“吃穿住行用”，满足“穿”的服饰行业一直是消费大类，数据最具说服力，一篇报道中给出了如下数据：

　　2018年我国商品消费总额为338271亿元，同比增长8.9%。2018年服装类消费占商品零售比重为4.05%，较2017年有所下滑。预计2019年服装类在商品零售中占比有所上升，达到4.16%。

　　中国服装市场2018年销量总数达2.077万亿元，同比增长率达7.8%，是2014年以来同比增长率最高的一年。受消费升级与本土消费者在提升生活水平、收入增加后，具有稳定需求的影响下，2017年中国服装市场达到最高值，且在2018年有继续上涨的趋势。但经济不稳定性加剧，对服装市场的发展带来巨大挑战，预计中国服装市场的同比增长率2019年将下降至3.5%，市场销量达2.15万亿元。

　　市场规模很大，但增长压力很明显。线下零售整体面临物业成本、人力成本、压货成本诸多挑战，线上同样越来越难，鞋服箱包、美妆和3C数码是最先电商化的三大品类，靠流量红利“淘金”的时代已经结束。线上线下增长都太难了。不过，任何时代都有怅然失意者，亦有春风得意者，在增长难的大环境下，以国产品牌为主的头部服饰品牌，在2019年成功实现了集体突围。

　　1990年就已成立的李宁应该是今年国货崛起的典范，上半年实现营收62.54亿元，同比增长32.7%，净利润实现7.95亿元，同比增长196.0%，毛利率微增1.0%至49.7%；体育服饰三巨头的另一个玩家特步在上半年业绩稳健发展，收入及盈利均同比增长23%；国产服饰巨头雅戈尔上半年营收458,256.28万元，实现归属于上市公司股东的净利润202,707.17万元，分别同比增长27.81%、36.16%……

　　不论是特步的23%、雅戈尔的27.81%、36.16%，还是李宁的32.7%和196%，均超出了行业个位数的平均增幅，李宁、特步和雅戈尔都干了同一件事情：数字化转型。

　　1、李宁：国潮品牌的崛起。

　　李宁在发布财报时，直接将业绩增长归功于“线下门店的渠道优化和电子商务的收入上升”，两者的底层逻辑均是数字化驱动下的新零售。

　　李宁在全国拥有7000多家门店，全渠道及数字化店铺已经超过1/5，这是李宁进行全链路数智化改造的一环，线下门店整体向数字化转型，来自终端的信息在李宁的经营决策中扮演越来越重要的角色，前端的产品规划、设计、组货到门店终端的运营、配货、补货，都不再靠经验，而是技术驱动。

　　以调补货举例，调补货是门店的常规动作，过去李宁公司的工作人员每周至少要花一天专门做这件事，如果业务部门繁忙，很可能就被搁置了。现在系统每周会定时自动给出调补货建议，经检查和确认后，就会自动传到业务系统，自动执行，李宁一个子公司100家门店规模调补货的决策动作，最快2小时就搞定。速度变快了，用户体验提升了，业绩就上来了。

　　2019年，李宁不只是关键销售数据实现了增长，我们看到一个现象是“中国李宁”成了一个新的时尚符号，成了一种流行文化，这是国货的巨大胜利，李宁成为“国潮”的一个现象级品牌。

　　2、特步：三年改革显成效。

　　2002年正值电视媒体的黄金时代，特步创立后依靠代言人模式快速崛起，奥运会后享受到体育红利进一步高速增长，不过，2012年前后特步遭遇了库存危机，业绩不断下滑，门店总数从巅峰时期7500多家下滑至6000家。

　　2015年特别创始人丁水波按下了特步大改革的启动键，一下就动了真刀子，不只是在组织文化上变革，在营收和利润增长本身就有压力时，丁水波直接批下一个1000万的项目做数字化升级，建立“业务中台”，将内部林林总总各自为阵的63个系统全部搬上阿里云。

