No.1江南布衣：我们要留下点什么
“赚点钱还不是最重要的，我们希望做自己的品牌，能留下点什么。”朱皓说。名片上印着，杭州慧康进出口贸易有限公司经理。他负责“江南布衣”的海外业务。
在杭州的街头，即使在武林广场那样的地方，“江南布衣”也显得扎眼。它的韵味特立独行、自成一体。
“江南布衣”进入海外市场，是一个偶然。那一年一位叫维拉的俄罗斯女子旅行来到江南，逛到“江南布衣”在宁波的专卖店。一眼相中的惊喜，使她辗转联系到了“江南布衣”总部。于是，2005年，费尽周折，莫斯科的第一家“江南布衣”开张了。
俄罗斯与欧洲相近，在其服装市场上，既有LV、PRADA等世界顶级品牌，也有低廉的中国货，缺少的是中间档次。而“江南布衣”恰恰填补了这个空白。
在总部的支持下，三五年时间，维拉将“江南布衣”经营得风生水起，从莫斯科到圣彼得堡，不仅有了七八家直营店，还发展出六七家加盟店。
在俄罗斯落地的次年，“江南布衣”去了日本。当时很多日本品牌已经在中国代工，可以说“Made in China”比比皆是，但是真正的中国品牌却是稀有。
“江南布衣”进入的是日本新宿一流的百货商场“高岛屋”，初到不久就遭遇高退货，这其中既有风格的原因，也有日本市场对服装特有的高标准。
办法是找到一家日本人在上海开的检品公司，只是翻看一眼，每件衣服加收1至2美元。在交纳了昂贵的学费后，“江南布衣”站稳了脚跟。
2009年，“江南布衣”再一次启程，这回是时尚之都纽约。没想到，中国品牌一亮相就受到了纽约媒体的关注，一些报纸的时尚版记者好奇地前来探访这个“来自中国的设计师品牌”。在纽约专卖店，“江南布衣”的定价在80美元至550美元之间，平均价位在200美元以上。
卖好东西，贵一点。无论在海外，还是在国内，“江南布衣”一直坚守着自己的原则。站住脚，做精，它仍如当初般特立独行。
韩国、法国、新加坡、泰国、加拿大……如今，这些地方也能找到“江南布衣”了。目前，“江南布衣”在海外10余个国家，拓展了三四十家分店。就在我们约访朱皓的时候，他正在西班牙的一个度假地马拉加出差，那里一个250平方米的专卖店已经试营业。这一圈，他还去了巴塞罗那，又转道意大利考察市场。
接下来的世界杯将会在巴西举行，有人说是巴西时间到了。“我们也会去凑这个热闹。”朱皓说，不久前，他们接待了来自圣保罗的客户。
“自己做渠道，虽然麻烦多一点，但是也留下了更多东西。”人民币升值10％，70％至80％的服装企业就要亏损。朱皓说，有自己的设计、品质在里面，打出品牌，就不怕人民币升值。
去年下半年，“江南布衣”在俄罗斯搞了一个贵宾专场的PARTY，销售人员拍回来很多“中国制造”的照片，年轻的俄罗斯姑娘们用彩绘来表现这一主题。在朱皓眼中，此时的“中国制造”已经有了不同的含义。
No.2步森：既不是欧洲，也不是美国
“开拓海外市场，必须找准定位。”吴永杰表示，一开始“步森”设定的战略就是避开传统的欧美市场。
在1999年第一个男装货柜飘洋过海时，“步森”在国内市场已经有了知名度。
第一家海外公司设立在迪拜。“既不是欧洲，也不是美国。”吴永杰认为，“步森”的国际战略成功之处就在于此。那些目的地拥有的特征是：这个国家的品牌还在发展阶段；经济有类似中国的快速成长；消费者对中国元素的认知度较高。
按照这个标准，当时的独联体国家，以及中东、拉美、非洲国家进入“步森”的视线。
“去考察这些国家的市场会发现，人们的着装观念正发生改变，而这种变化正积极引导服装产业的向好趋势。”
刚开始做艰难。美加、欧洲的大品牌采购商一出手就是几十万件、上百万件的订单，而自己做品牌，要报关、找渠道，还要处理售后。
“但是回过头来看，即使上百万件的贴牌订单，获取的利润也不足以支持品牌的研发。”吴永杰说。
奇迹，发生在俄罗斯。这是一片广袤的大陆，尤其在莫斯科、圣彼得堡这样的大城市，普通白领的月薪在500至1000美元，消费能力很强。
复制中国市场的开拓模式，“步森”快速切入当地的批发市场。很多俄罗斯经销商因为卖“步森”的服装，住上了别墅，买起了豪车。巨大的财富效应支持着这个品牌攻城略地。
2008年的金融危机，服装消费萎靡。俄罗斯经销商发现，昂贵的欧洲品牌难卖，高性价比的中国品牌却反受青睐。
金融危机颠覆了一些观念，而对“步森”来说，这个变化是个非常大的机遇。“扩大在俄罗斯百货市场的销售，降低对批发市场的依赖；规范营销渠道，力推独家销售的模式。”此时的“步森”适时作出调整。
在一些欧洲品牌撤离莫斯科的百货商场时，“步森”却一步步渗透。那些经销“步森”服饰而获得财富的俄罗斯经销商们，成了最好的合作伙伴与推动者，在莫斯科、圣彼得堡等大城市的百货商场，“步森”成了逆势黑马。
