把战略做好堪称一大难题，许多领导者私底下都承认这一点。

　　2019年，思略特咨询公司（Strategy&）开展了一项匿名调查，结果显示，在6000名受访高管中，只有37%的人表示自己公司有明确的战略，而相信公司战略会带来成功的人仅占35%。

　　卓越的领导者会想方设法带领自己的团队冲破这团战略迷雾。他们可能会应用框架来指导团队的分析工作，但同时也希望参与战略讨论的成员能够缜密推理，贡献出合乎逻辑的观点。

　　亚马逊公司有一项众所周知的规定，即重要项目必须以“六页备忘录”的形式提交。同幻灯片相比，备忘录的优势在于它要求以完整的句子和段落陈述，因此领导者必须理清自己的思路，明晰多个观点之间的联系。

　　同样，奈飞公司之所以能在传媒行业引发惊天动地的变革，部分原因就在于它鼓励公司领导坦诚讨论各自的观点，并主动授权他们大胆承担风险，不必等到年度战略规划时再行动。

　　奈飞和亚马逊对激辩的重视，让我们看清了被许多战略制定方式模糊的一个事实：所有卓越的战略，其核心都是论证。

　　当然，公司有时可能会撞大运，比如消毒剂销售商在疫情期间就生意兴隆。然而，只有在一系列逻辑互联的原因共同推动下，才能发生可持续的成功。领导者的任务就是阐释、发掘并修正成功的逻辑，构建我们所称的“战略论证”。

　　为了帮助高管们制定卓越的战略，我们开发了一个灵活的系统，其中包含三项活动：建设性辩论、迭代可视化和逻辑形式化。

　　建设性辩论的方式方法

　　许多领导者会不惜一切代价避免关于战略的争论。他们将争论等同于争斗，认为这是白白浪费大家的时间。

　　这种看法是错误的。只要能遵循基于演绎逻辑原则的既定参与规则，那么用论证的方式来制定战略就再好不过。辩论和论证必须经过精心的编排设计，以确保其建设性。这就需要事先对战略对话展开思考，并回答以下问题。

　　这次对话的目的是什么？

　　投入一些时间和精力，提前确定战略对话的范围和预期结果。

　　比方说，领导者担心某个新竞争对手，那么团队在考虑投入巨资实施反击之前，首先应该辩论这个市场新军是否真的对公司构成威胁。

　　因此，会议的目的就是阐释新竞争对手的战略论点，判断它是否会扰乱公司自身的成功逻辑。

　　谁应该参与对话？

　　将掌握相关信息和专业知识的人、负责执行最终决策的人以及有权做出决策的人召集起来。

　　最终确定的人选需要能代表不同的观点和利益，但同时也要考虑到让讨论富有成效的实际可操作性。我们建议对话参与者不要超过10人，最好比这再少一些。

　　参与对话的人要扮演怎样的角色？

　　大多数与会者都会带着自己的观点和建议来参加对话，因此在设计会议结构时，应考虑到要让每个人都能发表自己的见解。

　　我们建议在战略对话中只设置两种角色：引导师和魔鬼代言人（故意唱反调的人）。

　　引导师的工作是为与会者营造轻松氛围，让他们得以自由表达观点，从而调动全体成员积极参与。魔鬼代言人的工作则是质疑大家的断言，并提出尖锐问题。

　　一旦会议开始，其余与会者就必须暂时忘掉自己的头衔和级别。尤其是拥有最高正式权力的与会者不应动用手中的权力来压制辩论。

　　会议应该在何处举行？

　　选择一处能让与会者自由活动的环境，从而激发他们以全新的模式去思考。会场要足够宽敞，因为这样可以重新排列座位并变换多块白板的位置，方便大家分享想法。如果会议必须在网上举行，那么与会人数一定不要太多，以确保每个人都能参与讨论，还要利用好在线白板和协作工具。

　　对话应该如何开启？

　　讨论召集者和引导师选一个开场问题来开启对话。想选好开场问题，可以试着想象一下：一场对话会以多少种不同的方式展开；对于同一个问题，各位与会者分别会做出怎样的解读。

　　例如，在一场讨论滞销问题的会议上，一个优秀的开场问题可能是要求每位与会者做好准备，说一说自己认为是什么原因造成了滞销，以及为何会得出这一结论。

　　不要提出仅能以“是”或“否”来回答的问题，因为此类问题往往会使讨论陷入两极分化，而且剥夺了大家充分思考当前问题和流程的机会。还要避免使用专业术语，因为并不是会议室里的每个人都能听懂。

