“我这次来上海主要是主持Coach上海旗舰店的开幕，然后回美国短暂停留，三周以后还将来上海，看世博。”Coach公司全球董事长兼首席执行官弗兰克福正在加快来华节奏：“上海的时尚感正日益接近纽约。”

　　但弗兰克福明白，经过以LV、PRADA、GUCCI等为代表的欧洲奢侈品十多年来的轮番薰陶，中国的消费者对于奢侈品的理解显然被严重“欧洲化”了，即简单地认为奢侈品等于物稀价贵。恰恰相反，弗兰克福是要将奢侈品从众人膜拜的神坛上拉下来。

　　Coach在美国本土经济跌宕起伏中，为企业界树立一个标杆。截止3月27日的财报，前9个月，公司全球销售净额达到26.57亿美元，较2009财年的前9个月上涨了8％，其净收入则比同期上浮11％，实现5.39亿美元，另外，董事会已通过翻倍现金分红方案，将标准提升至年均每股0.60美元，并承诺于7月发放给股东。

　　尽管公司业绩出色，但弗兰克福却清楚，Coach的全球业绩结构不均衡性，将是明日之忧。“Coach有高达70％的贡献来自北美市场，而亚洲和欧洲市场则是公司未来的调整方向。”弗兰克福决定，2010年的工作重点将是扩大Coach在这两大市场的权重。

　　我们还会回来!

　　2008年美国本土爆发了金融危机，让弗兰克福着实惊出了一身冷汗。

　　在2008年12月27日，Coach业绩大跌，净收入下降14％，仅收2.17亿美元。弗兰克福不得不公开表示：“这是我在公司30年的任期中最困难的时刻。”幸运的是，弗兰克福并没有遭到投资者的抛弃。“就Coach而言，如果弗兰克福不能带领公司走出低谷，没有任何人可以成功。”来自投资者的肯定，是对弗兰克福信心的有效刺激。

　　弗兰克福过去30年经历过无数次的企业危机。最典型的就有两次：一是“卖掉”Coach;二是“败走”欧洲。“每次危机，总是祸中有福。”弗兰克福表示。

　　“卖掉”Coach发生在30多年前。当时弗兰克福从政府雇员转行到由Lillian Cahn和Miles Cahn夫妇创办的Coach公司时，Coach被时尚界带有贬意的戏称为“妈妈的手袋”。为了改变在时尚界的地位，弗兰克福做了两件事情：第一，将手袋设计更改为色彩缤纷，并引入时尚元素以年轻化，同时在麦迪逊大道开设第一家专卖店;第二，说服创始人，将品牌卖给百货业巨头—Sara Lee，而选择Sara Lee一方面得到发展资金，一方面又能在Sara Lee不干涉旗下品牌经营的授权下，保持品牌的独立和自由度。这两招，后来成了Coach咸鱼翻身的立家之本，Coach由此开始了奢侈品的征途。

　　弗兰克福明白，Coach要想在世界奢侈品阵营中立足，必须要敲开欧洲之墙。美国品牌想在拥有奢侈品话语权的欧洲生存并不容易。Coach在欧洲仅仅只用了10年就宣告自己的失败。不过，弗兰克福撂下过一句话：“我们还会回来!”

　　回到美国，弗兰克福思考的是，如何寻找一条适合自己的路?

　　弗兰克福发现美国人天生对于创新产品有着更大的需求，这成为Coach的竞业方向。“需求不仅适用于普通民用商品，同样在美国人的消费观念中，奢侈品也应该如此。”弗兰克福再一次革新了Coach品牌的定义，提出了“3F理念”，即Fun(有趣)、Feminine(女性化)、Fashionable(时尚)，从而将原来只关注色彩设计，上升到了以消费者需求的商业本真上。2000年，Coach迎来了又一个里程碑，这一年Coach脱离Sara Lee而成功上市，并正式提出“唾手可得的奢侈品”理念。

　　之后的9年，Coach在本土成功超越LV，其年销售额成长到超过30亿美元，并成为全球手袋和皮具用品的第一大品牌。

　　不过，弗兰克福明白，今天给他信心的投资者或许明天就会离开，他们在乎的是你的盈利能力。

　　反奢侈品商业悖论

　　仅仅只用了2009年一年时间，弗兰克福就用漂亮业绩回报了投资者。在解释何以能够抵御金融危机下消费者信心的下降、市场低迷的时候，弗兰克福表示：“我们所取得的业务增长凸显了Coach灵活经营业务的能力。”

　　所谓“灵活经营业务的能力”具体内容是什么?是如何运用于实战的?

