比起收拾残局，拿到一手好牌的人，更怕没打好。

　　据时尚商业快讯，LVMH老板Bernard Arnault排行第三的儿子Frederic Arnault今日在社交媒体发帖，宣布即日起正式就任Loro Piana CEO。截至目前，这篇贴文获得了2.7万点赞，宝格丽CEO Jean-Christophe Babin留言“你一定能成功”。

　　在LVMH家族继承之战最胶着的节点，Frederic Arnault能否“成功”，的确牵动着市场的好奇心。

　　在Bernard Arnault的子女中，Frederic Arnault一直因为与韩国偶像团体Blackpink成员Lisa的绯闻受到社交媒体的较高关注。今年3月，在LVMH高层的一系列人事调动中，Frederic Arnault从LVMH腕表部门调任Loro Piana的动作引发了市场热议。

　　Frederic Arnault在社交媒体写道，在过去两个月中，他参观了品牌位于米兰的总部，意大利瓦尔塞西亚山谷和托斯卡纳的大部分工厂，以及日本、中国、中东和美国等重要市场，也参与了Loro Piana上海大展在内的重要项目，已经准备好与Loro Piana团队一起续写品牌的下一篇章。

　　不管过去两个月的业务熟悉期是否足够，Frederic Arnault都必须从此刻开始其首个在时装皮具部门的任职。大学毕业后，Frederic Arnault曾经在谷歌、麦肯锡和Meta实习，还创立了一家移动支付出差过公司NEOS，并成功卖给了法国巴黎银行。

　　他在2017年从科技背景回归家族控制的全球最大奢侈品公司，加入旗下腕表品牌泰格豪雅，2020年升任品牌CEO，2024年1月继续升任LVMH钟表部门CEO，统管宇舶表、泰格豪雅和真力时三个专业腕表品牌。

　　在正式调任Loro Piana之前，该品牌据消息人士称已经成为LVMH旗下第三大品牌，据分析师估测，其2024年收入达到了25亿欧元大关，而七年前该公司收入仅为5亿欧元。

　　这意味着Frederic Arnault所要负责的在业务规模继续实现了翻倍。他此前负责的泰格豪雅年收入约为7亿欧元，而LVMH的腕表业务据市场消息在2024年业绩下跌20%至13亿欧元。

　　不同于跟他同时获得新任命的次子Alexandre Arnault，Frederic Arnault面对的显然是一个顺风局。前者被任命为葡萄酒烈酒部门担任副CEO，面对的是集团的业绩拖累部门，一上任便面临着裁员10%的艰难决策。

　　Loro Piana在过去几年却是连番增长，在LVMH 2023全年业绩报告后的会议上，Bernard Arnault甚至声称Loro Piana如今的增长率有些过高了。

　　因此在很多人看来，Frederic Arnault如今在Loro Piana的角色更多是顺水推舟，锦上添花。对于一个顶级奢侈品牌，人们往往默认其规模发展受限，更注重高质量稳健增长。

　　这对于Frederic Arnault或许挑战更小，但事情的反面却是，对于需要在LVMH继承之战中获得筹码的潜在继承人，顺风局也更难凸显自己的实力。

　　眼下，另外两个热门继承人，长女Delphine Arnault和次子Alexandre Arnault分别面对的是Dior和葡萄酒烈酒部门的生死局。颠覆性的命题一旦成功，更容易服众。

　　站在胜利果实上的Frederic Arnault，能否给Loro Piana的下一步制定更具野心的目标，如何定义他在新岗位的成功，这实际上更具思考的深意。

　　事实上，Loro Piana在持续的涨势下，暗含着一个关键的转折点。该品牌25亿欧元的收入规模已经远超过直接竞争对手。奢侈羊绒品牌Brunello Cucinelli在2024财年的年收入为12.78亿欧元，同比增长12.2%，为Loro Piana的一半。

　　同样得益于静奢风，但品牌定价方面较低的Zegna杰尼亚品牌在2024财年收入11.64亿欧元。

　　继续向上规模攀升，则会迎来一个市场空挡。

　　年收入35亿欧元的Prada品牌和30亿英镑的Burberry在品牌定位和产品定价上均低于Loro Piana。77亿欧元的Gucci在风格和人群方面与Loro Piana重合度极低，也仍然被视为中产客群品牌。