　　用战略地图使迭代可视化

　　就拟议的某项战略展开建设性辩论，大家首先必须对这项战略有共同的理解，不仅要了解战略中各项要素之间的关联和因果关系，还要通过创造性的合作去发掘利用不同观点的优势。

　　2016年7月，西南航空公司CEO加里·凯利（Gary Kelly）同华尔街分析师召开财报电话会议时，发现自己被充满敌意的问题当头炮轰。

　　这些分析师想知道，西南航空为何在收入和利润双双下滑的情况下，仍坚持先到先得的选座政策，而不是效仿其他航空公司的做法，向乘客收取选座费。

　　分析师们认为，西南航空这是放着现成的钱不赚。但凯利驳斥了这种观点，他断定锱铢必较地从乘客手里抠钱最终并不会提升公司的赢利能力。

　　你可能会想到，在西南航空总部，当高管团队试图逆转公司业绩滑坡之势时，就已经发生过类似的辩论。凭直觉判断收取选座费并不能改善西南航空的处境，这一结论本身或许没错，但不能仅仅因为人们觉得它正确或老板认为正确，就无条件地全盘接受。

　　实际上，领导者可以使用战略地图来揭示并研究各种备选方案的基本逻辑。

　　战略地图用方框和箭头来代表各种观点之间的连接关系，它能帮助领导者看清投资和行动计划如何与预期结果相关联，商业模式的各个部分如何显现出来，以及原因与结果之间存在着怎样的对应关系。

　　那么，凯利和西南航空的团队会如何运用战略地图来指导关于选座费的讨论呢？

　　首先，把自己代入团队成员的角色。西南航空有能力将飞机周转时间控制得非常短，这是它实现成本优势的关键。

　　当飞机抵达登机口时，乘客已排好队准备登机，登机口和飞机上的每位员工，包括乘务员、飞行员、行李员和登机口服务人员，都会协助他们登机并做好启程准备。这种团队协作会提高灵活性和劳动力的利用率。

　　基于以上事实，在考虑任何付费选座方案时，你都必须先推测一下，假如西南航空放弃开放式选座，会产生怎样的结果：利润会增加吗？还是会带来不同的影响？

　　在“绘制战略论证地图”中，以实线连接的方框和箭头描述了西南航空如何通过登机口的团队协作提高运能利用率并降低人员配置需求。

　　方框代表观点、概念、资源或行动，箭头代表因果关系。从A到B的箭头表示A导致B——你认为登机口的团队协作会通过两条不同的途径降低成本：一条提高了运能利用率，另一条减少了所需人手。

　　团队可以应用这张地图来设想对号入座的影响。如果放弃开放式选座方案，登机口服务人员的工作量就会增加。

　　在其他航空公司，登机口服务人员要花时间解答有关座位分配的问题，处理换座申请、升舱和其他客户咨询。

　　相比之下，西南航空的登机口服务人员就不必浪费时间去操心谁坐在哪里。相应地，图中用虚线箭头来表示开放式选座和对号入座对团队协作效率的不同影响。

　　从开放式选座改为对号入座还可能会影响乘客的行为。其他航空公司的登机过程看起来拖拖拉拉没个尽头：乘客们分组登机后，先要找到自己的座位，然后再费尽周折安顿下来。

　　在西南航空，登机过程也并非一帆风顺，但先到先得的选座方案确实能加快速度。因此，图中的虚线箭头用于呈现开放式选座与对号入座位对飞机周转时间的不同影响。

　　战略逻辑形式化

　　卓越的战略会体现出逻辑上的连贯性。它们由一系列逻辑互联的原因构成，根据这些原因必然会推导出相应的结论。

　　如果论证有效，那么只要你接受其前提，你就必须接受由此得出的结论。如果论证无效，那么在推理过程中，你就有可能忽略关键的假设和漏洞，说不定会因此给你的公司带来灭顶之灾。而逻辑形式化能确保有效性。

　　2007年，苹果公司第一代iPhone横空出世，当时手机市场龙头企业诺基亚的高管们觉得，这款新产品的成功概率微乎其微。为什么？因为他们认为iPhone是一款劣质手机。

　　它的通话质量欠佳，而且中途常常容易掉线。它仅能在2G网络中使用，而当时领先的手机已经在应用3G制式。市场上其他手机的电池寿命更长，机身坚固耐用，而且体积适中，恰好可以放入口袋。难怪诺基亚的首席战略师认定，iPhone将是一款小众产品。

