　　区别于年龄更小一点的婴童装市场和更大一点的成人装市场，国内12-16岁的“少年装”市场过去一直停留在理论可行、现实无奈的矛盾中，始终难于获得婴童装市场、成人装市场那样的成长速度。

　　尽管很多时候，少年装市场也被看好，让你无法忽视，因为家长们都在抱怨这块市场可供选择的服装太少，而全国这个年龄段有过亿人群需要购买服装。但到目前为止，现实中大部分业界从业人员仍将这块市场列为“禁区”，对于他们而言，可行商业模式的缺乏使得进入“少年装”市场的风险过大。

　　简单而言，这是一个尚待成功者证明可行的“市场蓝海”，一些人将其视为眼下可切入的完美商机，而另一些人则视为完全看不到希望的贫瘠之地。

　　市场规模巨大
   
　　几乎所有童装企业都认同眼下少年装市场的巨大规模。但对少年装眼下的市场机会，企业间的观点却产生了差异。

　　根据我国第五次人口普查时得到的数据，我国12-16岁人口当时就有1.2亿多人，占总人口的比重则达到8.75%，这表明，巨大基数背后隐藏着一个庞大的市场。

　　来自最近对北京少年装群体的抽样调查进一步印证了宏观人口数据所显示的机会，在我们对北京100名相关年龄层的中小学生的抽样调查中，我们发现，这个群体在校服的穿着之外，也存在一个巨大个性化服装的需求，调查显示，有30%的受访者表示他们需要3-4件衣服来应付不需要穿校服的日子，15%的受访者认为需要7件以上的衣服。同时，这些受访者中有80%称会在一个季度中购买至少一次服装，其中，10%的人购买行为是以半个月计算的，而30%受访者的服装添置是以一个月为单位的。

　　这些表明，尽管少年装群体大多时间都必须穿着校服，然而，对于校服外的服装需求依然强劲。

　　曾在日本生活过7年时间的刘学颂也是少年装的支持者，作为日本苏理希梦北京分公司的董事总经理，她认为这个市场的潜力足够大，而且到了切入的时期。

　　“在日本，少年装群体对个性化服装的需求是很大的，尤其是女孩，她们的需求量大致在成人的一半左右，而对于中国，我们认为这个群体的需求量大约在成人装需求的四分之一到三分之一之间，这是个庞大的市场。”刘学颂表示，“事实上，我们认为，随着国内妈妈的时尚度、穿衣文化与国际越来越接轨，以及互联网下的一代由于很容易接触到各类时尚资讯，相比上一代要更早成熟和独立，少年装市场有望短期内起来，现在可以说是切入的好时机。”

　　目前，苏理希梦在国内已推出了少年装业务。

　　缺乏成熟商业模式

　　刘学颂的乐观结论主要基于少年装市场的巨大基数和日趋“独立审美”群体消费层的形成。

　　然而，这些都无法掩盖目前企业对少年装市场的“有心无力”，即为什么面对这么大的一个需求，却少有企业涉及，甚至没有一家以此为主营业务的具有全国影响力的品牌，难道是因为大家都没有发现？

　　刘学颂承认，少年装无论在中国还是在日本，都是一个被忽视的市场，“如果你现在问我有哪些企业专门做这块市场，我想不起任何一家企业。即便在日本，也很少有企业专门针对这个群体做研究、开发产品，更多的是像无印良品、优衣库那样不分年龄、不分性别，只分型号、尺码做这个群体市场。”

　　T100童装有限公司总经理董文梅则更进一步指出，困扰中国少年装市场的最大问题在于，企业至今仍未找到适用于这个市场的成熟商业模式。

　　首先在产品层面，少年装仍未找到盈利空间，“现在中国做少年装的主要问题是，市场养活不了企业，而没有利润，谁会去做。”董文梅表示，“我们知道少年装是以童装为标准的，算童装的一部分，因此，国家对其品质要求和安全性要求比成人装要高，是按童装标准走的。同时，由于这个年龄段的小孩长得太快，其用料成本远远超过婴童装，与成人装是相差不大的，这些直接增加了少年装的生产成本。但少年装却无法在售价上超越童装标准，因此，直接造成企业无法实现盈利的现状。”

　　根据董文梅提供的数据，目前，T100生产的每件少年装使用的面料至少可以生产两件一般儿童服装，成本至少比童装高出二分之一，然而，售价却无法提升。

　　“在中国，如果商场里一件少年装标价几百元，比一般童装高，家长就会觉得太贵，就会说儿童服装怎么跟成人装一个价，进而有抵触情绪，使得我们的提价异常困难。”董文梅表示，“就因为这种情况，到目前为止，我们的少年装业务也是不盈利的，我们是靠童装等其他业务的盈利来养活少年装业务的，这也是市场上少年装‘稀少’的主要原因。”

