中国男装企业目前面临三大难题：
　　
　　一、消费观念增强，需求差异增大。从国际男装消费的演变中我们可以看到，收入经济的提升会相应改变消费者的消费需求，中国的消费市场同样也存在着三阶段消费变革，然而这种变革的时间不再是以1个或2个时代为基准，随着各类信息媒体的发展，中国消费者与国际间的消费趋势在明显趋于拉近，中国男装领域的消费演变从起始到高峰及至衰退仅仅经历了15年的时间。在更多的消费者追求个性化、时尚化的着装诉求，在生活、工作多样化的今天，以西装为代表的商务类服装，已经不再是精英人群的特有标志。而对于中国男装企业动辄十几万、几十万件的生产规模，又怎会形成个性与需求的消费呢。
　　
　　二、研发基础薄弱，创新能力欠缺。从中国男装产业的各个发展期中我们可以看到，中国的男装生产企业可以统称为生产规模型企业，拥有强大的生产优势。然而，在需求多样化的消费市场中，中国男装企业却极其缺乏研发能力，包括：高极面料的研发能力、新型服装款式的创新能力、制做工艺的开发能力以及品牌升级的提升能力。究其根本，一方面是中国男装企业不敢做。在对消费市场把握无力的前提下，规模型的生产只会带来规模型的成本负担；另一方面，是中国企业不愿做。中国的消费市场很庞大，虽然在一级市场或高级消费市场不能够获得利益，但还能够在二级、三级市场中占有主导地位。欠缺的创新能力与进取意识是阻碍中国男装企业发展的拦路石。
　　
　　三、管理资源单一，渠道合作欠佳。中国男装生产的前五强，基本上都拥有自己独立的产业供应链。例如雅戈尔，从前期的面料生产到后期的服装加工、货品物流至最后的产品销售，拥有完整而全面的供应链体系，投股、参股、自有的企业达到了几十家。因此，在这种规模型的经营模式之下自然会产生内部管理资源的单一和渠道合作匮乏的现象。在拥有了强大的企业规模之后，也相应地带来了经营风险的提高。国际服装品牌的发展历史告诉我们：只有善于利用合作伙伴的资源与资金，通过多方资源的融合与利用才能够使企业把握经营方向。所以，缺乏有效的资源管理，无法促成优势渠道合作是中国男装企业的压脚石。
　　男装发展Ｎ种选择
　　
　　因此，中国男装企业的未来发展，既不是短时期内可以解决的问题，也不会无可救药、就此消亡。品牌化的发展将是中国男装产业发展的良好选择，但却不是唯一的。在找到发展的结点之后，接下来是应该选择何种方法去进行改变，几个案例值得我们去参考。
　　
　　雅戈尔模式——品牌的规模经营。如果说杉杉的经营模式是“放”，那么雅戈尔的经营模式便是“收”。它将各渠道资源完全归于集中，包括原营销网络中的专营店所有权，在旧的产品体系中，加强纵向产品线的开发，形成品牌的纵深效应。在面对高档消费阶层选择“金色雅戈尔”，而大众消费层则继续沿用雅戈尔品牌的境况时，品牌能够适应不同消费阶层，并在经营形式上推出自有的规模型经营模式，以企业及品牌的实力规模达成积少成多的经营格局。这样一来不仅能够提高信息与管理的执行力，而且能够在资本市场中获得较高的收益。
　　
　　七匹狼模式——品牌的深入经营。七匹狼１０年的品牌化发展，从初期的“中国夹克之王”到新世纪的价值型品牌，完成了一个企业从产品经营到品牌化经营的道路。七匹狼通过对品牌的打造形成了以品牌资源为核心，品牌产品多样性的经营模式。其领域涉及到烟、酒、家纺、配饰等各个产品体系，使品牌的价值实现最大化的应用。另一方面，七匹狼在品牌文化塑造方面也成为了中国男装品牌的楷模。通过对狼文化的解读，使品牌的文化与生活，工作中的角色个性进行融合，最终形成了品牌附加值的提升，也是专一品牌化资源经营的代表。
　　
　　夏蒙模式——品牌与加工的契合经营。夏蒙是老牌的西装加工生产企业，在走过了一条不太成功的品牌化经营之路后，再次回到了加工生产之中。然而，这种返回不是不进则退的表现，而是通过资源合作、品牌合作的方式达成的。夏蒙与杰尼亚的合作，是一种各取所需、双赢互惠的结果。夏蒙也通过这种与国际顶级男装品牌的合作，一方面使企业的资源得到最大化的利用，将原有生产不足的加工线转化为经营利润；另一方面，通过与国际品牌的合作获取对方的经营协助。例如产品营销渠道的合作，产品制作与加工工艺的提升，品牌管理与市场经营经验的交流。夏蒙模式是一种发挥旧有生产资源，提升后续品牌化发展的成功之路。
　　
　　当然，中国男装的发展不仅仅是几个企业的成功与失败所能够决定的，也不是企业能够通过自主改变而能够达成的。当中国走出了消费匮乏时期，这种改变则是社会发展的产物，也是企业面临产业升级，提高生存价值度的一种表现。