实际上在金融海啸来临之时，吴邦东就做好了充分的应对准备，2009年庄吉在服装业务上仍保持了较好的发展势头，销售收入达22亿，远超其2007、2008年的水平。吴邦东是怎么做到逆风飞扬的？“我们以变应变，采取了攻防并举的策略。”吴邦东表示。

　　消解现金流危机

　　据业界数据显示，2009年中国服装行业的产量增幅与去年相比仅在6%左右，出口量萎缩了10%。庄吉所在的浙江省上半年产量为18.68亿件，同比增幅仅为0.49%。吴邦东表示，金融危机不仅给品牌服装企业带来了严重的影响，也给服装产业链上的其他企业带来了较大的冲击。受其影响，上游加工企业资金收拢期缩短，下游终端代理商拖延货款，这给身处中间的品牌经营企业带来双重的资金压力。在经济危机的时候，管理好企业的现金流是第一位的。吴邦东认为，现在很多企业倒闭并不是企业的生产能力、产品质量有问题，关键还是现金流出了问题，因此面对危机最主要的是防备现金流危机。

　　吴邦东表示，中国服装行业的现状是“大而不强”，自纺织服装配额取消后，中国服装虽然出口稳居世界第一，但国际贸易壁垒仍阻碍着国内企业的发展，创新与转型成为产业发展亟待解决的“天花板问题”。吴邦东认为，未来单纯的贸易无法满足企业的发展需求，在品牌建设上，本土服装企业需要着眼长远，从一点一滴做起，不断给品牌加分，给品牌附加值添加筹码。“做好了品牌，通过品牌价值让服装业的现金流动起来，那么现金流危机自然会得到有效消解。”吴邦东表示。

　　走品牌发展之路已成为中国服装业的共识。在吴邦东看来，未来10年中国服装消费将释放出更大的品牌能量，这对国产服装品牌而言是一个升级转型的机会，一是布局国内市场，二是进入国际市场。

　　企业自我升级的路径

　　当前，国内企业的外贸风险依然面临欧美对中国纺织服装业的反倾销压力，在这个充分市场竞争的产业，虽有一定的国家政策支持，但在吴邦东看来，服装行业企业要实现可持续发展，最终还得靠企业围绕市场需求来实现自我升级。

　　首先是加强终端建设，品牌企业应加大国内市场网络的建设，加强终端管理。

　　其次，提升产品品质，狠抓质量管理，加大产品开发力度，提高产品附加值。吴邦东表示，在未来一二十年内，庄吉将走一条高附加值的品牌之路，转变数量型为品质型的出口模式。

　　第三是降低经营成本，加强内部管理，提高管理效率，全面实行预决算管理。吴邦东认为，当企业发展大了，严格控制管理成本、采购成本、物流成本并做好节能降耗工作，就变得极其重要。

　　第四，延伸品牌效应，拓展新的发展空间。这两年来，吴邦东明显感到细分市场的竞争在加剧，虽然品牌服装企业并不见得有增加，但因市场需求而变化的细分市场吸引了更多企业进入。庄吉也尝试进入了全国婚庆购物市场，借助庄吉的品牌影响力和多年服装经营积累起来的人才资源、营销渠道资源等优势，推出一站式婚庆用品购物品牌“吉婚坊”。

　　第五是通过上市使企业获得造血机能。吴邦东表示，受金融危机的影响，银行对中小企业的放贷越来越谨慎，这对正处于危机中特别是现金流贫血的企业而言非常不利。庄吉在积极争取银行扩大授信的同时，也进一步加快了上市步伐，欲通过改良融资渠道，变单一银行债务融资为银行债务融资和金融市场债权融资相结合的多渠道融资，筹集更多的发展资金，降低资金使用成本，增强企业的造血能力。