语：创始人陈年表示，凡客不会做女装。因为男装更标准化。

　　时间：2007年，凡客创立之初场合：各种场合后续发展：凡客不仅卖女装，还卖童装，以及其它各种品类

　　在大多数人的印象中，女装比男装似乎更赚钱，因为女性的消费欲望远远比男性来得强——这句话能说明一二：“对于一个女性来说，衣橱里永远少一件衣服”。但与它的先行者PPG相似的是，凡客也是做男装起家的。

　　总体来说，男装的花样没有女装来得多。比如PPG就是靠一款衬衫迅速打开局面，吸引到巨资投入。花样不多，就意味着能够“量产”。能够“量产”，就意味着更容易“规模化”。互联网是一种规模经济，越是容易成规模的服务，就越容易迅速走上超速发展的道路。这一点，已经被很多网络服务所证明。

　　另外一个切入男装的理由在于，男性的消费过程，比女性简单。虽然缺少数据证明，但个人根据常识的推断，在淘宝上展开包邮谈判的女性，恐怕比男性多得多。于是，一个面向男性的电子商务网站，所需要配备的客服人员，理论上应该比面向女性的来得少。

　　制式产品+简单的消费过程，成为电子商务的最先进入者。这一点不仅仅体现在男装上。比如，书籍就是典型的制式产品+简单消费过程。国际电商巨头亚马逊，就是以卖书卖出名气卖出规模来的。

　　有读者会提到，为什么在淘宝里，女装是最大的大头呢？事实的确如此，淘宝最大交易额的品类是女装，2010年的比例占到12.1%.而男装，不过4.1%而已。但同时我们也要看到的是，男性既然不喜欢复杂的消费过程，那么淘宝那种类似摆摊式的集市，需要相对复杂的消费过程，对他们本身吸引力就不大。如果有品牌方面的保证，男性是很愿意进行电子商务消费的。来自淘宝商城（现在叫天猫了）的数据告诉我们，在这个平台上，男装的比例占到8.5%，仅次于占据11%比例的女装。

　　在07年凡客创建之时，淘宝商城连个独立域名都没有，在当时的情况下，做男装的有名电商并不多——事实上，电商元年（一种对电商大发展的时间称谓）有说是2010年的，有说是2011年的，但很少有人认为是2007年。先驱者PPG以男装入手，迅速做大了规模，凡客效仿且竭力弥补PPG长于营销短于品控的弱点，倒也成就了一番事业。陈年所谓“不做女装”，我个人倒是以为，并不见得是为了迷惑其它电商运营者安他们的心，更多的，是对整个市场的评估：我做男装，这个市场已经够大了。

　　但随之而来的电商大投入，风险投资一窝蜂地进入之后，一切都变了。对于一个电商网站而言，规模，远远比盈利重要。事实上，很多人对企业有种误解：一个有利润的企业才是好的企业。可在实际操作中，一个有现金流的企业才是好的企业。

　　投资，和“收入”在这一点是一样的：都能提供正向的现金流。一个企业操盘者，当TA明白在短期内无法做到盈利之时（或者能做到盈利，但只是微利），类似的博弈便产生了：究竟是做盈利贡献出来的正现金流，还是做投资出来的正现金流？

　　凡客选择了后者，逻辑在这里变得顺理成章：扩大品类。只有扩大品类，才能做大交易额，才能形成更大的规模，才能吸引到更多的投资。而女装这个一向是交易额巨大的品类，当然会纳入凡客的视线中。

　　扩大品类的另外一个理由就是提高客单价，也就是让消费者在一次消费过程中多买几样东西——这在相对较高的物流环境中，是一个至关重要的问题。提高客单价不仅有助于规模，还有助于盈利，所谓的摊薄物流成本。

　　在所谓的电商元年中，扩大品类成了众多电商的共同选择，无论是当当卓越还是京东凡客，纷纷涉足五花八门的交易品种。我并不认为扩大品类是错的，但扩大品类扩大到凡客牌拖把的地步，很明显就是“真理向前一步就是谬误”了。

　　从博弈的角度讲，规模是一个很好的保证自己不死的武器。当投资商投入足够多的金钱时，让它壮士断腕认赔出局，是不太容易的。规模在，管理没有失控，暂不盈利的企业结果死掉了的情形并不多见——因为它绑架了足够多的投资者。亚马逊也是撑足规模，死挺了好几年才迎来盈利的时间点。即便退一万步讲，当投资人认为这个局已经很难再往下做的时候，通常的选择是出售或者与其它企业合并。这种情况下，企业的主事人，未必就一无所有了。

　　互联网的商务交易，与线下不同的是，它的货品成列是无限的（再大的商场，也有空间限制），多一个商品或品类，无非就是多几张页面。在这样一个前提下，当某个电商跳出来说：某某产品我们坚决不做，大抵是不必相信的——即便考虑采购的因素它自己不做，也会找合作者共同经营的。Timing问题而已。