编者按：为探索新形势下的产品创新模式，推动企业开展符合市场需求的产品开发、促进产品结构调整、提升市场竞争力，6月27～28日，“第15届（2013年度）全国纺织新产品开发研讨会”（以下简称“研讨会”）在上海隆重召开，山东岱银纺织服装集团副总经理谢松才做题为《以需求为导向的创新体系建设》的演讲报告，第一纺织网全程跟踪报导，以下为谢松才的演讲实录。

山东岱银纺织服装集团副总经理谢松才

　　谢松才：我的汇报主题是以需求为导向的创新体系建设，和在座的各位同仁做一个汇报和交流。

　　首先简单介绍一下我们企业的情况，山东岱银集团是以纺织、毛呢、进出口、服装等等为一体的一个企业，我们有自己的创新模式，小批量、多品种、满足客户的需求，这些是我们企业的装备。技术创新，每个企业都有自己运作的模式和管理的体系，在我们这个企业当中，我们的企业创新、管理体系是这样，我们有一个集团下的技术中心，在集团技术中心下面有三个分中心，分别是纺织、服装、毛纺，在每个分中心下面又分别设了专家委员会和技术委员会。除了这两个委员会还有两个常设的团队，一个是产品设计团队，还有一个是产品研发团队，这两个创新的团队的职能定位有所不同，产品设计团队主要是满足客户现实的需求，为了适应市场的变化；产品研发团队主要是为了满足客户的潜在需求，它主要是负责研究行业的新技术、新原料、新工艺以及研究客户潜在需求，开发能够引导需求的一些新产品、新技术，这是我们大体的创新体系。下面我就重点和大家汇报一下企业开展技术创新活动当中的一些具体的做法。

　　第一，就是关于技术创新课题的选择，我们今天的会议主题是科技驱动需求，几年前我在参加创新年会的时候，有一次提出需求驱动创新，我感觉我们自己的年会，应该说需求驱动创新是开展企业科技创新或者产品创新活动的时候，一定要有目标，要有针对性。不同的需求的诉求方式是不一样的，作为技术创新第一步，我们要根据需求来选择研究的方向，关键是如何来挖掘需求中的课题。在我们开展技术创新活动当中的体会，挖掘创新有这么几种类型，一个是改进性的需求，再一个是特定需求、引导性需求、内部需求，针对各种不同的需求，在课题的选择和挖掘方面也有所不同。

　　改进性需求是量大面广的创新需求，终端的销售商为了追求产品的差异化，为了寻求卖点会要求生产企业对于我们的产品要不断地改进迎合消费者，这就是量大面广的创新需求，这种需求改进的目标要明确，成功率比较高，风险也比较小，但是它就要求我们企业必须要有快速反应能力，跟上市场变化的节奏。岱银集团板块也比较多，特别是我们的纺纱，我们是以竹节纱、弹力纱线，还有新型结构纱线为产品主体，这几类纱线规格非常多，变化无穷，再加上我们为了满足不同客户对产品风格的需求，我们采取了很多纺纱的新形式、新技术，还有新原料的应用。规格、工艺、原料，进行排列组合，就可以满足客户对各种产品改进的需求，另外我们还有一个板块是牛在面料，基于我们在牛仔这个领域的生产经验，比较大的规模，多变的产品，也为我们牛仔面料的花色变化提供了条件。技术创新模式类似于现有技术的排列组合，关键就是反应快。我们的内部智能分工为了减少部门协调，导致反应迟钝，我们把客户改进需求的产品设计直接由生产部来负责，市场部将客户要求明确地传达给生产部，这是改进性需求的几个特点。

