许多成功的企业，其快速成长或多或少与其商业模式有关，但百圆裤业的成长路径更多地依赖它的价值观。

　　全球的产业经济里，隐藏着无数的隐形冠军，它们也许籍籍无名，但却时时刻刻影响着人们的生活。典型的隐形冠军是这样的企业：一种产品只针对一个市场，企业内部并没有非常复杂的产品结构；它们把精力都放在某个领域，并在这个领域中做到最好；对大众来说，它们知名度不高，但在它所在的领域，它占有的市场份额却极高。

　　在中国的诸多“大王”型企业中，隐形冠军不可胜数，相较于其他隐形冠军，百圆裤业具有更为鲜明的特征：这个裤业大王处在一个极其时尚的行业里，但它从不打广告，也很少对外宣传，可是短短数年间，它的生意规模翻了几百倍；它没有自己的工厂，也没有采取人海战术，却建立了一个枝繁叶茂、拥有1400多家专卖店的销售网络。

　　十多年前，杨建新卖出第一条裤子时，根本没有想到这个小生意会做到这么大。当时的中国，还没有什么叫得响的裤装品牌，人们对裤子的价格只能通过手感来判断。为了争取更多的利润，那些身处各地批发城的商家利用顾客的这种心理，与顾客玩起了猫捉老鼠的心理游戏。对消费者来说，砍价成为了一种费时费力的博弈。其实，消费者更乐于当一个傻瓜式的购买者，因为砍价是一场费神费力的拉锯战，这不仅降低了商家的成交率，而且极易与顾客发生纠纷。

　　杨建新意识到了这一问题，而在全国火爆流行的十元店给了他灵感，他想，如果将这一做法移植到自己的店铺里将会怎样？于是，百圆裤业应运而生。它第一次让明码实价以“品牌”的形态出现在了市场上。尽管这一手法现在已被广泛应用，但在当时，却是一件新鲜事。杨建新清醒地知道百圆裤业的顾客群体在哪里，也明白他们有着什么样的需求，为此他还花了13000元买了一台大型缭边机，承诺“无障碍退换货、终身免费缭边、熨烫”，来强化顾客心理上的感受。

　　1995年夏天，当人们收到杨建新赠送的玫瑰时，他们预感到了这个与众不同的年轻人的生意会越做越旺。因为，这个出身贫寒的年轻人并没有像普通的店主一样，摇着蒲扇，苦等客人上门，而是想尽办法打动每一位顾客的心。这些创意十足、心思精巧的营销做法，让百圆裤业的生意一飞冲天，一发不可收拾。直到今天，杨建新认为这种生意模式仍具有竞争力，因为它直观地表达了“物美价廉”的理念，打消了顾客对商家的天生不信赖感，购物成为了一件轻松而愉快的体验。

　　百圆裤业的商业模式并不特别，说起来，百圆裤业的独门武器也就是“三板斧”：百元定价、连锁经营、免费熨烫缭边。尽管现在模仿这种做法的人数不胜数，可市场竞争不是商业模式的战争，而是一场系统战，考验的是一个企业的实力和能力。成就百圆裤业的绝不仅仅是“三板斧”，还在于它颠覆了既定的游戏规则，用最朴实的价值观创造了一个共赢的商业奇景。

　　“数字化”生存

　　百圆这十多年来快速增长的一个关键在于其精准的品牌定位和百元的定价，杨建新也不讳言这种商业模式给百圆带来了大发展。事实上，这个不起眼的创新解决了一系列营销难题。

　　“数字化品牌以最终零售价为自己命名，可以说非常有效地解除了顾客的这种不踏实和警觉心理，既然能把零售价作为品牌的名字，价格的透明与实在直接和品牌的信誉捆绑在一起。于是，在这种更彻底的明码标价下，顾客的不踏实和警惕自然冰释，交易成功的频率自然更高。”裤业观察者屈清彬认为，“数字化品牌价格的单一，更利于它迅速、精准地切入目标市场。”而且，“经销商往往为了自己眼前的利益，会擅自改变厂家的价格政策，随便加价或打折成了他们获得或保住眼前利益常用的手段，数字化品牌自身所固有的价格定位正好一定程度上解决了这个问题，为厂家规范管理经销商的销售价格问题提供了先天的方便。”