　　在弗兰克福的战略中，不是采取裁员、节约成本、关闭店铺等这些保守做法，而是打破奢侈品这种特殊产业的商业悖论。

　　由欧洲开创的奢侈品商业中，一直存在着百年不变的传统意识。就是奢侈品设计和销售，完全不顾消费需求，而商品款式奉行按一年四季出新款原则，且拒绝批量生产和创新，坚持物稀价贵，并仅以富裕阶层为最终消费对象。但金融风暴来了，原来庞大的奢侈品消费群的荷包干瘪，直接打击到全球奢侈品公司的利益。

　　消费群过窄、不关注消费者需求—这是弗兰克福最反感的欧洲奢侈品经营之道。在他看来，不仅要坚持打破该商业悖论，而且更要坚持Coach在美国本土曾经超越LV的做法。

　　弗兰克福反奢侈品商业悖论有三个关键做法：

　　其一，和“设计引导消费”相反，生产完全按照“消费引导设计”;其二，和按四季出新款相反，打破季节限制，每月投放新款以刺激消费;其三，和坚持原厂生产不同，将供应链配置到发展中国家和地区，降低采购成本，加快市场供应。

　　就消费引导设计而论，Coach在金融危机中推行的Poppy系列最具代表性。弗兰克福的解释是：“金融危机中，很多人产生了悲观、消极的情绪，而Poppy产品颜色跳跃，印花涂鸦是它的特色，并将目标人群锁定在16～25岁，但同样刺激了25～45岁的职业女性。”

　　实际上，Poppy系列的市场功效在于两处：一是抓住消费群心理需求，进行色彩营销;二是由于该产品的年轻化设计，从而将手袋平均销售价格由325美元降到了260美元，刺激了消费。

　　弗兰克福认为，Poppy系列是一个在金融危机中对人具有“疗效”的产品，“因为，看到它的人，就是会心一笑。”弗兰克福表示：“过去6个月，Poppy产品成为公司重要的收入平台，全球增长12％～13％，目前已占整个产品体系的20％左右，趋势非常强劲。”

　　而就每月投放新款而言，弗兰克福提到了公司有一个被称为“消费者研究”的项目。

　　“消费者研究”实际是Coach的经营核心，主要任务是对消费者行为进行分析，以最后判断出目标女性的需求，从而提供弗兰克福和他的团队决策。实际上，反奢侈品常规商业的每月新款投放，即来源于“消费者研究”的报告。

　　“每月新款投放，实际与消费者光顾的频率基本同步。这种做法成为过去10年收入增长的重要原因。”弗兰克福表示。

　　另外，将供应链转移，弗兰克福认为这是控制成本、加快公司运营节奏的全球化趋势。“考虑到我们的产品线更新速度不断加快，我们加大了从新的国家采购面料的力度，如从位于中国和印度的纺织工厂进行采购，此举让我们在降低成本的同时也加快了市场供应的速度。”弗兰克福表示，Coach目前已在超过11个国家有生产基地。

　　“日本模式”移植到中国

　　就全球业绩贡献结构而言，改变北美市场独大的现状，是弗兰克福接下来的努力方向。

　　Coach全球的收入实际上70％来自北美市场，此外，惟一可提供贡献的是日本市场，其产品在该市场已突破15％市场份额。能否将“日本模式”移植到更多的市场，这是弗兰克福最迫切的事情。

　　无疑，作为全球第二大奢侈品消费国—中国，其奢侈品消费总额达94亿美元，全球占有率27.5％(截至2009年12月)的巨大市场量，是弗兰克福的梦想之地。但如何去挑战?

　　弗兰克福的办法就是，将“日本模式”移植到中国。而Coach的“日本模式”就是，先扶植代理商，等到代理商做强、做大，然后出资收购，最后掌握经营控制权。在中国，弗兰克福已经在2009年4月从香港代理商俊思集团手上回购了大陆业务权，从而为自己独立运营铺平了道路。很显然，对于过去Coach在中国仅有的3％奢侈品市场份额，弗兰克福并不满意，他为Coach在中国制定了一个目标：要在未来数年内，将3％增长为10％，并进入前3位。同时要求Coach截止2013财年增开50家旗舰店。

　　现在，Coach中国公司在等待了一年半时间后，终于在上海最繁华的淮海路上觅到一块宝地，其旗舰店规模也超过Coach在日本任何一家门店。弗兰克福野心不小。

　　“接下来，我们将率先在欧洲奢侈品的中心法国巴黎开店，时间是6月，之后12个月里，也将进入西班牙、英国，未来计划是在欧洲开设13家门店。”弗兰克福并不甘心10年前在欧洲的失败。

　　这一次再进欧洲不只是弗兰克福要证明Coach的价值，而更重要的是，和布局亚洲市场一样，欧洲市场是Coach全球战略结构调整的又一个重点。现在的弗兰克福相信，对于从经济危机中缓慢恢复的欧洲，“唾手可得的奢侈品”应该是容易被大众接受的。