　　市场估测包含美妆业务接近90亿欧元的Dior或许因其高级时装屋定位拥有一批顶级富裕客户，但由于品牌过去数年的扩张举措和繁复设计，一部分顶级富裕客户也从该品牌流失，其中部分被Loro Piana吸收。

　　再向上，同样具有顶级奢侈品牌定位、风格更加相近的爱马仕年收入则超过150亿欧元，是Loro Piana目前的6倍。

　　如此梳理，Loro Piana在奢侈品高端化定位和品牌规模方面所面临的竞争对手已经不多了，有两个关键参照物，一个是Brunello Cucinelli，另一个则是爱马仕。

　　要把Loro Piana孵化成为下一个爱马仕，即兼具高端定位和市场份额的奢侈品巨头，显然还有很长的距离。但是二者具备很多比较的基础，爱马仕创立于1837年，Loro Piana创立于1924年，相差87年，但都经历了家族六代传承。

　　2013年对于爱马仕和Loro Piana都是一个重要的分界线，这一年爱马仕家族第六代继承人Axel Dumas开始担任CEO，为爱马仕开启了最关键的十年成长期，将公司年收入从上任前的52亿欧元带到152亿欧元，还成功抵御了LVMH的收购战。

　　爱马仕至今由家族掌控，而Loro Piana在2013年经家族之手，以20亿欧元的价格出售给LVMH，开启了集团化运作。

　　比起爱马仕的高歌猛进，Loro Piana在LVMH手中被捂了8年，严格遵守家族提出的不任命明星创意总监的要求，没有引起市场的注意。在此期间，Loro Piana董事会主席一职由Bernard Arnault的大儿子Antoine Arnault出任，创始家族第六代继承人Pier Luigi Loro Piana担任副总裁。

　　这个时期的Loro Piana也像是Antoine Arnault在家族子女中的性格一样，无意参战，低调温和。

　　不过，从2021年开始，Loro Piana便加大了动作，从任命前Dior高定业务总经理Damien Bertrand为新任CEO，到藤原浩的潮流联名，此后便乘上静奢风和疫情后中国消费者爆买奢侈品的浪潮，实现了业绩上的飞跃。

　　与爱马仕相同的是，Loro Piana也最大程度地受益于其超高端定位，其核心客群高净值人士在疫情后财富受冲击较小，为业绩提供了保障，跑赢其它定位较低的奢侈品牌。

　　二者在垂直供应链的整合策略上也具有相似性。爱马仕在皮革、丝绸、五金等核心原材料领域布局自有工坊或长期合作农场，甚至在部分稀有皮革的养殖上形成深度自营体系，Loro Piana则对高端羊绒、Vicuna骆马毛等珍稀纤维的上游控制，使其在原材料采购环节建立起了难以复制的壁垒。

　　不过二者的本质差异在于核心产品支柱，爱马仕依赖于皮具，Loro Piana则立足于面料和服饰。尽管二者分别向品类平衡的方向进行努力，例如爱马仕力图强化其时装、家居、美妆、珠宝腕表等系列，Loro Piana近年来通过Extra Pocket手袋、Summer Walk鞋履等爆款产品发力皮具配饰，然而核心产品类别的支柱型地位不可撼动，皮具单品目前仍占爱马仕超过四成的收入贡献。

　　就Loro Piana的皮具配饰品类扩张来说，其品牌策略实现了阶段性成功，在众多试图打造爆款手袋的奢侈品牌中，Loro Piana推出了罕见突围的热门单品。

　　不过也有观点认为，其皮具和配饰产品定价过低（如Extra Pocket人民币定价2.3万元左右），以及产品设计被市场迅速复制，可能带来了品牌高端定位的稀释。如何在不牺牲品牌定位的前提下，通过利润率更高的爆款配饰产品实现规模扩张，这是对Loro Piana这类超高端奢侈品牌最特殊的考验。