　　为了让这一模式发挥更大的威力，百圆裤业选择了加盟作为自己的渠道策略。在起初的两三年，生意火爆的杨建新经常会收到朋友们的加盟请求，后来他去了趟北京，接触了连锁加盟的培训后就着迷上了这个体系。最开始百圆在太原开了几家连锁店，后来它的门店网络扩展到山西其他城市，短短三年间就发展了数十家店面。在渠道规模增大的同时，相对粗放的经营网络所造成的困扰让杨建新始料未及。比如，杨的朋友甚至暗自从杨的进货方购进裤子，然后低价抛售。他意识到没有自己的产品，连锁加盟商的进货渠道就很难管理，1998年他开始筹划自主采购布料，并选择合适的工厂进行贴牌生产。

　　也是在这一年，他开始接触特许经营。他通过朋友介绍，在北京参加了刚刚成立不久的中国特许经营协会组织的一场培训。正是在这场培训上，他意识到带领百圆进入快车道的将是特许经营模式。杨建新坚信自己找到了一条发展快车道。回到太原，他对公司的内部结构和网络管理进行了新的梳理，并制定了中国裤业独一无二的工作制度和流程。每一个员工都可在近尺高的“工作流程”手册中找到他所需要的答案。

　　独特的商业模式让百圆裤业迅速走向全国，在百圆的带动下，数字化品牌已成了裤业的一道奇景。如果你到河南省驻马店市的平舆县新步行街，你会发现整条步行街，20家裤子店占了整个步行街店铺数量的四分之一左右，其中数字化裤装品牌占了整个步行街裤装销售店的一半。目前，全国的裤装数字化品牌企业不低于百家，数字化品牌将近200个。一般来说，一个传统行业的主导者，很难打破固有商业模式而成为变革者，它们受制于既有的渠道模式和既得的市场利益，如果百圆裤业不能和这些良莠不齐的品牌形成区隔，那么就会陷入被动的局面。在200多个类似品牌的包围下，百圆裤业该如何差异化竞争？

　　杨建新并不担心同类数字化品牌的威胁，因为这些品牌终端价位过低，一旦开店增加、原材料涨价，这些品牌为了维护原有的利润水平，要么偷工减料，压低成本，要么减小自己及经销商的利润空间。这两种选择都将产生同一恶果：离品牌之路越来越远。百元的定价能让百圆有一定的利润空间，又不至于使品牌低档化。事实上，由于利润太低，不少数字化品牌厂商无力支持加盟商事业的长期发展，致使加盟店亏损经营。这一现象在业内并不在少数，但在百圆裤业的加盟体系里很少存在。

　　“我们的宗旨是，绝不能让加盟商赚不到钱。如果一个加盟商关门，其他的加盟商还敢加盟吗？所以，在开始的时候，公司有可能赚不到钱，但是绝不能让加盟商赚不到钱，要在各种政策上支持加盟商。”杨建新说。为了让加盟商获取更多利润，进一步吸引消费者，百圆裤业将过去的免费熨烫、缭边服务进行了延伸，承诺消费者无论从哪里购买的裤子，百圆裤业都免费进行熨烫、缭边。如今，一些专卖店还增加了免费干湿洗的服务，一些店增加了免费织补的服务，有的店甚至成为了社区的服务中心，免费代办收发信件、煤气刷卡、自行车打气、收发报纸等。这一以服务赢顾客的做法已成为了百圆与同类品牌进行差异化竞争的关键点，也是提升单店销售额的一个重要路径。

