第一纺织网5月28日消息（首席记者　martin　浙江　杭州　摄影　报道）：由杭州市人民政府主办，杭州市信息办和北京正望咨询有限公司共同承办的“2010第二届中国服装电子商务峰会”于5月27日在杭州市浙江省人民大会堂国际会议厅举行。中科院软件研究所韩永生教授出席并致辞，中国第一纺织网全程跟踪报道，以下为演讲实录：

中国科学院研究生院博士生导师韩永生（第一纺织网 martin 摄）

　　韩永生：非常高兴有机会来出席我们的电子商务的会议。我在服装行业雅戈尔做了五年。今天我们的渠道已经发生了巨大的变化，从传统的渠道，转于我们心里的网络渠道，在我们的网络中，有好几亿的网民，他们在网络中生活。另外，传统的渠道由于网络的渠道付出了巨大的代价。有30%的销售金额在渠道中消化掉。我们的企业一般比较关注于我们的产品，关注于我们的渠道。但是我今天想说的。无论是传统的渠道还是网络渠道，我们十分需要关注的就是供应链。我们的供应链变成了今天竞争的非常重要的一个要素。并且也是我们企业最大的一个增长点。

　　最近我在做很多企业供应链的改造。我在杭州做了一家著名的女装企业，我马上开始在温州做一家著名的鞋类企业。就拿这一家温州企业来说，他们的销售是30个亿，利润做的不错，有15%，有4.5个亿，但是今天看一看我们的服装企业，只要是畅销品一定退货，我们很难追得上。在国际上跟Adidas，Adidas高达45%，那我们呢？我们可以想像，其实在门店的缺货有两类，当我们客户到了店里以后，找不到产品就走了，另外一个是，显性的客户，找到想到，但是断码、缺货了，这两类客户加起来有50%。有一些产品不断的打折，给我们的利润带来很大的摧毁。服装行业如果能够把供应链抓住，会使企业利润倍增。在我们行业中，内衣行业的库存是最大的部分。内衣行业的库存周转率两年周转一次，男装，一年周转一次，女装是一年周转两次。看看国际最优秀的企业，人家一年周转12次，所以可以看到在我们行业中有巨大的差距。

中国科学院研究生院博士生导师韩永生（第一纺织网 martin 摄）

　　我就刚才我们简单看一下供应链，我拿这刚才讲的30亿的企业来说，30亿的销售，15个点的利润已经很好。如果我跟他讨论，如果能够追得上假设能快速的话，那么销售有多大的提升？销售说有30%甚至更大的提升。我在上海艾格企业，

　　我说就算十个点的增加，就增加了3个亿销售，给我们企业利润贡献是多少？产品成本只有20%，也就6000万，2.4个亿。我们做了3个亿的销售，获得4.5亿的利润，另外，如果假设我们能把滞销品减少一半，是不是可以少打多少折扣。20个点一下，我就拿10个点来说，意味着我们的单价可以提升10%，10点就是3个亿，我们变动成本，原来的成本，我们做上五千万，我们会挣2.5个亿，加上前面的2.4个亿几乎可以把我们利润翻一番，达到4.9个亿，所以我来帮助你改造这个供应链，你把0.9个亿作为我的咨询费，你多拿4个亿怎么样，我们是不是可以合伙做这笔生意？

　　因而我想说，在我们行业中，供应链成为必须关注的要素，不管是网上还是网下。为什么我们的供应链就没有有效的做好呢？第一个问题，对于我们企业有一个挑战，我画了三条线，一条红线，红线是什么？不是说营业额做大，企业是要赚钱，而不是要营业额，关键在于利润做多少。如果另外两个选择，一条黑线，大量的企业由于库存把你拖死，我们很多的供应经销商，他们手上有大量的库存，他们赚的都是库存，并且出现了年度的亏损，所以建立起竞争优势变得至关重要。所以我们要有一个大的战略体系。你的企业要建立起决定性的竞争优势，何为决定性竞争优势？有三个条件：

中国科学院研究生院博士生导师韩永生（第一纺织网 martin 摄）

　　第一，满足足够客户的重要需求。第二，做到竞争对手做不到的地步，第三，我们自己不能冒过大风险。我们在杭州改造一家企业，我前天刚从泉州回来，有一家诺奇。这家企业的特点是什么？了解一下我们客户的痛苦是什么？什么样的人有竞争力？我们的企业要想有竞争力，就要成为行业的医生，要知道病人的痛苦是什么？解药是什么？如果我们能够保证畅销品，没有滞销品。滞销品卖不掉可以取消订单。假设我们有这样能力，在市场上招商还有没有问题？就没有任何障碍。如果做网络销售，网民下了订单马上给我货，如果给不了货，如果超出了他的忍耐时间，他再也不向你下订单，他一定会跑到另外的地方去。而你备很多的货来满足他们的需求，一旦不好卖就全捏在手上，所以我想说，在行业中，供应链成为非常重要的要素，能够使我们建立起决定性的竞争要素。所以我们要成为有竞争力的人，我们就要解决行业的问题，对于消费者来说，他们的痛苦是什么呢？不管是在网上还是在实际店，找不到想要的产品，很痛苦。对于经销商来说，畅销品补不上，而滞销品大量积压，非常痛苦。对我们自己来说，我们的经销商不但要求低价格，4折，3.5折行不行？我赚不了多少钱。大量的库存，我们的痛苦，我们的工厂，补货周期太长，补货时间不稳定。上游的供应商速度太慢，这一系列都成为我们的痛苦，假如我们能解决这个痛苦，我们在服装行业就能建立强大竞争优势。