　　而且特步很有魄力的一点是：不是优化渐进式的数字化，而是采取休克式疗法，将原来的系统直接干掉，推倒重来，背水一战。2017年，特步与阿里云合作打造的“特步全渠道零售平台”正式上线，只用了8个月就推广至全国，上线后由于运维效率提升，特步全国几十家分公司IT部门2/3的员工“无事可做”，有七八十人转岗到了其他部门。

　　数字化不只是减少了IT运维人员，还让特步实现了全链路的优化升级。基于阿里云的技术支持搭建起的业务中台，将特步的会员、订单、库存、物流、结算系统全部打通，形成商品中心、渠道中心、库存中心、会员中心等，集团全局通用，供前端业务调用。效率提升了，成本降低了，同时产品、服务实现了同步创新，比如特步库存已实现实时共享，线上订单直接下达到最近的可发货线下门店，原来发货需要一周以上的时间，现在缩短到半天就能完成。

　　特步在组织变革上更加得心应手，2018年特步决定将业绩不佳的童装业务进行重组，研发、采购及生产、销售渠道、营销等各个板块的资源、数据全部与成人服饰业务进行整合，1200个销售点、18家分公司，只用一周就实现了成功重组，显而易见，组织变得前所未有的灵活和弹性。

　　2018年特步营收63.8亿元，同比增长24.8%，重返上升轨道，三年改革成果显现。

　　3、雅戈尔、红蜻蜓：初尝数智化甜头。

　　今年1月，阿里推出A100计划，旨在以阿里巴巴商业操作系统为基础，为企业提供全面一站式解决方案，驱动企业数智转型，雅戈尔成为A100首批合作伙伴，一起加入其中的还有红蜻蜓等服饰品牌。

　　雅戈尔已全面使用钉钉，与阿里云合作建设的数据中台正加紧进行中，今年双11，雅戈尔通过数字技术精准地对1000万人进行线上触达，为自己带来四分之一的增量，同时雅戈尔实现了线上线下打通的新零售，双11全天全网销售额达1.24亿元，同比增长88.8%。

　　红蜻蜓对线下门店进行数字化改造，导购全部用钉钉，基于钉钉+手淘，红蜻蜓获取了100多万线下粉丝形成了私域流量池，与阿里云合作打通数据开展全域营销，今年双11，红蜻蜓全渠道单品牌销售额突破3.8亿，位列天猫双11鞋品牌榜第四，跻身299个销售额过亿的品牌之一。

　　不论是跟自己的过去比还是与行业的平均线比，李宁、特步、雅戈尔、红蜻蜓等服饰巨头增长都处于高水平，可以说实现了集体突围，阿里巴巴副总裁、阿里云智能新零售总裁肖利华（肖博）在日前举办的第二届A100大会上透露，如今已有八成知名服饰品牌与阿里云合作，其中绝大多数都为国货品牌，在前面提到的李宁、特步、雅戈尔和红蜻蜓外，还有千百度、太平鸟、百丽、森马、安踏、鸿星尔克、热风、快鱼、曼妮芬、乔丹体育等，据公开资料显示，截至目前年均增长达24%，远超行业大盘。

　　大家的增长逻辑是相似的：拥抱新零售、数字化转型，不只是实现了线上线下会员、商品和渠道的统一管理协作，同时进行零售全链路数智化，如营销、渠道、研发、生产、组织、生态等等环节都在数智化转型，因此可基于数据智能决策，降低成本、提高效率的同时，实现产品、品类和业态的创新，形成新供给，拉动新需求，促成新消费。

　　阿里云，凭什么成为新零售基础设施？

　　服饰行业的诸多品牌，只是基于阿里商业操作系统数智化的冰山一角，快消品、消费电子、家装、美妆……诸多行业均在阿里商业操作系统驱动下数智升级。新零售是数智化最关键的应用，也是很多企业最先探索的应用，因为看得见效果。在传统品牌零售转型中，阿里云已成为基础设施。