　　从一开始，杨建新考虑更多的是如何让加盟商赚钱，如何快速扩张规模。对于加盟费，杨建新并没有将之视为一个重要的利润来源。百圆的价格注定了这是一个以量取胜的生意，因此，对杨建新来说，让每个专卖店的出货量增加比什么都重要。因为一家专卖店的开业成本至少十万以上，如果不想方设法让加盟商提高出货量，各种成本压力会让这些小投资人喘不过气来。一旦产生亏损，蝴蝶效应就会在加盟商系统里显现，这会对企业的信誉产生伤害。

　　“我们在每条裤子中所获得的利润是有限的，因此，只有将规模做起来，才能将成本降下来。”这么多年来，杨建新一直为扩大规模而努力。公司总部的旗舰专卖店专门配置了一个电子显示屏，每增加一个专卖店，显示屏上的数字就会变化一次，如今，这一数字超过了1400家，这是一个相当不错的成绩，即便在整个服装行业，也只有少数几家企业达到这一水平。

　　品牌再造

　　虽然精准的品牌定位和定价策略，是百圆裤业的两大撒手锏，但时过境迁，时尚的年轻人更关心品牌的意念是否引起自己的共鸣。当九牧王、虎都等品牌因为广告效应而被消费者津津乐道时，而百圆裤业选择了当一个沉默的“裤子大王”。现在的竞争形势不同往日，多年来，杨建新将主要精力花在了产品与网络扩张上，并没有对品牌进行大规模宣传，以至于产生了一个不大不小的尴尬：一方面它在裤装行业声名斐然，另一方面它却不为大众所熟知。

　　杨建新很清楚，百圆裤业不能动摇快速崛起的根基，但现在已进入品牌时代，如果百圆的定位仍停留在数字层面，它对年轻消费者的吸引力将大大减弱，而且会将它局限在一个狭窄的市场区间里。如今，杨建新越发意识到了品牌的重要性。然而，迈出这一步是相当具有挑战性的一件事。

　　“百元的定价已经让百圆消费者心目中形成了既定的认知，如果价格超过百元，或者打破以往的定价模式，都会对消费者对百圆品牌的认知产生混淆。这对百圆来说是有一定风险的。”一位裤业观察者分析说，“最好的办法，是将百圆的品牌定位进行升级，打破数字化品牌的局限。”在过去的几年里，杨建新一直在破解百圆两个字给品牌带来的困扰。他小心翼翼地评估变革的影响，在最低风险范围内，他赋予了百圆更多的人文关怀，将百圆的品牌内涵进行深度延伸。这一做法旨在打破消费者心目中百圆即“100元一条裤子”的固有思维，以期在心理价值上获得更多消费者的共鸣，从而拔高百圆的品牌形象，为百圆进入更高一级的市场做好准备。

　　看起来，重新定义品牌内涵并不难，但事实上，这意味着一次庞大而繁复的变脸运动。“从开始到现在，我们对专卖店店面形象进行了四次大的更新。每更新一次店面，就是一次品牌形象的全面升级。”百圆裤业品牌中心总监郝焱认为，“现在的百圆给人的感觉更加时尚、精致，有了更深的品牌内涵，同时也给每一位进店的顾客带来更多的消费体验与新颖的感受，传达了一种生活态度，让裤子活了起来。”尽管每一次变脸意味着一笔庞大的支出，但对百圆裤业来说，唯其如此，才能赢得未来。

　　从某种程度来说，品牌再造工程不光是战术行为，更是一个战略行为，整个系统都要为之改变，其中，产品升级是一个影响全局的战略导向。在某种程度上，打破多年来坚持的百元定价规则是百圆不得不做出的决定。“从目前的成本结构上看，受到以往定价策略的制约，无论是百圆自己还是加盟店，利润都有限。要改变这种局面，就必须推出更高价格的产品，这对厂商双方来说都是现实的选择。”依照专家的观点，百圆要走出微利困局，就必须对产品进行升级，只要成功消解数字化品牌的后遗症，推出更高端的产品就不会对既有的市场产生动荡性影响。如今，百圆的升级获得了成功，也成为裤装品牌升级的经典案例。

