中国零售业一剂“强心针” 韩都衣舍的阿米巴小组制
发表时间:2018-11-01    作者:赵迎光 发表评论

  在漫长的资本寒冬下,中国零售业终于等来了一剂“强心针”。

  据外电报道,世界著名两大服装快消品牌——前世界首富奥特加的ZARA、和北欧的H&M在年度财报中,均与预期相去甚远。

  这两家从今年以来,打着在线下“战略性撤退”的旗号,以“你来我往、奋勇争先”的势头,在全球各地疯狂关店。

  但寒冬之下,仍然有同类企业逆势上扬,比如韩都衣舍。

  近日,韩都衣舍总销量即将突破2亿件大关的消息在网上不胫而走。

  韩都衣舍如何从创立之初130万的销售额,跃升至2017年的18亿?又是如何成为淘宝服饰类目粉丝最多的品牌,拥有超过6000万铁粉的?

  时光倒流到十年前。那时,学韩语出身的赵迎光,连同两位学法律的同学聚在一起,讨论如何在看起来跟互联网、时尚完全不沾边的济南,带着一群刚毕业的大学生,创造一个互联网时装品牌。

  “三个最不时尚的人,做了件最时尚的事情”,面对公众的好奇,赵迎光这样回应。

  最终的答案锁定一个字:人。

  水滴产品学院邀请韩都衣舍创始人赵迎光老师,为我们精彩讲述了韩都衣舍的“道”与“术”。

  作为一家新企业,我们在竞争的过程中,用什么办法能够去激发这些刚毕业的大学生,让他们能够玩命地工作,同时快速成长?公司也能够获得全国范围内的竞争优势,活下去?

  看这张图。一个是传统的、金字塔型的管理模式,叫科层式管理结构;另外一种就是倒金字塔型的管理模式,叫赋能型服务结构。

  传统金字塔型的管理模式,简单来说就是领导要做正确的事(定对战略方向),员工要把事情做正确(强调执行力)。

  但在倒金字塔的服务结构里,指令是最基层的员工发出来的,然后中层和高层的这些管理者是做服务的,他们去把基层员工的指令调动各种资源配合好。所以高层的角色在转变:一个是管理,一个是服务。

  逻辑上来讲的话,在倒金字塔的模式里,当然是基层员工当家作主了啊,企业肯定充满活力,公司的发展应该也会很快。

  但是在现实中,为什么很多企业还是采用传统的金字塔模式?因为效率高。

  一般来讲,发出指令的人,需要是一个精英。类似于一个狮子带着一群羊来工作,狮子能力非常强,它决定应该干什么,羊去执行,效率非常高。

  但如果把一群羊放在“上面”来,让它们发指令,很多时候是无效的,因为水平低。对于创业公司来说这尤其麻烦。

  既然这两种模式都不完美,我们该怎么做呢?

  我们看到了稻盛和夫的“阿米巴模式”。

  这里面有3个非常关键的词:自由自在、重复分裂和激情四射。

  你要想做一家赋能企业、激活员工的话,需要往这些方向走。

  那关于“阿米巴”经营的目的:

  第一,要实现全员参与的经营。全员参与又分为主动参与和被动参与。

  第二,以核算作为衡量员工贡献的重要指标。培养员工的目标意识,这个目标意识要推到最前端。

  第三,实现高度透明的经营。透明到基层员工心里对经营都有一笔帐。

  第四,自上而下和自下而上的结合。如何做到两者结合?

  第五,培养领导人。越好的体系培养领导人的能力越强。

  具体如何操作呢?

  01

  给他们自由自在的经营决策权

  第一个赋能:自由自在。赋了什么能呢——经营决策权。

  产品可以创新,我们的组织也可以创新,我们最后讨论出这么一个组合。

  比如说在一个公司里,产品、销售、和采购部门都有10个人,我们就把它变成10个组:每个组里面有这么3个人,1个做产品开发,相当于产品研发的部门;1个做销售管理的;1个做货品、库存管理或者采购的。这3个人就相当于一家公司3个最核心的部门。

  开发、销售、采购,这3个人,他们组成了我们的业务小组,一下子变成一个特别特别小的一个单元。在这个特别小的单元上,他们权利怎么分的?非常的简单——可执行。

  1. 责任:基层负责保守,高层负责冒险。

  比如说有一个小组去年做了100万,然后我们在每年10月份做第二年计划的时候,就会问他们:明年你们打算做多少?