　　快速时尚与快速反应是持续成功的推手。这个快，大家都在学，但是没有几个人能真正学会。为什么学不会之为什么他的问题，他们能快而我们快不了，我想跟大家解读一下背后的途径。真正限制我们是供应链思想，我们总是想，做生意关键在于采购的成本要低一点。所以强调原材料要低一点，这时候供应商会怎么说？说你买多少，买的多就便宜一点。所以就迫使你买的多，然后你找生产厂，你希望加工费便宜一点，生产厂商问你做多少？做多就可以便宜。经销商做生意，又希望说，能不能便宜一点卖给我。你订的多我就便宜一点。所以整个脑袋里面，以便宜一点，以成本来做代价。而你假设要便宜一点，你的预测量就拉大。最后畅销品一旦畅销，我们在找供应商和经销商，既不能多，也不能少，我们前面采购来的东西，不好卖的全捏在手上。所以认为正确供应链的问题是我们自己。我们把成本观放在第一。只顾做企业就是要便宜一点，那么我说便宜的话，把企业关门，一个钱都不用花，最便宜。所以企业的目的是赚钱，而不是便宜一点。所以我们忘记了真正企业的目标是要盈利，那既要盈利一点，多花一点，只要赚的比花的多的多，那有什么关系？所以我们需要改变观念，需要从便宜一点转变为多赚一点。只要多赚一点，就是我们决策的依据。如果产品好卖，我们采购的时候，给供应商多付一点钱，有钱能使鬼推磨，有钱还不能使人给你快一点？所以能获得很大的利润。我们可以把这一块的利润拿出来，分给供应商，分给加工厂，分给我们自己，形成整个快速产业。我们讲战略，略字怎么写的，是一个田加一个各，毛主席说，打土豪分田地，关键在于我们的思想。我们不能说，供应商便宜一点，便宜一点他就塞给你一点，那不便宜了吗？最后全把你堵死。所以最重要要改变观念，我们应该采购畅销品，客户愿意要的东西，我们用最快速度采购，增加的附加值，什么叫价值观，价值的观点，赚了不能一个人独吃，独吃了谁都不跟你合作。什么叫合？合就是合约的合，大家都有饭吃，所以不能独裁，不能独吃。

中国科学院研究生院博士生导师韩永生（第一纺织网 martin 摄）

　　我的观点是，我们的守单小一点，我们的补单要开一点，所以关键在于观念上能否突破。有一个很大制约就是工厂。工厂在追求利润和产能完全是错误的。工厂并非我们的供应链的瓶颈，真正的瓶颈是什么？忠诚我们的消费者，当他到我们的店里，当他要我们产品的时候，下的订单我们整条供应链要快速响应。我们需要做什么？我们需要说服我们自己，快速时尚和快速反应是我们的每一天的关键驱动力和优先首要任务。说服我们的团队成员消费者每天告诉我们什么是正确的。我们需要系统配合，需要渠道、品牌、供应商，需要满足我们的供应链及时合适的时间送给他们，所以我就想说，要说服我们的团队，消费者在给我们下订单，我们今天自我为中心，提前半年订货，提前一年设计，我们在猜消费者要什么，我们有足够多的货。因为希望我们的经销商下订单，马上卖给他，我们的任务就完成了。这完全是错误的概念。在供应链里面，只有消费者买了我们的产品才是真正的卖掉。所以我认为消费者才知道一切，消费者是在给我们下订单的人，不管你在网上还是在网下，首先我们需要改造的是我们的思想，我们从便宜一点，省一点，改变为我们做的快一点，赚的多一点。我们把赚的钱应该来分享这几个体系。我们放弃原来的订货做法，我们选择优质的供应商，不是便宜一点，而快一点。我们有足够的时间，但是我们的补单需要快一点。快成为我们对供应商选择的主要标准。你可以少一点，马上卖掉，多出来的利润，应该给我们的供应商，给我们的厂家，所以这个时候就变了。

　　自来水才是最好的供应链。你们家不需要放水缸，开多少用多少，用多少接多少，所以我们的今天网商就像自来水一样，我们在网上放一个，当客户一下订单，自来水一放，货马上过来。使之我们在行业中，利润倍增，并且带来巨大的竞争优势。

　　好，谢谢各位，我就报告到这里。