　　特定需求，就是要满足特定需求做到人无我有，形成自己的竞争优势。针对特定需求的技术创新，往往有一定的难度和技术含量，需要开发部的专职研发人员做大量的试验、攻关，有时候还要借助外界的力量才能实现，但是这类的创新课题有时效性，但是一旦成功将会有稳定的订单，比较高的附加值，这也是衡量一个企业创新的一个重要标志，在这方面我们企业也做的卓有成效，我们有很多的产品现在为特定客户在做，并且是常年的合作，比方说我们现在有一款产品是给欧洲专门做帽子面料的，供应我们的产品，这家企业对面料的需求比较特殊，要求这个面料的手感越硬挺越好，和服装、家纺其它的需求不太一样，我们就针对它这种特定的需求，从原料的选择，一直到纺纱技术上的突破，都做了大量的改进，最终满足了他们的这种需求。这种产品的生产对于我们来讲就是一种独享的，这个客户也不会轻易把它的订单转移到其它的厂家做，这样我们就长期合作，它的量很稳定，我们的生产也很稳定，这样就做到了双赢。

　　引导性需求，什么是引导性需求呢？比如说手机的发展，从最早的大哥大一直到现在的手机，在它的演变过程当中，我们的消费者并不是说我提出了有这种需求，研发人员才去做，现在年轻人的手机，我想很多人不会因为手机用坏了才去换，总是因为有了更新更时尚的东西出来以后，他感觉他这个东西不时髦了，他就会换掉。这就是一种引导性的需求，新东西引导大家消费观念和消费心理的变化。作为纺织面料的生产企业，就是整个纺织产业链上的企业，我们在技术创新过程当中，也要关注引导性需求的课题，像这种课题往往都是研究周期比较长，投入比较大，风险比较大，同时要有一定的理论研究为基础。这种课题作为企业研发实力强的话，也可以以各种研发为模式，也可以合作研发，需要有专门的人才、专职研究，并与大专院校、科研单位、上下游客户建立长期合作机制，这样可以在引导性需求的课题研究方面能够取得一些好的效果。这是我们开发的一个原液着色的纤维，用在牛仔面料上，我们也形成了一系列的产品，现在市场销售势头应该说比较好，这也是我们用新技术开发的一些新产品。

　　内部需求，企业进行技术创新的时候，它的创新成果最终要表现在产品上，那么产品在市场上是不是有竞争力？性价比就是一个很关键的因素，在企业内部，控制成本方面，技术创新的课题范围更广，并且创新成果的转化更容易，效果也更直接。我们的特点是设备多，用工多，可变参数也多，只要你想改进，那它就有课题。技术创新课题，我们感觉不应局限在产品性能和外观的改变，同样的产品，我们应该用更经济的方法把它生产出来，企业的竞争优势就能更容易地体现出来。寻找这样的课题，我们采用的方法就是发动全圆参与与专业研究相结合的方式。技术创新，选择课题应该是第一步，术有专攻。

　　接下来就是课题的研发模式，课题确定以后，就要组织技术人员进行研发，那么用哪种形式，主要是靠课题所设计的技术难度，我们研发的这几种模式：

　　一、自主研发，企业自主创新能力决定了企业到底能够走多远，这种能力是取决于企业的人才，内部的创新机制，还有提供的科研条件，最关键的是人才的构成与能力，纺织企业引进和培养人才，特别是从事研发工作的专业人才，还要关注团队知识结构的搭配和专业知识的互补。我们在创新产品的组建方面，主要以课题为纽带，在人才培养方面主要是通过课题研究来提升技术人员的能力和水平。我们企业应该说技术创新的团队是从90年代就开始组建培养，起初我们也是为了客户产品的需求，专门成立新产品开发办，曾经有三个专职人员，一直到现在我们发展到现在有120个人。人才的专业涉及到的比较广，除了纺织工程，包括其它的电子机械，高分子材料，染整包括软件开发众多领域。对课题研发的团队的组合方式，课题设计的哪些专业和领域，课题的负责人可以根据课题的需求，自己组织团队。这些专业人员虽然业务上各有侧重，但是工作都是跟着课题走，这样我们企业就培养了一个自主研发的团队。

　　二、合作研发。在我们国家，政、产、学、研、用结合是政府倡导和积极推动的一种创新模式，我们根据政府的导向来选择课题以外，和高校、下游客户都有很多的客户，这是我们的合作模式。随着自主创新能力的不断加大，通过项目合作，逐步和国内很多的高校、科研单位建立了长期的联系，目前我们合作比较密切的是东华大学、武汉纺大等等这些高校的合作项目，每年都有。还有就是我们和下游客户的联合开发，产品我们也是针对特定的客户来进行销售。

