提前进行了国际领先的技术升级，在金融危机中并没有受到多少闪失反而拓展了更多市场的杨林山，琢磨出“一块窗帘布开不了店”的道理，开始做沙发、做终端，把“行业内的品牌”做成“老百姓的品牌”。

　　众望控股集团董事长杨林山的家纺江山坐落在余杭崇贤镇320国道旁，整洁、干净的现代化厂区，背靠一片青翠的山丘。

　　320国道是一条贯穿中国南北的重要国道，起点上海，终点云南瑞丽，全程3695公里。正是经过这条国道，杨林山的众望布艺开始北上上海，越过大洋，打进美国乃至全世界市场。

　　在采访中自称“愿意做布做一辈子”的杨林山，麾下的众望现在已是中国驰名商标、浙江省名牌产品、浙江省最具成长性中型企业，以及欧洲DECOSIT俱乐部成员(高端企业俱乐部)成员，如今的众望正在以每年50%的增长率上升。

　　“在2008年、2009年的时候，依旧生意很忙！”他告诉《小康•财智》记者，众望等一系列余杭家纺品牌之所以能在金融危机中逆势增长，原因得益于“这些老总们思路都很清晰，纺织行业虽然苦，但每一个都在专心做主业，专心于自己的细分行业市场”。

　　“余杭的家纺老板们基本没有人去投资房地产，每一个几乎都是在埋头企业里，100%的进口设备、更新技术。而这一点早在金融危机前就已是崇贤镇的一个特点鲜明的传统。”杨林山如是评价自己周遭的同行。

　　危机前的技术引进

　　事实上，这一点便是杨林山自己的写照。

　　1994年，众望控股的前身——杭州众望布艺有限公司成立。当时的总经理杨林山就以独到的战略眼光在全国第一个提出了“布艺”概念。声称“要把艺术的元素织到布中，来提高产品的附加值”。这一个后来被证明的确是引领了中国家纺行业从量的扩张转变到质的提升的先进理念，在当时就得到国家纺织总会的高度赞赏。

　　而杨林生当然也更明白，说出这样的狂语必须更要以现实的实力作支撑。在接下来的一年，杨林生又以70万元购买了原余杭沾桥乡丝绸厂。从此，他开始决心在陈旧的机器、破损的厂房上构建新的天地。

　　1998年，众望进行第一次大规模技术改造，将原来的老式织机更换为新式国产剑杆机，以提升生产水平；1999年，第二次大规模技术改造，当时就购买了比利时毕加诺进口设备10台，进一步提升了生产能力和产品品质；2003年，第三次大规模技术改造开始，引进比利时CRARMA系列48台；2006年第四次技术改造时，一年就花费3500万从美国和欧洲引进“面料后整理设备”进一步提升品质。

　　杨林生介绍，截止目前，仅就提花机而言，众望一个企业就引进了比利时、法国最新技术的提花机110台，达到了世界上单一品种最多。

　　初步统计，在技术升级方面，众望投资达2亿多元，最贵的一台机器就达250万元人民币。而正是因为有了比较过硬的技术，众望才能够保证良好的品质，2002年起，众望被评为杭州市著名商标，2003年又获“浙江省名牌”荣誉称号。公司产值超亿元，综合经济实力在全国同行中名列前茅，以“众望”为品牌的产品畅销国内市场，并远销欧美、中东、南非、东南亚等国家和地区。

　　“很多事情，到金融危机时再变化已经来不及了。”回顾2008年的金融危机，杨林生认为，在危机前的技术升级是重中之重，“众望海量的订单基本没有丢失，很大原因就是因为提前升级了，和国外的顶端公司的技术差距不大，所以能维持，并在调整后逆势增长。”

　　分散海外市场风险

　　当然，面对金融危机的影响，杨林生也在就海外市场的变化进行调整。

　　众望的家纺面料过去70%出口美国。意大利更是原创之源。消费大国则是美国， “市场在哪里，我们就往哪里去。美国不可质疑地是我们长期销售的目的地。”杨林山顿了顿，郑重地说。

　　但是，金融危机爆发之后，美国市场订单锐减，同时，美国国内爆发罢工，很多产业工人，要求政府限制中国纺织品出口，经常一张几十万的订单，就此黄掉。2008年，众望在美国市场的销量剧降30%以上，进行市场转移，已经势在必行。

　　危机之后，杨林山开始把调整市场的目光投向了新兴的中东、俄罗斯等市场。分散市场，以分担风险。刚开始，订单都不大，后来，订单逐步增多，总量也逐步持平，乃至到现在，又开始增长。

　　据介绍，根据中东消费者的喜好，“众望布艺”新开发了六七百种带金色、金黄色印花图案的面料，在去年10月份迪拜家纺展览会上一炮打响。目前，众望布艺在中东市场所占的出口份额已由原来的5%上升到20%。最近，公司正在迪拜筹划开设分公司。

　　而目前，在众望的海外市场中，欧洲和中东市场占70%，美国市场占30%，改变了过于依赖美国市场的弊端。

　　同时，众望正筹划买下美国一家知名家纺企业，将其设计和销售全部收归囊中，在国内进行终端销售。而以前只做贸易，中间差价全部被外国商家赚走了，众望出口一米布，只卖4美元，而在美国市场上，却卖到了8美元，价格翻了一倍，利润流失严重。

　　在调整海外市场的同时，杨林山也琢磨出“一块窗帘布开不了店”的道理，开始新一轮转型升级。尝试开店做沙发、做终端，把众望从“行业内的品牌”做成“老百姓的品牌”。

　　“简单说就是，从过去的一块布(面料)变成沙发布，再变成沙发，再去开店。”杨林生说。

　　杨林山认为，转型有两个方面：一个是终端，一个是设计。“下个月我们还要去美国请专业的设计师，年薪100万元人民币就为请一个人。”

　　他介绍，让自己的企业走出去与国际接轨，培养自己的专业化家纺设计师，创造出的产品不仅要在设计手法上和国际接轨，也要在设计意识上和国际接轨。“而国内的家纺业需要加强相互合作，才能拓宽家纺产品在国际市场上的竞争力，提升产业集群本身的层次，从而促进产业链的全面延伸与整合。”

　　杨林山特别强调设计水平的提升。目前，众望50%的产品，是客户提供的设计，另外的50%，才是自主设计，在未来，众望将主要以自我设计为主。而为此，众望对其设计团队进行了大规模的改造，下个月，将以100万的年薪，请一个美国设计师。

　　同时，众望未来还将区分欧洲和美国市场，欧洲市场请欧洲设计师，美国市场请美国设计师。

　　对此，杨林山认为，长期的文化积淀，是短期内难以改变的。“很多大山里的孩子，刚出来，没有奢侈的习惯，碰到高档酒店都不敢进去。”杨林山做了一个形象的比喻。国外由于生活水平比较高，几代人都对于家居文化有比较强的鉴赏能力，这点非国内可比。杨林山曾带团队去法兰克福参观，结果回来后大家都说不出人家设计好在哪里，因为整体的基础太差，积淀不够。