企业的国际化常常被狭义地理解为品牌的买进和输出，有时甚至被更加狭义地理解为自有品牌的国际市场拓展。实际上，对于服装企业而言，国际化具有更加丰富的内涵。国际化应该被理解为运用国际资源服务于特定目标市场的行为，当然这个目标市场也包括中国以外的其他区域。

　　产品研发的国际化

　　处于时尚产业，服装企业必须紧跟甚至领导时尚潮流。由于目前中国并非时尚的策源地，产品设计方面同欧洲甚至日、韩都有比较大的差距，因此，中国在产品开发方面必须开展国际合作或者构建具有把握时尚能力的设计团队。

　　产品研发方面的国际化方式包括：其一，与欧洲或日、韩设计公司合作，将部分产品设计工作交予合作者。其二，并购国外设计团队。例如中国动向并购日本Phenix，对中国动向而言最大的价值甚至不是Phenix所买断的KAPPA的日本经销权，而是Phenix的产品设计开发团队。其三，提高自身设计师团队的能力。企业应该鼓励设计师穿梭于国际时尚前沿阵地，而非局限于国内市场，更不是闭门造车或看看几本时尚杂志。在这方面，企业不应吝啬投入。

　　国际品牌并购

　　我们支持有实力的服装企业进行国际品牌的并购，但是直接并购具有强大国际市场的品牌对现阶段的中国企业而言还难以消化。更多的中国企业并购国际品牌还应针对国内市场的消费需求，因此，可选择具有悠久历史与文化、但市场规模不大的品牌。这种并购所获得的，除品牌以外，还可能包括设计团队甚至先进制造技术。

　　自有品牌的国际输出

　　对于有规模有实力的企业而言，品牌的国际输出在现阶段是可能实现的，但企业必须解决好两大问题。

　　一是目标区域的选择。我们知道，就国际市场而言，对一个品牌的认可首先来自于对这个品牌所在国家的认可。从这一点来说，目前向第三世界国家输出品牌可能更为现实。日前去埃及，发现他们认为中国在经济发展等各方面可能和美国差不多，街上有不少中华、吉利汽车。另外，我们也看到在欧洲有销售得不错的中国服装品牌，但许多当地人竟一直认为那些品牌是日本或韩国的。

　　二是本土化管理的问题。品牌在某个区域的成功运作首先基于对当地文化的理解，而只有本土化的人才才能真正理解当地风俗。因此，企业进行国际化不是自己现在的团队运营某个国际市场的能力问题，而是国际化团队的管理问题，是组织模式的问题。企业在品牌输出的初期，寻找恰当的当地代理也许是一种更加现实的选择。

　　除此之外，品牌输出的国际化还面临供应链反应速度的问题。

　　终端环境的国际化

　　同上述所谈到的企业设计团队一样，服装企业还有一些关键岗位是需要“跑世界”的，这包括陈列、橱窗设计的人员等。终端环境是影响服装销售的重要因素，终端货品陈列和橱窗设计是时尚品味的有形表现，而在这方面的技能我国的企业还同国外同行有很大的差距，“勤跑跑、多学点”还是大有好处的。

　　全球范围内的生产布局

　　随着我国劳动力成本的日益提高，对于劳动密集型的服装行业而言，向成本更低的区域转移生产能力将成为必然。考虑到服装行业对供应链快速反应的要求，这种生产能力的转移可能首先体现在货架周期比较长的产品或者首订产品。