上品折扣定制化商品 销售年增长率平均40%
发表时间:2010-06-10     发表评论

  凭借销售折扣商品起家,上品折扣已经走过了十年。最近,这家探索折扣模式的公司又出新动作,首批“定制化商品”已经面市。

  所谓的“定制化商品”,就是提前半年与知名品牌商预约下一季的款式,在质量与潮流元素不变的情况下作出部分“减法”,在价格上形成优惠。最近一段时间,第一批定制的鞋子已经上市销售。下一步,则是对于衬衫、羊绒衫的定制。

  5月31日,上品折扣副总经理尹松介绍说,在零售百货的业态中,中国在折扣业态中缺失,公司充当着探索者的角色。另外,上品折扣的电子商务平台也已经上线,线上线下扩充着“上品”与“折扣”的理念。

  【第一部分】 创业篇
  折扣是可以做大的生意

  和上品折扣的名字一样,这家公司创办的诱因是一次打折促销。

  上品折扣的创始人叫李炎,曾经是香港PATTY(芭迪)品牌华北地区总经理。PATTY主要是做鞋子,在北京的各大百货商店都有销售。

  百货生意面临的问题是,一到换季时,新品要继续推,而库存则要尽快地转化成现金。在1997年的时候,为了清理库存,李炎在国贸的店面尝试做了一次促销。而在那个年代,品牌产品打折的举动在国内几乎还没有。

  据上品折扣副总经理尹松介绍说,当时只是打了8折,火爆的程度超出所有人想象。在那间300平米的店面,因为来抢购的人太多,他们不得不把卷闸门拉下来一半,等出去几个人,才能再放进来几个人。即便如此,依然有众多的消费者排队等候。

  有了这次经验,李炎意识到折扣是一个可以做大的生意,要是能把十几个品牌联合起来打折,肯定效果会更好。于是,他萌生了一个开一家全部以品牌折扣为主卖场的想法,一年四季都卖折扣商品。

  2000年,李炎租下了王府井工美5层的铺面,开启了卖折扣商品的尝试。尹松介绍说,当时好多人都说李炎疯了。因为王府井步行街已经有那么多的百货商场,挤在一堆百货中间开店,实在不是个好办法。问题随之而来,因为5层不算一个好位置,怎样让消费者上去购物是一个问题。

  李炎想出了一个办法,一个品牌常规占地面积在30到50平米,但大规模减价时就扩展到300到500平米。另外,他几乎不间断地开展主题营销,比如羽绒服主题、春装主题等等。

  当时,李炎还尝试了反季节促销,比如反季节卖羽绒服,卖的产品和对面百货商场的东西一样,但价格只有一半。凭借一次又一次的主题营销和反季节促销,上品折扣逐渐打出了名气。

  现在,上品折扣在北京有七家店面。他们通过统一的商品经营中心,来管理个性化的不同产品。尹松表示,公司去年的销售额超过10亿元,成立10年来,每年的增长率平均在40%左右。

  招徕3000多个品牌

  上品折扣亚奥店,是该公司在京七家店面中最大的,面积1.3万平米。

  与传统的百货商场不同,上品折扣的物品陈设与购物环境是另外一番光景。进门后的第一感觉是,这是一个随便淘货的地方。但当你扫一眼周围的品牌,全是adidas、Nike、ELLE、皮尔卡丹、达芙妮等知名品牌。而在货架的醒目位置,则是“1至5折”、“5至7折”等字样。

  记者背着双肩包,在两个货架中穿行都觉得困难。因为货品摆放得密密麻麻,有时不得不侧身才能通过。

  “我们对商品的密度有要求,指头插进去要有密度感。”尹松说,在他们这里,商品的可选择性要格外高,在那么多的商品当中,肯定能选择一款你合适的。

  这也和上品折扣对于消费者的定位相吻合,该公司的定位是“对品牌有认知度的理性消费者”。尹松表示,他们也研究了什么样的消费者会在上品购物,答案是必须是理性的,而不是花多少钱去和别人比。

  尹松还记得,他第一次到上品的时候,第一感觉是“这里的商品是真的吗”。因为商场很简陋,卫生间等设施的感觉都不好。后来有一次无聊时过来仔细比较了一番,发现确实是正品。