　　三、引进消化再创新，有关创新模式的研究过程当中，有些学者说模仿也是作为一种创新的模式，但是也有人对此持不同的观点，有人认为模仿就是抄袭，技术、产品无论你模仿得多像，它也不会成为企业的竞争力。但是如果你引进再消化再创新的话，我感觉对企业来说也不失为一种好的办法，比如说我们和武汉纺大的合作，它在毛纺领域研制的嵌入式纺纱技术，我们现在也把它应用到功能性牛仔面料的纱线开发当中，也取得了很好的效果，我觉得这种引进消化创新和借鉴，跨领域技术的结合，对我们纺织企业进行创新，也很有借鉴意义。

　　前面我们主要讲的是企业在创新过程当中通过课题选择以及创新的模式。在企业当中，技术创新最终的结果应该是以创新的成果是否得到了推广与应用，来进行最终的评价和认可。所以说对我们企业来讲，更多的精力或者很大的一块创新的内容应该关注到技术创新成果的推广和应用的领域。在这个过程当中，我们体会还是有很多工作需要做，包括我们国家这几年有很多的科研成果，特别是大专院校、高等院校每年都有很多的论文成果推出来，但是不能很快地转化为生产力，在这个成果的推广与应用方面，我感觉有些不足的地方。其实在我们企业也存在这种情况，有很多技术可能研发出来以后也比较成熟了，但是在应用推广的时候，在生产内部，在车间生产也会受到一些阻力，我知道我们在产品结构转型的时候，我们从做普通的纱线，转到做竹节纱、塞洛纺纱（音）等等这些应用方面，实际上来自生产方面的压力是非常大的，因为涉及到车间的改造，操作的东西要改，质量控制的东西都要改，我们在一项技术要推广的时候，需要做一些提前的工作。我们有很多技术，大家原理也很明白，有些企业用的也很好，但是有时候在企业用的时候往往事与愿违，主要原因我想与这个环节有很大关系。那么我们现在是怎么做的呢？我们一般采用这么几个方式：

　
　　一、让车间一线的管理人员来参与课题组，让他们觉得自己是科研工作当中的一部分，一旦这个项目成功了，他们有成就感，这样推动起来肯定更顺畅一些。

　　二、我们要建立新技术推广应用的示范县，通过示范来完全效果，总结经验，这个过程也要作为我们技术创新的一个环节来进行管理。

　　三、新产品出来以后，要进行市场的推广，还有售后服务，这个对企业来说也是很有挑战性的一项工作，这也是我们技术创新过程当中最后的环节。特别是企业，针对引导性的需求，首先就是新产品在市场上没有先例，要让客户接受，销售人员需要做大量的工作，他要掌握新开发产品的特性、新产品的成本核算，生产的难易程度，同时还要对新产品的成熟性要有怀疑，那么我接单以后，质量有没有问题，交期有没有问题。在企业内部，创新管理过程当中，对这些问题的解决要有协调机制和激励机制，这是我们创新每个环节，我们考虑到的一些问题和遇到的一些问题以及解决的方案。

　　技术创新工作的考核与激励，企业的技术创新工作有不确定性，也有风险，管理过程中不好量化也不好考核，如何既要做到调动科研人员的积极性，同时又要做到导出成果，让企业从创新成果中获益，这对我们企业的科技管理提出一个难题，这恰恰也是企业能不能留住人才的关键问题。我们采取的是比较宽容的政策，科研允许你失败，也不能简单地以成果来论英雄，对技术人员的评价，我们主要是看他在承担课题或者参与课题的过程当中是否有创造性的思维，是否是脚踏实地地做试验，是否有敬业精神和事业心。企业技术创新也是一个系统的工程，对创新成果的奖励也不能仅仅奖励给参与攻关的技术人员，一定要论功行赏，不能因为分配问题而磋商任何一个环节的积极性，否则会对以后的创新活动带来不利的影响。