　　而在向爱马仕看齐的道路上，Loro Piana还不得不警惕来自身后Brunello Cucinelli的威胁，该品牌是除Loro Piana之外另一静奢风代表品牌，也以奢侈羊绒著称。虽然Loro Piana与Brunello Cucinelli的规模拉开一倍的差距，但Brunello Cucinelli作为后来者的发展速度，不得不令Loro Piana感到警惕。

　　不同于爱马仕和Loro Piana的六代传承，Brunello Cucinelli是品牌第一代创始人创立于1978年的品牌。他出身于意大利农民家庭，没有面料生意的原始积累，而是用彩色羊绒女装毛衣这一创新型单品直接打开了生意局面。

　　作为后来者，Brunello Cucinelli在奢侈品行业讲述了一个除了传统工艺故事之外的新故事，使其能够弥补“底子不够厚”的短板而实现超车。 在产品上打造出色彩温暖柔和的羊绒帝国的同时，Brunello Cucinelli在品牌理念上提出了人文资本主义的独特哲学。

　　他在80年代买下了意大利Solomeo的一处废弃城堡遗址，将改造成了品牌总部、手工作坊、文化中心和员工生活社区，使得该地成为品牌精神的象征。该公司主张包括不允许员工加班，平均工资高于行业水平，公司利润长期用于员工福利与索罗梅奥基金会捐赠等。

　　在奢侈品行业竞争愈发激烈的近年来，Brunello Cucinelli虽然很少进行品牌营销，却凭借这种与当下消费者能够实现共鸣的品牌哲学获得了很多市场讨论和高净值人士的青睐，也因此帮助品牌吸纳了一批看重品牌价值主张的年轻新贵。

　　从消费人群的区分来看，如果说Loro Piana的人群以高净值“老钱”、精英收藏家为主，那么Brunello Cucinelli则兼具新贵和老钱，还包括一些新晋获得财富的企业家群体、从潮流品牌流入的年轻人。

　　Loro Piana过去五年来通过藤原浩潮流联名、New Balance运动鞋合作等年轻化举措，实际上可被视为品牌对Brunello Cucinelli的某种防御。然而目前的情况是，比起与爱马仕的差异，Loro Piana和Brunello Cucinelli虽然在规模上形成差距，但品牌认知的区分度还没有被完全拉开。

　　对面料和产品感兴趣的消费者，或许能够区分Brunello Cucinelli的重心主要在于高级羊绒，而Loro Piana讲述的是其作为“纤维大师”的故事，不仅在高级羊绒，还在包括骆马毛、丹宁牛仔、美利奴羊毛和亚麻等各种珍稀纤维领域占据统制性地位。这正是Loro Piana今年在上海举办其首个品牌展览所试图传递的信息。

　　不过对于大多数消费者而言，这样的差异认知还没有深入人心。上述区分更多聚焦在产品领域，仍然不足以凸显Loro Piana作为历史更悠久的品牌，相较于黑马Brunello Cucinelli在品牌力上的优越性。

　　甚至可以说，Brunello Cucinelli更具传播力的品牌哲学主张，在当下更能开拓投资者的想象空间，使其被视为新一代爱马仕的雏形。目前该公司市值达到了近70亿欧元，已经超过了Burberry，市盈率高达58，反映了市场对该公司的一致看好。

　　这两个同样为消费者提供了温和舒适氛围，也瞄准了那些拥有最高消费力的顶级奢侈品牌，在大多数时候还是被市场视为平行的直接竞争对手，战斗仍在继续。

　　25亿到30亿欧元往往是奢侈品牌规模的一道坎，Frederic Arnault最糟糕的可能性或许是让Loro Piana永远停留在这个关卡。然而最好的可能性是，若他能继续为Loro Piana打开天花板，帮助LVMH一改依赖LV和Dior的局面，创造更稳定的三驾马车驱动，这将是区别于解决具体问题，更接近集团顶层设计的一步棋，也是直抵权力中心的路径。

　　需要警惕的是，继承之战和品牌发展交织在一起可能带来急功近利，这是顶级奢侈品牌的大忌。