在国际金融危机的走势扑朔迷离、前程难以预测的今天，越来越多的中国印染企业开始意识到，要在全球化的竞争中求得生存与发展，需要更多的优势与能力，而不仅仅是单纯地一味降低成本，其中最重要的是印染企业的整体赢利能力，通俗地说，也就是通过什么方式能赚钱。应该看到，早在十多年前，“信息爆炸"的冲击波，已经使得许许多多的中国印染企业为资本运营、信息增值、外包加工、OEM、优化产业链、重组价值链、CRM等新老名词及其代表的赚钱意义激动不已，更为IT（信息技术）、BT（生物技术）、纳米技术而沉湎。

　　然而，时至今日，又有几家企业为此建立了自己的可持续发展能力呢？有的企业付出了惨重的代价，但一无所获或者只获得了一个空虚的名声，甚至有的企业就在这种“无主见”的“改革”中失去了航向及至生存基础，而关键的问题就在于缺乏有效的赢利模式。

　　在以市场化为取向的现代赢利战略的范围中，一言以蔽之，赢利模式就是印染企业将资金、人才、技术、品牌、外部资源等要素巧妙而有机地整合在一起并为企业创造价值的独有经营模式，是一个动态的有机系统。说得通俗一些，就是以此赚到钱，而且是可持续地赚钱。那些成功地应对金融危机的挑战和机遇，获得连续性赚钱、生存和发展的印染企业，都具有这样的特点。

　　全局性赢利战略思维

　　印染企业快速发展的战略核心其实就是企业独特的赢利赚钱模式，虽然说千人千面，每一家企业都有它自己发展的赢利赚钱战略，但是根本的方面仍旧是一条，即“开拓并且不断占领正在演变的印染大市场”。具体细分，可以发现五条相互推动的轨迹。

　　第一条轨道，尽早进入不断演变的大市场，使之能够成为印染行业标准的“好”、“优”产品，促进新市场的形成。

　　由于印染企业各自所处的发展阶段不同，即使在同一印染市场上、同一印染行业中，不同企业在认识差别上的不同，导致了一些企业和新技术、新产品的擦肩而过。

　　第二条轨道，不断改进新产品，定期淘汰旧产品。印染新产品的诞生主要来自于印染突破性新技术的出现和全球连续不断的科技进步。

　　在印染业的发展中，新产品的改进、替代旧产品并不是凭空想象，而是在一定的技术推动的条件下进行的。因此技术机会也给科技型印染企业带来机遇，当然它需要相应的资金实力的支持、需要企业家才能的发掘，和专利的直接作用。
 
　　第三条轨道，推动大批量销售，签订专有供货合同，以保证公司产品成为或继续成为行业标准。

　　第四条轨道，充分发挥作为新产品和关联产品的标准供应商的优势。

　　第五条轨道，整合、拓宽并简化产品以进入新的大规模市场。

　　利润点、线、区的结合是赢利模式的核心。为此，企业不仅对内部价值链进行整合，而且注重对企业价值创造的管理，既要把握利润点，还要确保利润线，开拓利润区，其关键是必须拥有增长率和市场份额各不相同的产品组合或产业组合，从而实现企业价值的最大化。组合的构成取决于现金流量的平衡和长远的战略目标。

　　高明的资源动作能力

　　印染企业要做到整体赢利或在发展的某一阶梯时就实现赚钱效应，资源运作能力是赢利模式的基础，也是直接影响长远赢利能力的关键环节。企业有了优秀的人力资源，只能说具备了发展的推动力，但不代表全部所需资源的自动到位。只有人、财、物资源的有效组合，才能形成巨大的威力。印染企业家需要有足够的智慧“吞吐”能力和“吸纳”功能，使核心与外壳实现最佳组合、使空间与时间实现最佳组合、使传统与新生实现最佳组合、使正面与反面实现最佳组合。

　　当然思想是行动的先导，只有观念更新了才会有资源运作的变革。在金融危机改变了印染市场发展环境的条件下，印染企业之间的竞争、中国印染和国际印染业的竞争，不再是大企业吞并小企业，而是反应快的企业吞并反应慢的企业。这就要求印染企业具有快速反应能力和较高的灵活性，而这些正是中外大型企业和高度集成企业的不足之处。

　　由于任何印染企业的资源都是有限的，几乎没有哪家企业能够承受得起一切运作成本，为此应决定好企业的核心竞争附件是什么，善用自己的资源，做自己最愿意、最擅长的工作，这也就是所谓的“术有专攻”、“有所作为，有所不为”。如果把印染企业视作一个个独立的资源运作系统，那么，印染企业的赢利赚钱模式的实现不仅取决于资源转换的数量，而且取决于资源转换的时间。印染企业不是万能的，有所舍，才能有所得，许许多多的印染企业正在发现即使倾其所有地超负荷使用，也很难赶得上市场变化的步伐。

　　精细化的赢利思路

　　精细化首先是全球金融危机形势下的需要。现在印染企业成本加大、财务风险扩大、利润空间缩小，需要一种精细的态度。其次，印染企业应有追求完美的精神。

　　剖析所谓的精细化，就是以法律法规为依据，以提高企业效率与效益为目的，运用现代管理模式，对管理对象实施精细、准确、快捷的规范与控制。管理的思路是：摒弃传统的粗放式管理模式，把提高管理效能作为管理创新的基本目标，用具体、明确的量化标准，取代笼统、模糊的管理要求，改变经验式的管理模式，将量化的管理变成有形的管理，利用量化的数据规范管理者的行为，并对管理进程进行导引、调节、控制，从而便于及时发现问题，及时矫正管理行为。

　　精细化体现的是一个“ 细”字，古人就提倡“天下大事，必作于细。天下难事，必成于易”。无论做人、做事，都要注重细节，从小事做起，这是实践验证了的。对企业来说，不缺乏雄韬伟略的战略家，缺少的是精益求精的执行者。不缺少各类规章制度，缺少的是对规章条款不折不扣的执行。所以，就必须改变心浮气躁、浅尝辄止的毛病，在精细化上下功夫。