　　其次，在渠道上，少年装的发展也面临巨大阻力。目前，国内商场只有年龄偏小的童装区，没有专门设置的少年区，因此，少年装甚至难以找到售卖的场地。

　　董文梅表示：“在我们私下跟商场方面的人士沟通时，我们都认为双方很难在少年装这个品种里实现双赢，由于商场是要追求利润、追求平效（每平方米的效益）的，因此他们是不愿做少年装的，不会设少年区，也不可能给童装很大的经营面积，因为童装比成人装的售价要少许多，更不用谈提不上价的少年装了，这样一来，我们也不可能在本来面积就少的童装区设置不盈利的少年装区，由此，少年装实际上是缺乏售卖渠道的，这也是为什么那么多家长抱怨少年装难买的原因。”

　　造成国内少年装市场缺乏合适商业模式的最根本问题，或许是少年装品牌培育的风险过大。

　　Ｔ１００在成立之初曾专门聘请顾问分析少年装市场，看有没有可能将少年装业务定位成公司的主营业务，不过，这种设想最终因风险过大未获通过。

　　风险主要表现在如果将少年装市场定位成主营业务，就意味着需要在很短的一个时间内创造一个受“少年”认同的品牌，通常是４年左右。如果不能成功创建这个品牌，其所针对的客户群，即那些刚刚开始“自立”、形成初步品牌意识、并开始独立判断、选择服装的“少年”就将马上跨入“成年”，这个牌子对于他们而言也就完全失去了意义。

　　而４年对于任何一个品牌的创立，都是一件困难且风险巨大的事情。

　　“在我看来，除非有人特别有钱，不在乎投资的回报，只求做品牌，大力投入先养品牌，这样或许有可能成功带动起这个市场。否则专门做这块市场，暂时我们没有看到任何希望。”董文梅表示。

　　如何进入“蓝海”
　
　　缺乏符合国内市场环境的盈利模式是困扰少年装发展的重要因素，而对于像苏理希梦这样的外来和尚而言，困扰他们的还有少年装的定位问题。

　　刘学颂表示：“这个市场的难点在于定位模糊，我们很难对我们的客户群进行有效分析，像年龄更小一点的儿童，我们都知道他们是完全听父母的，商家只要考虑到家长的需求就够了，而更大一点的成人则完全自立，商家也只需要考虑成人的需求。但少年装这个群体，你很难抓住他们的真实需求，他们开始独立，又有自己的想法，但买服装还是用父母的钱，很多时候商家很难判断究竟是小孩决定购买，还是父母决定购买，或者是双方共同作用，由此，商家在这块市场是很难做市场分析、研发和促销活动的。”

　　刘学颂的定位担心，在我们对北京少年装群体的抽样调查中也得到了体现，根据我们的调查，有４５％的少年装人群表示平时的服装购买由本人决定，剩下５５％的人中则表示由父母购买，而在５５％由父母购买的“少年”中，其中，３０％的人表示父母帮其购买服装时征求了他本人的意见，而另７０％的人则称父母为其购买服装未征求过孩子的意见。

　　这个调查显示，父母购买与本人购买大致平衡，也有相当一部分的购买行为是少年装受众与父母共同磋商后的决定，由此，这也表明企业对于少年装购买主体的判断将相比其他类型服装要更难且更富于变化，同时，也意味着风险的增加。

　　目前，从宏观数据看，１2－１6岁的少年装市场是庞大而吸引人的市场蓝海，然而，在这片蓝海中实际上却缺乏以此为主业的成功的开拓者，一个相互对立而又令人费解的矛盾由此显现。一边是家长缺乏相关产品的普遍抱怨，而另一边则是利润不足，商家的不愿进入。

　　有什么方式来解决这一问题。从而使蓝海真正得到市场承认。

　　对此，董文梅的做法是坚持培养，寻找新的营销诉求点。

　　“我们不知道这个介于成人装与童装之间的市场会不会有利润，但我们在大家都不赚钱的情况下仍会坚持培育它，就像亲子装这个概念刚出来一样，也是不盈利的，我们是在用纺织、家居业务提供的资金坚持做这两个市场。”董文梅表示，“现在亲子装获得成功，是因为这个营销新概念成功开辟出一个成人装市场，价格做上去了，高出童装二分之一左右，因此，我们也在寻找少年装的价格提升途径。而只有少年装有利润空间，家长们的‘买衣难’才有望解决。”

　　而解决家长们“买衣难”问题的另一个方案，现有少年装品牌或许可以从延伸品牌年龄跨度入手，如果少年装品牌的发展因为无法获得足够利润，及品牌对受众“有效期”过短而受到限制，可以考虑打造一个模糊年龄限制，并使受众年龄向后延伸的品牌，比如像李宁，真维斯这样的品牌推少年装业务将能绕过困扰少年装品牌的一些风险问题，首先，这些品牌借助原有影响力能极大增强品牌的议价能力，家长们在购买这些品牌的少年装时，尽管接近成人装价格，但考虑到是整个品牌在其他年龄段，尤其是成人装所形成的影响力，将会更容易接受。同时，由于品牌受众年龄跨度大，向后延伸，相应的品牌培育成本及风险都要小得多，有利于低成本使少年装受众群体迅速接受该品牌，并长期拥护该品牌。