　　在全面革新品牌之后，杨建新随即推出了“天帛”系列产品，它被视为百圆的升级版。这个系列产品被视为战略产品，不仅运用了当前最新研发的面料，而且添加了更多的工艺设计。与此同时，在延续过去独特的定价方式基础上，天帛系列产品在定价上策略进行了适度创新，价格定在150元、200元、300元这几个具有竞争力的点上。它不仅为百圆裤业提供新的利润增长点，而且给了消费者更多的购物选择。为了将风险降到最低，天帛产品最开始只在部分专卖店里试卖，顾客的热烈反应超出了预期。而伴随着天帛上市同时进行的，是百圆由内及外的一场品牌的升级风暴，这场风暴遍及了百圆体系的每一个方面，为把百圆推向新的起点起到了极其重要的作用。如今，这个被寄予厚望的产品在90％以上的专卖店里热卖着。“百圆裤业很少做宣传，凭借产品品质的口碑效应发展了1400多家专卖店。”在郝焱看来，这种“功夫在诗内”的做法正是吸引加盟商的原因之一，也是在网络扩张期的必要之举。天帛的销量尽管已超预期，但消费者对天帛品牌的反馈不得不重新审视品牌宣传策略。

　　“相对于百圆的顾客群，购买天帛裤子的消费者除了看产品品质外，也非常关注品牌。在大多数消费者的眼中，广告多不多，跟品牌有没有名气是可以画上等号的。为了让天帛与百圆产生区隔，提升品牌形象，也许我们应该改变一下广告策略。”郝焱说。“今年，我们计划在央视上打广告，全面打开品牌知名度。”

　　长期以来，杨建新以谨慎和稳健来对待品牌这件事，如今晋商骨子里的冒险精神已经迸发，他将百圆裤业带向何处？他的管理实验能否让百圆裤业成为一个卓越的常青公司？

　　虚拟经营

　　位于太原CBD区的建设南路，矗立着一栋16层的崭新办公楼，楼顶上，盛饰集团的红色标识格外显眼。这里曾是太原饮料厂的旧地，后被杨建新买下建成一栋气派的办公楼，而原来的饮料厂车间被改造成一个巨大的仓库。“卖裤子卖出了一栋办公楼”，杨建新的故事在太原广为流传，尽管每年他都能卖掉数亿元的裤子，但他并不打算建立自己的服装工厂。

　　直到现在，百圆裤业仍旧没有自己的工厂，它的“生产车间”分散在全国各地的供应商里。带领加盟商参观气势恢弘的工厂，有时是增强加盟商信心的最好背书，没有壮观的生产车间可供炫耀，在产品选择多元化的时代，它靠什么来吸引加盟商们挑剔的目光？百圆裤业要获得加盟商的认可，必须做得更多。对于走传统渠道的服装企业来说，这种做法对管理能力是一个极限挑战。

　　为了衬托“无工厂”模式的优越，人们通常会拿拥有许多重资产的雅戈尔[14.82 1.23％]当作反面例子。事实上，雅戈尔将整合供应链掌控在自己手中，使它在产品品质管理、市场风险控制有着得天独厚的优势。任何一个企业经营者都明白，在制造资源并不匮乏的中国，供应链里隐藏着极为丰厚的油水，但所涉及的管理问题并非靠一套系统软件就能完成的。供应链的每一个环节都存在大量的风险，一个环节出现问题就会产生多米诺骨牌效应，对企业产生致命影响。PPG、ITAT之所以出现资金链危机，在于它们过于重视了品牌和商业模式的力量，而忽视了管理中的风险。顾头不顾腚，重品牌、轻管理已成为了大多数轻公司的一种通病。

