所谓的“定制化商品”，就是提前半年与知名品牌商预约下一季的款式，在质量与潮流元素不变的情况下作出部分“减法”，在价格上形成优惠。最近一段时间，第一批定制的鞋子已经上市销售。下一步，则是对于衬衫、羊绒衫的定制。

　　5月31日，上品折扣副总经理尹松介绍说，在零售百货的业态中，中国在折扣业态中缺失，公司充当着探索者的角色。另外，上品折扣的电子商务平台也已经上线，线上线下扩充着“上品”与“折扣”的理念。

　　【第一部分】 创业篇
　　折扣是可以做大的生意

　　和上品折扣的名字一样，这家公司创办的诱因是一次打折促销。

　　上品折扣的创始人叫李炎，曾经是香港PATTY(芭迪)品牌华北地区总经理。PATTY主要是做鞋子，在北京的各大百货商店都有销售。

　　百货生意面临的问题是，一到换季时，新品要继续推，而库存则要尽快地转化成现金。在1997年的时候，为了清理库存，李炎在国贸的店面尝试做了一次促销。而在那个年代，品牌产品打折的举动在国内几乎还没有。

　　据上品折扣副总经理尹松介绍说，当时只是打了8折，火爆的程度超出所有人想象。在那间300平米的店面，因为来抢购的人太多，他们不得不把卷闸门拉下来一半，等出去几个人，才能再放进来几个人。即便如此，依然有众多的消费者排队等候。

　　有了这次经验，李炎意识到折扣是一个可以做大的生意，要是能把十几个品牌联合起来打折，肯定效果会更好。于是，他萌生了一个开一家全部以品牌折扣为主卖场的想法，一年四季都卖折扣商品。

　　2000年，李炎租下了王府井工美5层的铺面，开启了卖折扣商品的尝试。尹松介绍说，当时好多人都说李炎疯了。因为王府井步行街已经有那么多的百货商场，挤在一堆百货中间开店，实在不是个好办法。问题随之而来，因为5层不算一个好位置，怎样让消费者上去购物是一个问题。

　　李炎想出了一个办法，一个品牌常规占地面积在30到50平米，但大规模减价时就扩展到300到500平米。另外，他几乎不间断地开展主题营销，比如羽绒服主题、春装主题等等。

　　当时，李炎还尝试了反季节促销，比如反季节卖羽绒服，卖的产品和对面百货商场的东西一样，但价格只有一半。凭借一次又一次的主题营销和反季节促销，上品折扣逐渐打出了名气。

　　现在，上品折扣在北京有七家店面。他们通过统一的商品经营中心，来管理个性化的不同产品。尹松表示，公司去年的销售额超过10亿元，成立10年来，每年的增长率平均在40％左右。

　　招徕3000多个品牌

　　上品折扣亚奥店，是该公司在京七家店面中最大的，面积1.3万平米。

　　与传统的百货商场不同，上品折扣的物品陈设与购物环境是另外一番光景。进门后的第一感觉是，这是一个随便淘货的地方。但当你扫一眼周围的品牌，全是adidas、Nike、ELLE、皮尔卡丹、达芙妮等知名品牌。而在货架的醒目位置，则是“1至5折”、“5至7折”等字样。

　　记者背着双肩包，在两个货架中穿行都觉得困难。因为货品摆放得密密麻麻，有时不得不侧身才能通过。

　　“我们对商品的密度有要求，指头插进去要有密度感。”尹松说，在他们这里，商品的可选择性要格外高，在那么多的商品当中，肯定能选择一款你合适的。

　　这也和上品折扣对于消费者的定位相吻合，该公司的定位是“对品牌有认知度的理性消费者”。尹松表示，他们也研究了什么样的消费者会在上品购物，答案是必须是理性的，而不是花多少钱去和别人比。

　　尹松还记得，他第一次到上品的时候，第一感觉是“这里的商品是真的吗”。因为商场很简陋，卫生间等设施的感觉都不好。后来有一次无聊时过来仔细比较了一番，发现确实是正品。