　　第一，阿里云不是IaaS云计算厂商，而是阿里数智技术输出的第一窗口。

　　传统云计算厂商的核心价值是提供基础计算资源，如云服务器、带宽等，做得多一点的会做PaaS，做一些基础应用或者垂直行业的解决方案，比如机器视觉、语音识别。阿里云则是一朵截然不同的云，虽然是IaaS起家，然而现在已进化成阿里体系全量技术输出窗口。

　　2018年底阿里云升级成阿里云智能，当时明确阿里云会和阿里的各项智能化能力全面结合，并且向全社会开放。2019年3月阿里云智能总裁张建锋再度明确，阿里所有技术将通过阿里云对外输出，阿里云要练好内功“被集成”，并且宣布加大在新零售等行业的战略性投入。

　　逻辑很容易理解：阿里云原来有许多技术沉淀，但与此同时，阿里整个生态中如天猫、淘宝、阿里妈妈，以及蚂蚁金服、大文娱都有各自的技术，特别是垂直和应用型技术，对行业都有价值，如达摩院的底层科技能力如AI，如采取开放式架构的AI芯片玄铁910，如阿里率先推出的中台技术，如阿里妈妈的智能营销技术……横向整合技术，再与新零售等行业集成，形成大量数智组件。

　　阿里云已从一家单纯的以计算资源为核心的云基础提供商，转变为以数智能力为核心的基于云的智能服务商，云只是一种形式而已，数据智能服务才是根本。

　　企业接入阿里云就等于接入阿里全生态的数智技术能力。原先企业面对阿里系大量的、分散的和独立的界面、接口和能力，不知道从何用起，或者说东一点西一点，效果自然是有，但不可能做到全链路数智化升级，阿里云现在成了数智化的技术窗口。

　　2019年初阿里云成立了全球技术服务部负责交付的最后一公里，每一个数智化项目都有统一接口，客户经理外接客户，内对项目经理，项目经理负责拉通整个后台的资源，包括架构师、运维、生态团队等，提高工作效率——项目经理扮演了中台角色。同时采取项目评审机制来对齐客户期望与项目承诺，阿里云还针对新零售成立了单独的交付团队，沉淀新零售打法，提高交付效率，现在交付周期大约在6-8个月，正计划压缩到3-4个月。阿里云成了阿里数智化技术的第一窗口，最理想状态下，企业在数智化执行时，面对一个客户经理就可以了。

　　今年双11，阿里大半年前开始做一件事：将所有核心系统部署到公有云上。阿里花了半年时间推动业务系统全面上云，到了9月核心系统已100%跑在阿里云上。在双11媒体中心面对千余家全国媒体演讲时，张建锋说这是给阿里这架“高速飞行中的飞机”换引擎的过程，这看上去有点像一次豪赌，扛过去了，是一次壮举；一旦失败，就是粉身碎骨。100%上云后的前两个月，阿里运行平滑，不论是商家还是用户，都毫无感知。阿里核心业务全面上云，一方面表明阿里云真正意义成为阿里经济体的技术底座，阿里巴巴是唯一一家将自有业务100%上云的科技巨头；另一方面，丰富了阿里云的数智能力，阿里云成为阿里巴巴的云。

　　第二，企业如何使用阿里巴巴商业操作系统？阿里云是阿里商业操作系统.ISO

　　2019年1月，阿里巴巴发布阿里商业操作系统，提出系统帮助全球零售业重构商业运营的11大要素，即品牌、商品、销售、营销、渠道、制造、服务、金融、物流供应链、组织、信息技术等。阿里商业操作系统中有大量的组件，多个业务大板块下面上百个子公司或者事业群，不同业务下面有多个层级的子业务，都在丰富阿里商业操作系统的组件。

　　大量的商业场景、大量的商业组件、大量的商业能力，总要有一个穿针引线的东西，阿里云是最适合的选择：作为阿里商业操作系统的一部分，其在给阿里生态全部业务提供技术支持的同时，可以反向整合对应的能力，形成全链路数智化能力，提供系统性问题的完整方案。