　　杨建新选择无工厂模式最初多少有点无奈，资金的短缺让他无法挪出钱来开办一家制衣工厂，但现在，无工厂模式反而使他在激烈的竞争中有了更大的腾挪空间。

　　十多年前的百圆只不过是解放路的一家裤子商店，杨建新虽然以卖裤子起家，但对于成衣制造，他是一个门外汉。以当时的资金条件和资源优势来看，将制造外包给供应商几乎是他唯一的选择。

　　长于经营的人有着共同的思维逻辑，和美特斯邦威总裁周成建一样，杨建新十年前满脑子想的是如何用有限的资本最大限度地撬动市场。那时的，他也许没有想到高深的“微笑曲线”—一条微笑嘴形的曲线两端朝上，在产业链中，附加值更多体现在设计和销售两端，处于中间环节的制造附加值最低。对当时急需发展资金的杨建新来说，投资工厂显然是一个下下选，因为在产能过剩的江浙、珠三角一带，代工所需的成本并不比自己制造的成本高出多少。在早期，如果他不选择这种方式，现在的百圆裤业很难突破规模发展瓶颈，要知道一家大型制衣厂的投资成本至少要几千万元，顾此失彼，如果投资工厂，那么他在产品设计、网络扩张上必然滞后于人。

　　生产外包固然能让企业的有限资本用在设计、销售等关键性事务上，但它的管理难度也是显而易见的。供应商的管理是一门大学问，如果在品质管理和生产计划上有所偏差，就会对销售产生致命影响。PPG的品牌声誉受损，就是因为一批产品的品质不过关而引起的。相对于品管，由于销售预测而产生的库存风险更大。许多时候，往往预计会畅销的裤型到了市场上成了滞销货，而一些冷门裤型却有时会出乎意料地大卖。由于供应商分散在全国各地，这种现象的产生无疑将会困扰企业的发展。百圆裤业如何解决这一矛盾呢？

　　为使生产更具可预测性，百圆裤业根据加盟商的年度需求解决一年内的大部分生产计划，总部会根据需求提前几个月进行产品开发与设计，而对一些新款裤装，则可通过订货系统直接订货，不过拿到货恐怕得两个月以后了，因为得预留总部商品企划和产品设计的时间。这样一来，百圆裤业便采取了以配货为主、订货为辅的方式完成年度的大部分生产计划，而新品的现货模式则可根据市场需求灵活调配。这种做法能使生产计划更加准确，使库存损耗降到最低。

　　为了让保证整个供应链的良性运转，百圆裤业的采购部门与面料供应商、成衣供应商保持着紧密联系。当库存不足时，采购部门会在第一时间经过精确计算布料后，同布料供应商和成衣制造商进行实时沟通。与时装不一样，裤子的花色、颜色变化并不大，而且裤子的风格具有内在的延续性，这一特点让百圆裤业在供应链管理上比其他时装企业轻松得多。

　　为让供应链的管理更简单、有效，百圆裤业并没有像美特斯邦威那样，在全国大量寻找供应商，杨建新将核心供应商控制在五家。在杨建新看来，供应商太多会让管理更加复杂，而且不利于议价谈判。美特斯邦威在上游拥有200多家成衣制造商，其中战略性的合作伙伴占20多家，核心的成衣制造商有几十家。为了整合好这些资源，它曾花了几年时间。单一品类的特性使百圆的供应链管理简单了许多，这让它有更多的时间和精力用在产品预测与设计上。

　　从一开始，杨建新就已触摸到虚拟经营的真谛，他将主要精力花在了品牌运作、产品设计、采购物流、市场拓展、销售服务、信息管理等全供应链的协同管理以及整合纺织业优秀的生产和营销渠道资源上。让百圆裤业看起更轻盈。“未来的虚拟经营的竞争是供应链的竞争。百圆并不是一家简单的连锁服装企业，而是一个专注于供应链管理的企业。” 郝焱说。如今，花了多年心血精心打造的连锁经营、集中管理、适时反映的供应链资源整合平台让百圆裤业更加强大，这已成为了百圆核心竞争力所在。 

