“低成本”竞争已经不是时代趋势，贴牌加工更非未来发展的目标，中国服装业已经进入跨国时代

　　国家崛起，也造就了走出国门，打造国际品牌的机会！如何引进来，走出去？当中的策略、模式与经验定必引起业界的关注！” ——“跨国的力量”引言人、 IFB国际时装品牌发展管理中心总裁  王翔生

　　演讲嘉宾

　　卞向阳   东华大学教授、博士研究生导师

　　渡部昭二   L’inc SA 公司顾问

　　杜建华   联想集团副总裁

　　钱茂宾   迪卡侬北京地区总经理

　　总结人

　　吴志泽   报喜鸟集团有限公司董事长 

　　一谈到“跨国企业”，人们想到的通常是“能源”、“电信”、“家电”、“IT”等，而说到“服装”，似乎不在一般的考量之列。例如《中国企业家》公布的《2011年度中国企业国际化指数榜》，上榜的服装类企业只有哈杉鞋业和好孩子，仅占4%的份额。

　　其实，从若干年前开始，中国服装企业就开始了跨国运作，并取得了可圈可点的成绩。

　　雅戈尔、波司登、南山集团，通过并购跨国公司的销售渠道，实现“借力打力”；杉杉的跨国之道，先是运作国际品牌，然后通过与世界五百强企业伊藤忠合作实现自己跨国经营目标，也是一种“借力打力”；红豆通过在海外建立工业园，使得跨国之路更加务实，同时，路途也更加漫长；舒朗是通过在国外建立设计中心，把握最新的时尚脉搏；而名不见经传的哈杉鞋业，则通过自己的实践，走出了一条中小企业的国际化之路。

　　最初的跨国之路，始于对于国外品牌的收购，影响最大的是两年前的“皮尔卡丹收购案”。对此，业内叫好者有之，“像皮尔卡丹这样的国际知名品牌，正是我国企业所缺少的。因此直接购买许可，拿来使用是一个捷径。”西南大学纺织服装学院院长吴大洋教授这样认为。

　　然而，更多理智的声音发出质疑，“收购品牌的目的是什么？”

　　首先，真正的国际大牌不会卖给中国，阿玛尼这样的品牌是绝对不会被中国人收购走的。其次，上海中服收购皮尔卡丹不算什么大事，皮尔卡丹已经是外强中干，品牌价值和附加值都非常衰弱，已经成为腐朽、衰老的象征。

　　与其单纯收购一个洋品牌来拼杀原本已经白热化的国内市场，倒不如通过收购渠道进入全球市场，正如像雅戈尔所做的那样。

　　2007年11月6日，雅戈尔与美国Kellwood Company及其全资子公司Kellwood Asia Limited签订三方《股权购买协议》，收购其子公司新马公司100%股权，总计出资额1.2亿美元。

　　通过这一并购，雅戈尔将获得新马集团分布在斯里兰卡、菲律宾和中国广东、吉林、深圳等地的十四家生产基地，包括POLO、Calvin Klein在内的二十多个品牌的ODM加工业务，拥有Nautica、Perry Ellis等五个授权许可品牌，以及一个具有数十年国际品牌管理和设计经验的优秀团队，一个通达包括美国数百家百货公司销售网点在内的销售渠道，一个保证这些货品顺畅流入这个百货公司的强大的各级物流系统。  

　　中国动向也是通过并购，迈出自己的跨国经营第一步。

　　2008年5月，中国动向收购日本Phenix的91%股权。Phenix旗下拥有包括全球滑雪及户外运动服装品牌Phenix，滑雪板运动服装品牌X-NIX，休闲品牌Inhabitant，不过最符合中国动向胃口的是，它拥有Kappa在日本市场的品牌所有权和永久经营权。

　　与此同时，哈杉鞋业的跨国之路，给中小企业跨国运作树立了一个样板。
从理论上来讲，跨国经营的方式不外乎以下三种：新建、并购与合作。三种方式各有利弊，各有适用条件和局限性。到底哪一种方式适合本企业呢？只能由实践来检验。

