这个世界上最远的距离是什么？是知与行的距离。

　　在国内经销商群体中，有学习意识的经销商大大增多，学习的机会也大大增多了——企业在经销商年会上组织的经销商培训，地方的行业协会或是经销商协会组织的学习与培训，部分有魄力的经销商老板还会自己花钱请咨询公司的专业培训师前来授课……

　　综合起来，这些有学习意识的经销商每年所受到的各类培训课时也不比企业人员的少；但是，真正实现了有效转换，也就是学以致用的其实并不多。有许多经销商前面学，后面丢，然后，再学，再丢。这个问题如何解决呢？笔者这几年的主要工作就是给经销商实施培训，也跟踪过部分经销商在学习之后的落实执行情况，总结出了以下几点经验：

　　第一，经销商对学习的看法与态度是一个很重要的方面和前提。经销商对事物的判断大多属于经验指导型的，即在接受新事物时是在以自己经验积累的基础上去分析。或者说，是在自己目光所能看到的范围之内去进行判断。若是接触到新生事物在自己所了解熟悉的大范围之内，就没问题，认同互通感顿生；但是，若是所接受的新生事务已经超越了自己的知识眼界范围之外，比如说，是以一套全新的分析系统或是更高更宽广的观察高度来分析判断问题，那么，许多经销商下意识的反映就是抵触与怀疑。在这个问题上，经销商需要改变的是心态，既然来学习，来接受培训，那么就是来弥补自己在许多方面上的不足，学习新的东西，而不一定非要来寻求个人思想的被接受和认可。放宽心胸，才能学的进去。

　　第二，正确看待培训师。国内一些培训师擅长向经销商灌输他们所坚持的一套东西，即给学员一种新的思维方式和经验借鉴；然后，要学员自己运用所学到的新思维方式和借鉴到经验来考虑分析自己所面临的问题。其实，这是很难的，尤其是对经销商而言。通俗说，就是告诉你怎么造枪，但不说怎么去猎杀动物，自己回家琢磨去吧。在这个问题上，经销商在接受培训前就得想清楚，我要得到什么，要解决哪些问题。学习之前准备好问题，在培训过程中主动找机会把问题提出来，尤其是在认同一些新的方向理念后，就其中的一些问题得迅速向培训师提出来，不然的话，培训师就会逐渐把大家带到他所设定的一个方向，而这往往是一个只有通过巨变才能解决问题的方向。

　　第三，使用的次序问题。学习是为了改变或是提升现状，从安全角度考虑，改变得从小处动手，分出轻重缓急，逐一处理解决，当然，最终产生的效果必然是巨变，但我们可以把这个巨变拆解成若干个渐变。在明确整体的大方向后，经销商可以把整个改革计划拆分成若干的个小方案，分出前后次序，从小事做起，例如，基本的办公环境整顿，客户档案的整理，再逐渐延伸到业务工作流程和内部管理事务流程的清晰化。

　　第四，从老板学以致用到全员学以致用。现在，许多经销商老板都明白一个道理，真正的老板不是督促指挥员工干活的，更不是亲力亲为干活的，而是看人、挖人、带人，然后用人、管人，人尽其材，员工去管理员工，员工去督促员工，员工去培训员工，员工去主动发现问题，解决问题。在学习受训方面，现在许多老板也舍得在员工身上进行投资，鼓励员工去进行学习和受训，同样，员工去学习和受训也存在这个学以致用的问题，经销商老板得有意识把自己在学以致用方面的实操经验，逐步的复制传授给员工，进行全员学习与全员提升，这样才能与整体的提升和改革相匹配。

　　经销商在学习中不仅投资了金钱、时间、精力，而且还包括有对学习的兴趣。若是没有学以致用，就产生不了相应的转换价值，不但浪费了这些资源，更重要的是削弱了对学习的热情和兴趣，同时，也削弱了经销商公司内部群体对学习的热情和兴趣，退步成为一个跟不上市场发展与变化的经销商，这对经销商的未来发展是有很大的损害的。