　　就零售行业而言，我跟多家零售企业技术负责人交流后发现，上云对于所有零售企业来说第一目标绝不是取代数据中心或者减少IT成本，这部分成本在零售企业的经营中占比本身就很小，上云对企业来说最重要的是实现数智化转型，发挥数据效能，进而创造增量，实现营收和利润的双增长，且是高质量增长。阿里云作为阿里商业操作系统的重要落地形式，可以给零售客户提供包括技术、电商、物流、支付等在内的系统化解决方案。

　　给电脑重装过系统的人都知道操作系统安装文件一般是.ISO，这是看得见摸得着的操作系统，阿里云就像是阿里商业操作系统.ISO，是可以被下载安装集成的一种服务，其中映射镜像了阿里商业操作系统中包罗万象的商业化、数字化和智能化能力。

　　第三，“有能才能赋能”，阿里云在零售领域有认知、经验、能力和生态的积累。

　　我一直在说的一个观点是：有能才能赋能。很多公司都在说赋能，但是要想帮助别人成功，自己得先要有一些真本事，自己要有真功夫，才能给合作伙伴解决问题；自己要有专业认知，才能跟合作伙伴对话；自己要有成功案例，才能吸引合作伙伴注意；自己要有生态圈，才能一起解决合作伙伴问题。因此，能否赋能的关键是自己有没有“能”，有“能”，才有人跟着玩儿，否则不论是赋能、开放、生态……任何概念都是梦幻破影。

　　阿里云在零售上的沉淀最直接的来自于：阿里云是因为零售而生的。在支撑电商业务时形成冗余计算资源有了共享的需求，因此有了云，这是AWS和阿里云初生的逻辑，是国内外云计算干得最好的是电商平台的早期原因。阿里云因电商而生，十年来，随着天猫双11GMV从5000万膨胀到2684亿，阿里云不断进化，2019年卡顿几乎没有，足以说明技术实力的强悍，尤其是在支撑高并发、大流量、安全稳定的商业场景中。阿里云能力愈发丰富，现已成为阿里对外输出整体技术能力的智能化服务平台，用流行的基因论来看，就是阿里更懂零售，阿里云做好零售行业有先天优势。

　　同时阿里云不断积累了支撑零售的全方位数智能力，从底层计算到上层应用再到解决方案。2014年阿里云上了聚石塔，当年有1200家超大型商家如骆驼、茵曼、GXG等都部署在聚石塔上，在塔上处理了95%以上的双11订单。阿里云已服务阿里经济体的盒马、银泰等生态成员，盒马生来就基于阿里云搭建，不只是可以支撑各大节日大促的高并发订单，同时实现数据驱动决策，盒马数据中台可结合历史销量、节日甚至是天气情况等上千种信息维度，最大限度测算未来30天销量，甚至可以精细到下一分钟；银泰在2019年9月底下线最后一台物理机，成为全球首家全面上云的百货公司。

　　阿里云不断积累零售数智服务的生态，在一些垂直的零售场景里，阿里云发挥技术特长，ISV等合作伙伴则有领域沉淀、专业知识和行业资源，双方各展所长，客户共享。今年阿里云成立单独的新零售生态建设团队，加速发展生态伙伴，对ISV进行统一管理，一年不到，效果显著，阿里云新零售伙伴从20多家发展到200多家，新零售数智化转型R100生态计划则招募了30家合作伙伴展开深度合作。成立于1999年的伯俊软件是零售IT服务专家，其与阿里云自2017年就开始合作打造快鱼中台项目，双方已形成6个联合解决方案，如主推的库存平衡解决方案已服务大约十多家品牌商，共同推进的中台项目已有10多个。

　　总之，阿里云成为新零售的基础设施已是一种必然，当然，新零售不是阿里云智能化服务的终点，新零售只是数智化的一环，是阿里云的局部战争，阿里云最终要做的数智化基础设施，零售解决商品与用户的连接，是全链路数智化最关键的一环，但全链路数智化才是阿里云的关键战役。