  这3个人具体情况就很多了:有的回家生孩子去了,不能上班了;组内换了新人......总之各种各样的情况。他们3个会做一个判断,在做这个判断的时候,我们给他2个固定的指标做参考:毛利率不能低于50%、库存周转率不低于4.5次。

  这3个小组在考虑了具体情况之后,比如说明年能卖300万,这时财务马上会给他们150万的资金使用额度。

  什么意思呢?毛利率不是50%吗?为了完成300万的任务的话,要有一百五十万的货嘛。

  这里有什么好处呢,前面提到了自下而上,自上而下的区别。

  很多公司里面的销售目标是怎么定出来的?多半是老板和中层开会商量“拍脑袋”决定,很少问到基层员工。其实就是,老板说多少就是多少,中层基本上不太管用。

  这个情况在历史上发生过,在我们这个行业里面很有名的一次就是凡客事件。

  2011年,凡客卖得很好,当时定了2012年销售30个亿的目标。等过了不到一个月调到了60个亿,之后又调到100亿,中间没有人拦着。但最后实际完成了不到40亿,还压了巨量的库存。

  管理层提出一个目标以后,自上而下的制约是有的,老板时刻在盯着。自下而上呢?目标是100亿,那采购出去的待遇都不一样。而且如果真的能完成100亿,所有人都会涨工资嘛。所以对基层员工来说,这个目标是没有人反对的,因为和他没有百分之百的关联度。

  但是再讲讲我们,差别在什么地方呢?如果小组的完成度低于90%,奖金一分没有。

  所以这3个人制定目标的时候,会非常的审慎,一定会定一个完成率超过90%的目标,他们要拿到奖金,一定会想各种方法来定一个安全的指标。

  比如说我们去年共卖了10个亿,明年目标各个小组汇总上来发现12个亿,这叫自下而上。

  我们几个高管会开一个董事会,看看现金流的情况,发现帐上多了4个亿可以用,就拿出2个亿来,我们要冒一把险——把这2个亿同比配给小组。

  比如小组原来定的是300万的任务,公司配给他150万的资金使用额度,后来一看我们的现金很充足,就又给他们100万的额度,配的时候按照小组报的比例配的,但这100万是不计入完成度考核的。

  就算那100万投入没有增加销售额,公司的现金流也不会出问题,这就是基层负责保守,高层负责冒险。因为整个公司现金流只有高层清楚,觉得形势不错,现金没问题,就会多配给小组用。

  作为基层小组来讲的话,他们从150万的现金变成了250万的现金,卖的多肯定拿的奖金多嘛,他们肯定很高兴。而最终的考核只看他自己报的,这叫自下而上和自上而下的结合,既刺激了员工积极性,也保证了安全。

  2. 5项核心权利:颠覆传统服装行业

  这个权利完全颠覆了服装行业的规矩。这3个人成立一个小组之后,他们有5项核心权利:

  第一个,开发什么样的款式。这个衣服款式样子他们3个人商量就定了。

  第二个,确定尺码以及库存深度。你会发现有的衣服5个码,有的衣服只有1个码,有的衣服3个颜色,有的衣服只有1个颜色,这些具体的细节是小组根据情况他们自己定的。

  第三个,销售价格自己定。这个销售价格不是无底线的定,我们有1个基本的加价倍率,比如说T恤不能低于85块钱,你在85块钱之上可以随便定。

  第四个,确定参加哪些活动。韩都并不是所有的衣服都参加“双十一”,每个小组里面哪些衣服参加双十一,参加多少件,都是小组根据情况,都是个性化的报告、汇总上去的,然后我们再跟天猫沟通。

  第五个,确定打折的节奏和深度。这个衣服什么时候打折,打几折是小组自己定的,在传统的服装行业里面没有这么干的。

  3. 利益:明明白白的提成系数

  奖金怎么拿?销售额乘以毛利率再乘以提成系数,特简单。提成序数也是固定的,是明明白白的。

  那说到提成系数。我们也会分很多档,大家觉得是不是越高的档提成比例应该越高?但是我们的制度不是这样的。

  比如说100万以下提成5%、100万到500万变成4%、500万到1000万3%......我们是越往上越少,就跟销售员一样,越多的部分,提成比例是越低的。

  02

  重复分裂,自由组合

  韩都衣舍刚刚开始成立的时候,就有一个习惯:统计销售额,进行小组的排名,每天早上在QQ群里面公布。这个传统延续至今,而这个排名带来的积极影响有很多。

  1. 业务游戏化

  一旦有了排名之后有什么变化呢?把业务游戏化了。

  每天早上10点钟员工会看到自己的排名,就很自然地进入游戏状态:那第一名就很高兴,要继续保持领先;一看自己第二名,就差200块钱,那不行,得赶紧追上;倒数第一呢,想办法变成倒数第二嘛…游戏化之后,员工就很亢奋。

  韩都为什么到2011年的时候就成了类目的第一,就是因为整个公司一上班,就进入这种游戏模式,员工都很兴奋。

  所以我们公司从一开始没有加班费,不要求大家加班,但是很多人不下班,想早点把工作做好,早点上架,卖得比别人好。

  年轻人好胜心非常强,每天给你排名,所以整个员工的目标变成一个名次了。

  2. 老板惨遭忽视?

  上面提到,销售奖金有一个明确的公式,理论上来讲员工每天都知道自己拿多少钱,而且这个钱,公司说了不算,该拿多少就拿多少,

  还记得2010年IDG(International Data Group,美国国际数据集团。是全世界最大的信息技术出版、研究、发展与风险投资公司)打算投资我们,领着他们到公司转了一圈,转一圈回来之后他们回来跟我讲:“赵总,你说这个事我有点相信了。”

  IDG的人说:“你带我去转了几层楼,我发现一个特点:就是你的员工都不理你,一般的公司员工,见了老总,会有紧张的反应,但是你们的员工见你好像都不紧张,基本上忽视你的存在。你对他们工资没有影响这件事情我是认可的,你决定不了他的工资。”

  奖金是小组组长自己来分,他怎么分呢,比如说有3个人,3个人如果说是1万块钱的奖金,从人性的角度来讲的话,基本上是组长自己拿5000,另外2个组员2500。

  但问题出在什么地方呢,组员自然而然地会想我为什么不能拿五千呢?

