金融危机给中国服装行业带来深刻思考：中国服装应该从简单的加工制造升级，应该从供货链最底层的、附加值最低的生产环节，向供货链高附加值环节转型。整个产业大环境到了转型的时候，买手模式符合了这种转型需要，而中国式的买手模式必须融合代理模式实现自身发展。

　　买手模式与代理模式之异同

　　买手模式是指经营流通环节的企业，依据市场的实际需求，进行货品买断式经营的一种形式。买手模式是由买手拿着钱去买货，由商家掌握着货品主动权的买断式经营。买断式经营资金占用多，灵活性差，商家风险自担，但同时商家也掌握了定价权。买手模式担负着更多的风险，但也掌控着更多的权利。例如强势的议价能力、主动采购权、更大的利润空间等等，这些因素使得零售商在市场竞争中有着更优势的地位。 

　　代理模式是由代理商拿着货去卖钱，厂家掌握着货品主动权的一种经营形式。代理模式资金占用少，灵活性强，商家厂家风险共担，但定价权是由厂家掌握的。相比较而言，代理模式风险低、资金灵活、库存可调换。但当代理商将风险转嫁给供货商的同时，也失去了主动权。

　　买手模式的革新意义

　　过去，中国的服装企业以生产加工为经营重点，利润低，管理简单。随着劳动力和生产制造成本的不断增加，低附加值、缺乏技术含量的规模化生产制造越来越失去其优势，中国的服装产业正在经历一个从制造向市场转变的过程。转变的核心就要向流通环节要利润。买手是从流通环节对货品进行管理的角色，采用买手模式才能使品牌走出单纯加工制造的局面，实现高附加值增长。
短缺经济条件下的制造业格局是生产决定流通、流通决定消费。制造业供货链特点是在供货链结构中，由工厂先生产出来产品，再向商业零售终端流通。“以产定销”，销售环节的一切利益服从于工厂经营的前提，服从于产能最大化的经营目标。
市场经济条件下的商业格局是消费通过流通决定生产。未来服装产业发展趋势是终端服务顾客至上市场第一。商业格局核心在于终端销售，以周到的服务、高附加值的产品、舒适的购物环境，通过销售过程美化人们生活，从中赚取利润。在商业模式的供货链关系中，买手按照市场销售的需求配给货品，将供货商资源进行有效整合。“以销定产”，加工制造环节以服从于市场需求利益为前提。流通环节将会在供货链中发挥着越来越重要的作用。买手模式的以市场为导向的垂直整合能力将会越来越显示出其优势。

　　买手实务

　　进货管理——采买订货

　　制造业格局下的供需关系是以产定销。企业根椐生产能力制定货品投放计划。生产加工决定市场销售，流通环节的一切利益需服从于工厂经营的前提，需服从于产能最大化的经营目标。

　　商业格局下的供需关系是以销定产。买手根据市场需求进行订货采买。加工制造环节必须服从于市场需求利益，工厂为市场销售环节提供生产加工服务。

　　采买订货要抓住以下要点：销售额指标制定、采购预算计划、上货波段计划、采购预留、经典款、时尚款分配比例、品类配比、颜色配比、号型配比、价格配比。

　　价格管理——弹性定价

　　传统制造业的定价策略是固定加价率。在生产制造成本上累加一个固定的比例数值，确定为售价，体现了短缺经济时代刚性需求的特点。

　　买手模式定价策略是弹性定价。以市场需求的角度考虑价格的高低，做为定价出发点，从而制订出一个恰好让消费者能够产生购买需求、又能够争取最大利润的弹性价格。在买方市场条件下，消费者的需求直接左右着市场的供求关系。生产成本的高低并不会成为消费者购买商品的主要动机，以卖方的生产成本为基数制定零售价，并不会讨好消费者。买手模式定价策略包括市场价格调研、平均毛利率核定、基础价格设定、价格弹性调整等几个部分。

　　库存管理——货期控制

　　制造业模式的货期管理由于是生产决定流通，以大工业生产的方法管理货期，缺乏当季货品当季消化的观念，造成库存货龄过长、终端屯货、库存过量，从而导致经营效率低下等诸多问题。

　　买手模式的货期管理由于是流通决定生产，买手通过运用上货波段调控、周转率监控、合理库存量计划等手段，实现对进货的管理、控制库存商品的货期，以达到存货的定期更新和有效周转。

　　库存管理单单靠控制仓储库存是不够的，对库存的管理应该是贯穿于整个需求与供应链大流程各个环节的管理。要控制以下几个要点：市场预测与订货计划、上货计划与交货期、库存预测与计划、安全库存设定与监控、货品投放与调剂、周转率、快速反应。

　　买手模式是代理商的极佳选择