　　百圆裤业的渠道模式与耐克、美特斯邦威似乎没有区别，都是通过生产外包、渠道外包来发展自己的事业。作为这一模式的先导者，百圆裤业花了大量的精力用在产品核心竞争力的打造上，而另一方面，它用分散在全国的专卖店网络来采集消费者具体而微的需求。百圆裤业在短短数年间便发展了1400多家专卖店，无不得益于杨建新当初的选择。基于现在的发展态势和对未来前景的美好预期，杨建新在公司内部制定了一个“双万计划”，按照他的设想，百圆裤业的专卖店发展到一万家、每家专卖店一年能卖掉一万条裤子指日可待。

　　理想国

　　当我们走近百圆裤业，我们发现这个年轻企业一直在奉行一种不可思议的价值体系。例如，它的办公室任何一个角落都是禁烟区，无论是谁触犯了它，都要接受巨额罚款。在它的办公前台右侧是一个自选超市，那里没有营业员，在这里购物的人全凭自觉买单。这源自于杨建新的理想国实验。百圆裤业在他的领导下已开了1400多家了，这在竞争日趋激烈的裤装行业算是数一数二的成绩，可他更乐意享受做家长时的那种成就感。杨建新是一个充满理想主义精神的企业家，在这个理想国里，他的乌托邦精神和理念得以实现。每隔一段时间，他都会去分析自选超市里遗失物品的数量、金额，从而得出一些有趣的管理学结论。有时，他也会看看几个月来吸烟罚款的曲线图，以检验管理团队的执行力到底如何。

　　这14年来，杨建新一直在设计百圆背后的商业价值体系。他认为一家企业的最终目的并不一定是为了赚钱，在其心目中，企业就是一个小社会，一个生态圈，它必须有一些普世的价值观驱动这里面的每一个个体。看似不合常理的规则下，隐藏着杨建新对管理创新的野心，规则之内，是一个个关于管理的故事与寓言。在他一手创办的企业里，求解管理的真谛，释放人性的力量，成为了他乐此不疲、行而不倦的事。中国的民营企业习惯了野蛮生长的状态，骨子里的狼性和对高利润的盲目崇拜让不少企业沾染了原罪，当走近百圆裤业时，我们发现这家奉行阳光文化的公司自始至终洋溢着一种向上的力量。很难说这不是杨建新刻意营造的一种氛围，但至少看出他对企业的用心与用情。我们接触了许多成功的企业，它们的快速成长或多或少与其商业模式有关，但百圆的成长路径更多地依赖它的价值观。

　　杨建新认为一个企业最大的秘密不在于商业模式，甚至不在于产品本身，而是在于企业的价值观。从某种角度看，品牌是企业价值观在产品上的映射，在产品日渐同质化、生产成本日渐透明化的今天，品牌之间的最大差异不在于产品，而在于企业给消费者、利益相关者、公众的感受。杨建新清醒地知道让一条平凡的裤子拥有让人着迷的气质的关键在于他手中的“魔法棒”。点石成金，运乎于心，杨建新的视野与理想决定百圆到底能走多远。

　　尽管十多年前初涉商海的杨建新为了不断亏损的杂货铺而发愁，但他从未忘记商业的本质，直到后来成为业界闻名的裤业大王，这些共赢的理念仍被坚守。杨建新计划在百圆裤业上市后，拿出相当一部分股权来激励这群优秀的加盟商团队。因为他认定，只有将优秀的伙伴纳入长期发展的版图里，企业不断向前的车轮才有了更强大的驱动力。现在，许多加盟商成为了杨建新的忠实拥趸，他们相信跟随杨建新能成就一番事业，百圆裤业已成为一个由信仰支撑的庞大体系，一个富有凝聚力的裤装理想国。