  所以我们加了一个制度,叫允许一人小组存在。

  3. “一人小组”的自由组合裂变

  假如说拿2500的组员,他想成为拿5000的组长的话,该怎么办呢?——“分家”。

  我们说离婚面临一个很重要的问题就是财产分割,小组“分家”也一样。

  这个小组的3个人,比如说有100万的货,这个货里面有好卖的有不好卖的。有一个人说要独立、要分家、要带33万的货走。一定要有一个制度来明确货物的分割。ABC三类货,每一类货带多少公司都有规定。

  在初期的时候,游荡着很多一人小组:一个人带着一堆货自己干所有的活,很辛苦的。但他们那个时候都“单身”了,然后经过“自由恋爱”,再跟HR打个招呼,说我们三个人商量好了,成立新的小组:谁当组长,谁当组员,货放在一块儿合并一下变成新的小组。

  为什么叫自由分裂呢?全都是自然发生的,分裂就自然产生一人小组,产生一人小组就再组合到一块。组合分裂,循环起来。

  03

  去中心化,但得有一个部门发动机

  因为有了这些小组之后,我们公司整个的形状就变成了这么一种形状。

  除了这3个人组成的产品小组之外,所有的公共服务部门都是为他们服务的,变成了以小组为中心的赋能体系,这叫去中心化。

  为什么叫激情四射?我们在公司里面有这么一个制度,在总经办里面设了一个运营管理组。任何一个小组对于在运营过程中认为不满的地方都可以直接投诉到总经办的运营管理组,这个组是直接对我负责的。

  人的积极性有两种:趋利,避害。

  在相当多的企业里面,对于行政部门的积极性的推进,很多情况下用的是趋利的方式。如果你干得好,给你升职、加薪、表扬。

  但是韩都衣舍的体系里用的是避害的方式。就是我们在开业务会议的时候,公共部门的幸福感来自于其他的部门被疯狂的投诉,他们所在的部门被投诉得少,就很幸福。

  但是为什么这些业务小组会疯狂向公共部门投诉?如果在我们公司里面,哪一个小组的组长毛病特别多、特别难伺候,他是特别有人气的。

  大家都知道在任何一家公司里面叫资源永远是稀缺的,会哭的孩子多吃奶,那在抢夺资源的时候,谁的能力强,谁不被欺负,这个组长就有人气。所以组长为了让他的组员跟着他干,他会一点亏都不能吃,你哪点服务不好,我就要投诉。

  这就有点像我们去看台湾的议会选举,明明一个很有素质的人为什么会出现打架、扔鞋子这些没有素质的表现?就是要给他的选民看,为了你都不要命不要脸了,你还不选择我吗?

  为什么叫激情四射?比如说这个流程耽误了小组2天,这个组长就会就找到运营管理组,运营管理组马上会根据问题的程度,协调几个相关的部门把问题解决。

  大家知道行政部门是官僚系统,如果没有基层疯狂的投诉,就会越来越僵化。韩都衣舍从一开始就实行这种“疯狂”的体系之后,行政部门就慢慢形成了服务意识。

  包括像华为这样的公司,任正非也说财务部门太影响业务,要为业务服务,不能影响业务,但实际上很难。

  在韩都衣舍就不一样,比如说小组要给供应商付一笔款,现在把款付出去,工厂马上发货,明天货就到了。但是财务说忙,没有时间,明天付。在我们公司不可能,你必须去付,你为什么不付你告诉我,不然就投诉。

  文化行政很重要,一开始业务部门就不是好欺负的,后来慢慢的大家都形成一种服务意识,这么多年下来就变成一种文化。

  激情四射的原因就在这里,因为每个小组的3个人是他们的驱动力。公司就像一个车一样,这些小组就是“发动机”,那些行政部门是“车轮子”、“沙发”、“车壳”。

  我上面提到的赋能体系的第一条叫实行全员参与,这个参与分为主动和被动。“发动机”是主动参与,发动机的动力是非常强劲的,它会输出动力给所有的配件,那叫被动参与。

  一家公司里不要指望所有人是主动参与,一定要有一个发动机部门,但你需要仔细想清楚,这个企业的“发动机”是哪一个部门。

  因为销售和钱离得最近,很多企业的“发动机”部门是销售,但问题是产品开发、销售、采购这四个大板块,只靠四分之一的部门来驱动的时候,驱动力不足。这样你开的可能就是一个电动自行车。

  但是韩都衣舍开的是汽车。现在改了小组制之后是产品研发、销售和采购一体了,这三个核心部门有驱动力,整个行政部门的速度就非常快。

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稿件来源:水滴产品进化营
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