　　哈杉鞋业的王建平为我们提供了另一种模式，“在跨国经营中，三种方式可以同时使用，可称其为‘三管齐下’策略：在研发领域，哈杉鞋业采取合作联盟方式，将意大利威尔逊公司的制鞋研究所搬到中国温州，同时与意大利鞋类设计学校合作，引进国际知名设计师；在生产领域，哈杉鞋业采取新建和收购两种方式，在发展中国家尼日利亚以新建方式投资建厂，在发达国家意大利以收购方式获取威尔逊公司90%股份；在销售领域，哈杉鞋业采取并购方式，收购台湾立将贸易公司和意大利威尔逊公司。”与王建平极具条理的分析一样，哈杉鞋业的跨国步骤也是有板有眼。

　　波司登则是首先通过与国外品牌营销网络的合作，开启跨国之行。

　　波司登男装凭借卓越的制造工艺，进驻英国连锁品牌GREENWOODS（格林伍兹）的强大营销网络，取得了骄人的销售业绩；并在英国开设了两家波司登男装专卖店，开创了中国自主品牌专卖店登陆欧洲市场的先河，成为后金融危机时代“中国制造”向“世界名牌”跃升的典型案例。

　　在创建海外“根据地”的过程中，坚持本土化管理、本土化经营，先后注册成立波司登（美国）有限公司、波司登（俄罗斯）国际有限公司、俄罗斯波司登•友谊国际有限责任公司、波司登国际（加拿大）有限公司等海外销售机构，波司登羽绒服成功进入日本、美国、加拿大、俄罗斯、瑞士、英国等国家。

　　与之相比，红豆的跨国经营之路则相对曲折，影响也更加深远。

　　2007年4月，刚刚接手西港特区的时候，红豆集团总裁周海江坦承“压力很大”。他设计的“出海”之路，原本只是进驻西港特区，着手海外建厂。本来只想做个“房客”，没想到后来竟然成为整个经济特区的“房东”。

　　原来西港特区是由江苏无锡三家企业“抱团”投资，项目注册资本八千万元，因为股份相当，在众多决策性问题上，一旦三方意见不一，就争执不下，以致西港特区项目进展缓慢甚至停滞不前。如此一来，红豆集团就此被推上前台。一下子从园区客户转为投资主体，如此巨大的角色变迁，仍然令人忐忑。

　　这是不折不扣的二次创业。

　　迫在眉睫的就是股权转换。既然接了手，红豆就要话语权。通过股权转换，中方85％的股份归集到红豆旗下，原来的三家股东股份仅保留15％。与此同时，红豆进一步确立了独家经营地位。

　　其次是找柬埔寨政府要政策。柬埔寨亟待摆脱贫困，对外来投资企业政策尤为优厚。不过，说起来容易，做起来难。很多时候，为了拿到一个具体政策，他们还必须扮演理念“布道者”的角色——这就加大了红豆的负担和隐性成本。在红豆力推之下，无锡市与西哈努克市结成了友好城市。红豆不定期地邀请柬埔寨政府官员尤其是西哈努克市政府官员，到无锡交流学习，甚至培训。用周海江的话说，“先让他们开开眼，让他们理解对我们企业支撑不够，这没办法，只能慢慢推”。

　　奠基三年多，红豆投资7100多万美元，已经建成西港特区一平方公里核心启动区——相对其他七大境外经贸区进展，红豆以这样一种开创性的操作模式走进柬埔寨，速度堪称惊人。

　　此外，还有一些企业，像南山集团在美国收购销售渠道，以及舒朗在意大利建立设计中心，企业相关负责人只在小范围内提及，而不愿大事张扬。用山东南山服饰有限公司总经理孙振可的话说，“我觉得，企业还是要先做事，其他的都是次要的。”