  “每一分钱都需要抠,我们所有的店铺几乎都不在一楼,大多数是二三楼。”尹松表示,他们最大的成本支出是房租、人工以及运营费用。二三楼的租金相对较低,加上基本不装修,在采用连锁的管理模式后,完全可以做到折扣。

上品折扣总经理助理刘宏表示,他们现在有1000多个供应商,品牌有三四千个,全部可以做到折扣销售,供应商趋之若鹜。

  不过,对于百货零售业态来说,最关键的莫过于消费者体验。对于此,尹松也表示,公司正在改变体验性,比如提供稍微好一点的购物环境、好一些的试衣间之类。但其认为,上品折扣存在的价值是让商品到消费者的距离最短、成本最低。

  提前半年确定营销主题

  “今天这一时间点的销售,是三个月前定下来的,并不是上周才决定要卖什么东西。”尹松说,营销不是说产品到店了,才去宣传。而是提前半年,把所有每一间店面在未来几个月中,大致确定每两周卖什么品类、什么品牌组合为主,所有的营销手段是什么。依据半年的“主题PK”,每两周都有不同的营销主题出现。

  那么,如何才能在半年前就作出这些判断,依据是什么呢?尹松表示,比如像基金,你如果是南方成长性基金的投资总监,你要决策你的地产配多少、金融配多少,你要做很基础的研发,使得这个组合的价值最大化。这个判断基于两个概念,一个是历史的积累,一个是对未来的走势判断,这个道理同样适用于服装行业。

  尹松表示,做这个判断时,原来是数据积累给了我们一些基础的工作,比如去年卖这个东西很成功,今年就可以大致确定这间店的5个、6个品类各定百分之多少。同时,要对未来有所判断,一个是天气,一个是对竞争对手、消费和流行趋势做预判。比如今年有世界杯,肯定在运动和户外品牌要多配。这是长期规划,不是计划经济一成不变。大的规划是在市场部作出的,然后由规划部作出微调。

  当然,提前半年的规划并不是全都准确。就拿2008年春天南方的雪灾来说,当时好多企业原计划是要推新品衬衫,但由于天气原因,衬衫滞销。

  尹松坦言,失误每次都存在,但做连锁能打80分、70分就够了。公司把失误率控制在20%、30%之内,同时依靠快速调整的机制,这已经是最优化了。

  销售员人人手持PDA

  如果你去过上品折扣的店面,会发现这里有一个很有意思的现象———所有的销售人员都拿着PDA(手持电脑设备)。如果你看中了某件衣服,销售人员会用PDA打出小票,你再去收款台结账。其实,这个小小的PDA,使得上品折扣成为全国唯一一家做单品数据管理的百货公司。

  国内的传统百货公司实行联营制的经营方式,请来品牌商比如Nike来开门店,最后根据品牌商的销售额实行流水倒扣。供应商进来之后有一个户头,结账的时候,卖了多少知道,但卖了什么不知道。近几年来,如何有效地掌控单品信息成为百货业共同关注的一个话题。

  尹松说,上品折扣的每一件商品信息都在数据库中,依靠这个平台,可以方便管理,及时了解库存信息。由于有了单品管理,另外一个意义是,可以与品牌商分享信息,了解什么类型、什么价格是最好卖的。

  不过,PDA的上线,却是一个艰苦的心路历程。如果想卖出东西之后有第一时间反应,商家的销售人员就必须有终端,要么是电脑,要么是手持终端。电脑的话,成本太高,于是就选择了PDA。通过功能需求最小化,满足目前的状态就可以了。

  通过PDA,导购对进驻上品折扣的商品集中录入,实现单品管理,构建基于所有店面的统一数据库。而在销售时,导购必须通过PDA开票,这意味着每一件商品售出后,供货商都可以通过上品折扣的“远程查询系统”实时查询到在上品折扣所有店面的货品动态,从而实时掌握并调配商品。

  “传统的百货连锁只是‘商号的连锁’,只有做到统一的单品数据库,才能使边际成本下降。”尹松认为,中国是一个供给过剩的市场,比如随便找几个人开店招商,也可以把商场摆满,但摆满之后怎么办,持续优化的过程才是关键。

稿件来源:新京报
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