叶峰：刚才主持人说的非常精彩，有一点说的非常好，只有一人成道，其实对老板来讲品牌做了、和做好、做明白是三回事。我和中国企业接触比较多，本人第一个身份是商学院一位老师，所以常年在全国大概40个学校EMBA课堂上，长期跟中国老板打交道，每个月贡献时间12天，每个月和中国老板近距离交流，所以对中国企业相对比较了解，教战略，平时咨询公司也是做战略，同时也在做创投基金，所以对企业认识多一点。

　　一、今天我是旁观者，说一些无关紧要的话，希望对大家能够有一些启发。我想在座你们认为自己形成品牌的请举手，我相信应该不会超过十位，因为中国绝大部分企业目前和品牌相对无缘，当然品牌也是我们未来追求的目标，刚才所有嘉宾讲的内容，所有品牌的形成实际都是模式的力量，所以我会讲品牌背后的力量。

　　大家都知道比亚迪这样的公司，绝大部分人想到巴非特，巴非特对比亚迪品牌助力非常大，超过在市场本身价值行为，国内有这样的现象，很多时候对于企业来讲你是谁不重要，你后边站着谁越来越重要。也可以当做战略、也可以当做玩法，但是对企业来说越来越重要。因为绝大部分企业是非品牌企业，而且制造性企业相对多一点，对你们来讲品牌可能很重要，但是目前缺的是打造品牌的资金。

　　中国企业碰到三个问题非常严重，第一问题融资难、第二招工难、第三整个公司运营成本不断上升，这三个问题也会困惑很多在座老板，也许我们先从资金角度讲一讲，打造品牌首先形成整合概念，把整合概念贯穿企业实践当中去。给大家三点小的建议。

　　1、我觉得应该在产业链方向走。

　　2、生态方向走。

　　3、变异圈方向走。

　　比如我们拿服装企业来进，就举探路者企业，几年前跟他们公司创始人聊过这样一个问题，对于即将上市的企业，而且将来在市场谋求更大品牌地位的，也许首先考虑一下如何做整合，尤其资源的整合。他说你给我一个建议，我说我的想法。比如对一个户外企业来讲，如果从产业链整合，我觉得对企业能迅速降低短期成本，比如你把上下游企业比如面料企业整合你企业做你的股东，和你一起走，对近期成本有帮助的。产业链整合首先降低短期成本，另外生态圈的整合对企业中期支撑力度比较大，比如可以让雅戈尔做你的股东，西服跟户外服装不是一个类别，但是在一个生态地位，从长期角度来看，考虑企业长期发展也许找苏宁、国美谈一下，如果有机会让他们做你的股东可能帮助更大，苏宁、国美跟我们不是一个生态，我们可以得知国美已经在自己卖场开设渠道做户外休闲服装，而且我相信他将来在全国所有的卖场做这一块，从本质来讲家电行业和服装行业不是一个行业，但是一转身具备进入这个行业的能力，因为渠道为王。渠道推动品牌发展，在现在环境里边特别明显，所以说国美对他长期的支撑可能帮助就会比较大。

　　所以对于企业来讲，应该从三个方面构筑自己资源体系，短期、中期、长期，国美跟服装企业具备变异圈里边，我希望对你们有一些启发。这是我讲的第一点。

　　第二点谈谈对整个行业的发展趋势理解，我觉得中国目前发展趋势肯定是大象和蚂蚁并存的时代，这个概念是管理学家查尔斯汉宁提出来，现在将来大的企业会越来越大、但是数量越来越少，因为大的企业通过收购、兼并、重组等手段让自己变着越来越大，所谓优质企业将来不会存在，剩下就是蚂蚁，你有机会就做，没有机会就自身自灭。现在时代正在发生这样的变化，而且速度越来越快，规模不是很大，你觉得还是可以的企业说，未来有一个使命很重要，第一确保被别人收购的价值，如果不具备被别人收购的价值你自身也不会很挣钱，别人收购你也可能你变成别人，也可能帮助你做的更大。我希望大家多多向前面几位品牌领域的专家学习，做品牌真的需要花钱，而且需要花很多钱，我不觉得四两拨千斤做法适合中国服装品牌，下一次可持续在哪里？我们要的是可持续，没有可持续一切都是空的，很多营销策略和方法可以帮我们名噪一时，但是后续怎么保证，首先资本力量、然后团队力量、然后才是企业资源、规模等其他方面的力量，这几个因素缺一不可。