　　“每一分钱都需要抠，我们所有的店铺几乎都不在一楼，大多数是二三楼。”尹松表示，他们最大的成本支出是房租、人工以及运营费用。二三楼的租金相对较低，加上基本不装修，在采用连锁的管理模式后，完全可以做到折扣。

上品折扣总经理助理刘宏表示，他们现在有1000多个供应商，品牌有三四千个，全部可以做到折扣销售，供应商趋之若鹜。

　　不过，对于百货零售业态来说，最关键的莫过于消费者体验。对于此，尹松也表示，公司正在改变体验性，比如提供稍微好一点的购物环境、好一些的试衣间之类。但其认为，上品折扣存在的价值是让商品到消费者的距离最短、成本最低。

　　提前半年确定营销主题

　　“今天这一时间点的销售，是三个月前定下来的，并不是上周才决定要卖什么东西。”尹松说，营销不是说产品到店了，才去宣传。而是提前半年，把所有每一间店面在未来几个月中，大致确定每两周卖什么品类、什么品牌组合为主，所有的营销手段是什么。依据半年的“主题PK”，每两周都有不同的营销主题出现。

　　那么，如何才能在半年前就作出这些判断，依据是什么呢？尹松表示，比如像基金，你如果是南方成长性基金的投资总监，你要决策你的地产配多少、金融配多少，你要做很基础的研发，使得这个组合的价值最大化。这个判断基于两个概念，一个是历史的积累，一个是对未来的走势判断，这个道理同样适用于服装行业。

　　尹松表示，做这个判断时，原来是数据积累给了我们一些基础的工作，比如去年卖这个东西很成功，今年就可以大致确定这间店的5个、6个品类各定百分之多少。同时，要对未来有所判断，一个是天气，一个是对竞争对手、消费和流行趋势做预判。比如今年有世界杯，肯定在运动和户外品牌要多配。这是长期规划，不是计划经济一成不变。大的规划是在市场部作出的，然后由规划部作出微调。

　　当然，提前半年的规划并不是全都准确。就拿2008年春天南方的雪灾来说，当时好多企业原计划是要推新品衬衫，但由于天气原因，衬衫滞销。

　　尹松坦言，失误每次都存在，但做连锁能打80分、70分就够了。公司把失误率控制在20％、30％之内，同时依靠快速调整的机制，这已经是最优化了。

　　销售员人人手持PDA

　　如果你去过上品折扣的店面，会发现这里有一个很有意思的现象———所有的销售人员都拿着PDA(手持电脑设备)。如果你看中了某件衣服，销售人员会用PDA打出小票，你再去收款台结账。其实，这个小小的PDA，使得上品折扣成为全国唯一一家做单品数据管理的百货公司。

　　国内的传统百货公司实行联营制的经营方式，请来品牌商比如Nike来开门店，最后根据品牌商的销售额实行流水倒扣。供应商进来之后有一个户头，结账的时候，卖了多少知道，但卖了什么不知道。近几年来，如何有效地掌控单品信息成为百货业共同关注的一个话题。

　　尹松说，上品折扣的每一件商品信息都在数据库中，依靠这个平台，可以方便管理，及时了解库存信息。由于有了单品管理，另外一个意义是，可以与品牌商分享信息，了解什么类型、什么价格是最好卖的。

　　不过，PDA的上线，却是一个艰苦的心路历程。如果想卖出东西之后有第一时间反应，商家的销售人员就必须有终端，要么是电脑，要么是手持终端。电脑的话，成本太高，于是就选择了PDA。通过功能需求最小化，满足目前的状态就可以了。

　　通过PDA，导购对进驻上品折扣的商品集中录入，实现单品管理，构建基于所有店面的统一数据库。而在销售时，导购必须通过PDA开票，这意味着每一件商品售出后，供货商都可以通过上品折扣的“远程查询系统”实时查询到在上品折扣所有店面的货品动态，从而实时掌握并调配商品。

　　“传统的百货连锁只是‘商号的连锁’，只有做到统一的单品数据库，才能使边际成本下降。”尹松认为，中国是一个供给过剩的市场，比如随便找几个人开店招商，也可以把商场摆满，但摆满之后怎么办，持续优化的过程才是关键。