　　诺基亚高管以及当时其他许多专家运用的都是存在漏洞的逻辑。请想象一下可能发生的辩论。

　　“iPhone没有出色的手机技术，所以它不可能在手机市场上取胜。”怀疑者断言。“你说错了！苹果对设计的感悟力超棒，所以它绝对能主宰手机市场。”相信者反驳道。“拜托！这款手机这么差劲，根本不可能成功。”怀疑者反唇相讥。诸如此类，不胜枚举。

　　这种交流也许司空见惯，但很少有成效。由于存在逻辑漏洞，这样的辩论最终必然会导致糟糕决策。

　　首先，初始的断言就有问题（“iPhone没有出色的手机技术，所以它不可能在手机市场上取胜”）。

　　正如许多非形式化断言一样，这个论证是不完整的——它没有陈述关键假设。因此，这一论证在逻辑上是无效的。

　　根据“iPhone没有出色的手机技术”这一前提，并不能得出“所以它不可能在手机市场上取胜”的必然结论。

　　但遗憾的是，这种不完整的论证不仅十分常见，而且在战略辩论中还占有相当大的比重。

　　领导者及其听众都不会发现自己的逻辑漏洞，因为他们会抓住自己脑海中的隐性前提。在潜意识中，他们的大脑会即刻用这些隐性前提来填补漏洞。

　　当战略论证以命题的形式陈述时，评估有效性就会容易一些。如果对iPhone案例中的初始断言执行此操作，则会得到两个命题。

　　命题1：iPhone没有出色的手机技术。

　　命题2：iPhone不可能在手机市场上取胜。

　　第一个命题是前提，是关于iPhone的经验性假设，可能为真，也可能为假；第二个命题是结论。如果命题1为真，则命题2亦为真。但这里的逻辑问题是，这两个命题之间缺少关联项。

　　如果你不明白，可以试着用另一句经验性断言来替换命题1，比如“iPhone不是在芬兰设计的”。这样，你就能一眼看出其中的逻辑漏洞了。

　　逻辑形式化要求明确表述你认为命题1和命题2之间是如何产生关联的，从而使论证完整，如下所示。

　　前提A：iPhone没有出色的手机技术。

　　前提B：如果一款产品拥有出色的手机技术，那么它就会在手机市场上取胜。

　　结论C：iPhone不可能在手机市场上取胜。

　　现在断言已经完整了（没有缺少前提），但这一论证在逻辑上仍然是无效的，很容易看出为何不能据此得出必然结论：

　　产品拥有卓越的技术，到头来却并没有在市场上胜出，这样的案例我们见过太多；反过来，也许市场上没有一款产品的技术称得上出色，但最终总会有一个赢家。

　　不过，经过重新陈述的论证还是有所改进的，因为现在我们已经知道应如何加以修正。要构建逻辑上有效的论证，可以修改前提B。

　　前提B*：如果一款产品没有出色的手机技术，那么它就无法在手机市场上取胜。

　　修改后的论证精确地指出，初始断言成立的条件是以下命题必须为真：iPhone将遭遇失败，因为它的手机技术欠佳。

　　大家普遍认为第一代iPhone不会成功，因为它不是一款特别优秀的手机，但这一论断其实是错误的。

　　然而当时，前提B*的真实性未知——具有理性判断力的人或许会认为，这一前提并不成立。

　　事实上，这可能正是苹果和诺基亚高管观点出现分歧的地方。既然苹果敢于发布一款通话服务质量较差的手机，那么公司高管可能并不认为掉线问题会妨碍iPhone取得成功。

　　他们的成功理论可能是基于另一种论证方式得出的，与大家通常信奉的成功要素截然不同。

　　相反，诺基亚高管可能会合理推导出这样的结论：出色的手机技术才是成功的先决条件。但对于他们和其他手机厂商的高管而言，审视自己的假设并思考苹果高管的理念为何不同才是明智之举。

　　逻辑形式化有助于聚焦关键问题，让你的战略团队成员不再就是否相信某个结论争执不休，而是认识到自己必须相信什么才能使结论为真。

　　每项卓越战略的核心都是有效论证。领导者应该努力展开这样的论证。它应该包含的要素是，若想战略获得成功，哪些命题必须为真，还应该具体说明执行战略所需的资源（人员、技术、资金甚至监管机构）。

　　建设性辩论、迭代可视化和逻辑形式化是完成此类论证的基本工具。这些实用便捷的方法可以帮助高管及其团队培养必要的技能和思维习惯，取得战略成功。