　　三、和公司战略有关系，所有品牌战略必须依附于企业本身发展战略，对于中国企业来讲，发展战略我们追求的目标刚才已经说了，具备被卖的条件，因为你这个公司具备被卖的条件，说明你还是不错的公司，如果你这个公司基本没有人买，说明你企业也不怎么样。我发现很多浙江企业一年营业额两三个亿，但是他的净利润比不上我靠赚口水钱的人。有一个学员无锡一家企业，一年营业额3.5亿，净利润300万都不到，首先在战略和商业模式突破，后边才可以谈品牌的突破。在战略突破上边还是长话短说简单一点，也是有两条路径。

　　第一多元化经营，第二无边境扩展，所有历史规律和企业实践证明，对于企业来讲十年如一日是王道是根本，美国一个杂志做了一个调查，问100人怎么成功的？这100人普遍说在年轻的时候都不知道自己做什么，所以随便砸进去一个行业，一干二十年，告诉大家专注是王道，有人说做大能不能多元化？问题是一般企业不具备多元化的能力，上海福星以财务方式进入一个公司，而且会选择行业前五名公司，不改变企业原有任何东西，只是财务有变化，他的做法不是多元化，是专一化。绝大部分企业需要靠专注赢得你的未来。

　　所以在战略方向上，我给大家两条路，一个走专业路径，第二还是走多元路径，但是不管走哪个路径，都要想办法整合外部资源，而且外部资源都是缺一不可。

　　四、品牌的模式，刚才吴总讲的非常好，我觉得对于中国服装类企业来讲，绝大部分企业首先关注你的渠道以及你渠道变化趋势，目前电子商务已经摆在我们面前，不管你承认不承认，但是他在改变以及影响整个消费者生态，我觉得目前消费者基本上我用两点总结，第一他在认知过程中，他比较喜欢用搜索，搜索已经成为认知路径当中最重要的环节，所以大家看到了阿里巴巴为了完成整个产业搞一淘网，一淘网专门做比价搜索，实际上抓住本质。第二完了之后就是电子商务，根据搜索的结果实施购买行为，所以在品牌模式上首先关注电子商务加搜索引擎，尤其电子商务涵盖战略垂直搜索非常重要。第二传统营销模式受电子商务冲击怎么变化？不好说，但是看很多数据已经说明这个趋势，所以在品牌模式上我特别强调渠道这一点。

　　五、我们企业未来突破方向，我觉得首先应该是什么？应该是引进资金，第二产品研发，靠你的专业技术赢得竞争力，可能打造竞争力当中核心。第三是引进人才，你把三点做好了，能够使我们具备很好的基础，要我们将来面对我们要做的品牌之路。

　　六、我想很快大家做一个话题外的分享，有宗教信仰的人可能都知道“轮回”这个词，在一家企业运用非常好，就是阿里巴巴公司，我有一个特别好的朋友在马云手下做高级副总裁，他跟我说他们集团开一次会，提四个字“轮回战略”，让大家悟，给我打电话怎么理解？阿里巴巴本身就是轮回战略很好的实践，阿里巴巴最早做B2B，为什么弄一个淘宝出来？一个企业就像一个人生命一样，有周期的到一定时候进入衰退期，必须用新的生命延续旧的生命，所以淘宝网出来了，他量的非常大，忽然发现淘宝网很可能因为支付问题导致夭折，所以需要继续轮回，所以支付宝出来。最近我们又看到把淘宝网一拆为三，个人卖家淘宝网保留、淘宝商城独立，一淘网垂直搜索又一家公司，变成若干条命相对来讲生命力长了，对于转型的企业如果觉得你现在有问题、或者将来有问题，我建议你提前做好轮回的准备，想办法将来让你生命有一个延续。

　　最后我想送大家几句话，我觉得对于我们来讲信仰决定路径、思维带来改变、资本产生优势、创新赢得未来。我希望这几句话大家好好体会一下，实际绝大多数人是很浮躁，你活着没有方向企业就没有方向，应该把这些问题琢磨琢磨，重新开始这是根本。今天我想就说这么多，感谢各位！