吴永杰的另一个体会是，要在国外拓展，必须在国内做好品牌。“国内的品牌是根，根强健了，才有国外的枝繁叶茂。”
到2011年春季，“步森”将有一个新的变化，那就是将本来隔离的内外销市场合并起来。“到时候，国内外的经销商会参加同一个订货会。”
No.3东伟：全产业链竞争
“我们在海外的名气，比国内还响。”说这话的是东伟集团有限公司总经理姚和卿。
“东伟”，这个品牌在国内很多人并不熟悉，但是在遥远的中东，以及相邻的非洲大陆，标注上这一符号的西裤、休闲裤，已经意味着品质和潮流。
2003年，“东伟”第一次走出国门就亮出自己的品牌。开始走的是批发市场，渐渐地，当地的经销商发现这个品牌的裤子质量上乘，面料、款式变化多，十分好卖。于是，一个传一个，“东伟”慢慢有了一批固定的经销商。
“仅在迪拜，就有经销商七八十人，而他们代表了十多个国家。”姚和卿说，做品牌，一定要保证质量，“小小一个线头，可能就会让你流失一个国家的市场。”为了控制品质，“东伟”北上新疆建立棉花基地，形成棉花收购、纺纱、织布、印染、后整理、服装加工等一条龙产业链。在“东伟”的生产线上，一条普通的西裤，要经过200多道工艺，光一个裤后袋就要反复熨烫多次。
2006年，当“沃尔玛”找上门来，给出了很好的利润，希望“东伟”做OEM时，姚和卿却犹豫了，定下底线“最多不能超过30％的量。”最终合约没有谈拢。
这一决策，姚和卿没有后悔。他说，“东伟”从一开始就撇开了低价外销的老路，更不能贪图短期利益再回到这条路。
只有掌握外销渠道，才能掌握定价权。
如今，“东伟”80％以上的产品做的是出口。虽然同样面临原材料成本、劳动力成本上升的问题，由于自主品牌的利润较好，能一一化解。
从保暖、款式、创意，再到功能，姚和卿认为，服装产业不仅是个创意产业，也是一个高科技产业。“东伟”计划将更具科技含量的面料应用到裤子上，进一步与竞争者拉开差距。最近，“东伟”与中科院上海分院硅酸盐研究所合作，利用所在地诸暨的天然珍珠资源，开发更透气、吸汗的珍珠纤维。
拿来还是创牌？
徐园
金融危机之后，一些欧洲的服装品牌陷入困境，2009年传出温州商人收购法国著名品牌皮尔卡丹的消息，当时引发了人们对于买品牌还是创品牌的思考。
有人认为，走出去创品牌，道路太漫长，因此收购国外品牌，特别是收购一些在国际上已经拥有一定知名度的品牌，不仅意味着销售渠道的打开，还意味着拥有这个行业的定价话语权，是条讨巧的路。
也有人对此质疑，品牌不仅仅代表某一个品类，它给消费者带来的是一种联想和感受，联想到它的品牌文化和历史，感受着它给自身带来的高于需求的满足感。买来的品牌因其“血统”不正，因此这种联想和感受也打了折扣。
双方各有各的道理。不过之前在服装业，我们更多的是听到买品牌的故事，这似乎暗示去海外创品牌是条更艰辛的路。
服装业是一个眼球经济，又和文化相关。有时候服装品牌就像汇率一样，和一国实力相关，一个国家强了，品牌也就强了。而处于中国这样一个发展中国家，服装企业去国外创牌，似乎真的是很难。
不过将想象中的难度搁置一边，一部分的浙江服装企业已经开始埋头实践，真正踏出去海外创品牌的步伐。
像步森，在金融危机最困难的时候，却在俄罗斯的百货商场里异军突起，它找准了自己的定位，将目光投向类似中国的快速增长的新兴市场，把国内的开拓经验用于海外。
而江南布衣，自有它的执着。从巴黎到纽约，从东京到温哥华，一家家华丽的专卖店里不仅要摆上“中国设计”，还要让“中国设计”卖出高价。
而东伟，在国内并不是众人皆知的品牌，但是它认定了“质量就是生命”这一放之四海皆准的道理，用它的坚持打动了目标国消费者的心。
挑选了这三个微样本，是因为他们走的路前人走的不多，他们给后来者指引了希望：原来，走出去创品牌也是一条铺满鲜花的路。
事实上，走出去还有多种门道。在萧山有一家进出口公司，在美国开出3000平方米的自有品牌直销卖场，据说生意红火；在平湖，一家卖羽绒服的企业，找香港的营销机构合作，在香港开出7家品牌专卖店，每家都盈利。
当然，这些还不是主流，这个阶段，只能说还是在试水。创牌，是带刺的玫瑰，你要获取它的美丽，却也必须忍受相伴的痛苦。
也许李如成说得对，品牌没有国界。你只要去努力了，就不要管是在国内还是国外，是买来的还是自创的。希望有一天，这个行业的世界名牌里，有属于浙江的。
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