李宁公司二十年，创始人李宁“谋其政”大致只有五年。

　　李宁一直与李宁公司保持着一种奇妙的距离：开始的亲历亲为过后，他不断寻找更强大的个体和制度来代替自己。他只在重大时刻出现，定一下方向，帮一把，然后转身离开。最终，这成为一家没有李宁的李宁公司。

　　·1·

　　“新产品就用你的名字来命名。”李经纬对李宁说。

　　“不，这有自我宣传之嫌。”出乎李经纬的意料，李宁拒绝了他的建议。从一开始，他就想与这个企业保持一定的距离。

　　这是发生在1990年初的一幕。距离李宁那次“著名的失利”——1988年的汉城奥运会，被寄予厚望的“体操王子”出现严重失误，未获任何奖牌，让很多中国人感到失望甚至愤怒——仅仅过去两年。

　　要知道，在当时的中国，用个人名字来命名企业的先例几乎从未发生。更重要的是，在个人声誉低于国家名誉的年代，这无疑是一个打破禁忌之举。

　　最终，李经纬说服了李宁。

　　当年健力宝的掌舵人李经纬的理由听起来充满了浓重的商人味道：第一，你的名字是一笔宝贵的财富，应该让它发挥应有的价值(在今天，它被称之为无形资产)；第二，短期看来，这可以节省一大笔广告费，一个无名的东西，让全国人民都知道，这得花多少钱？

　　李宁同意了“这个大胆的想法”。

　　李经纬比李宁大24岁。如果从年龄上来说，对于李宁，李经纬是不折不扣的长者。更为现实的是，在李宁退役的整个过程中，李经纬一直陪在他的身边。作为一名失利的运动员，李宁曾经体味到了彻骨的寒意。当时的媒体这样描述从汉城归国的李宁：“官员一两个，媒体三四家，冷冷清清就打道回府。”

　　李经纬甚至赞助了李宁的告别晚会。晚会结束时，李经纬上台送给李宁一副纯金的护手，两人相拥而泣，泪流满面。

　　“真的是盛情难却。”李宁说。退役后的李宁可以在成为体操教练、回广西担任体委副主任和出国深造之中选择一条路。实际上，李宁当时已经有了在深圳创办一所体育学校的念头。

　　李经纬的建议让他感到陌生而又惊喜。

　　李经纬告诉他：办自己的经济实体，以支持体育发展。“你是不是应该把目光放长远一些，想得深一些，跳出运动员退役后不是出国就是当官的模式，重新设计一条道路，并让它也成为一种模式？”

　　·2·

　　一位经销商走过来，拍拍李宁的肩膀，说，小伙子，还不错，好好干，然后就走开了。这次整个订货会结束，订货的人少得可怜。

　　李宁真的在国内开创了一种模式：知名运动员退役后，自己或与他人合作创建一个用自己名字命名的体育品牌，利用个人影响力，带动企业的发展。

　　“我是因为激情做事。可能跟运动员时期的经历有关系，一想就想大了，觉得应该做一个能够代表中国的体育品牌。”27岁的李宁满怀激情。

　　这一激情的结果是：不到8个月，一座5000平方米的厂房就在广东三水市竣工。楼顶上，一块巨大的广告牌写着三个大字，“李宁牌”。

　　李宁以一个创业者的身份亲历亲为。时任李宁公司公关专员张庆向《中国周刊》记者回忆，为了开拓市场，李宁马不停蹄地出席专卖店的剪彩，从厦门一路途径河南、山东，最后再来到山西。出差在外，在酒店的地板上，他会把设计样稿平铺在地板上，自己趴上去，发现问题就打电话回公司，连夜修改。

　　在李宁专卖店的建设中，从选址到装修，每一个环节的工作，李宁都亲自参与，甚至包括和普通员工一起清洗地板。

　　那时，李宁公司年会的保留节目是邀请李宁上台讲上一段激励人心的话。高兴的时候，李宁还会在台上给大家做一个托马斯回旋。

　　现在看来，在消费品行业尚未进入品牌营销的1990年代初，体操王子的光环对于企业的发展，无疑具有巨大的推动作用。

　　李宁公司的一位员工向《中国周刊》记者回忆，1992年左右，李宁的产品第一次进入东北市场。消费者买李宁鞋的方式是只说一个尺码，挑都不挑，直接从柜台上拿走。“李宁的鞋还能出啥问题？”那时的李宁鞋还被称为旅游鞋。

　　但，这也并不意味着，因为有了“李宁”，公司就一马平川。

　　在广东的一次订货会上，一百多平米的房间里坐满了李宁公司邀请来的来自国有零售业的一二级批发商。李宁卖力地推广完产品之后，一位经销商走过来，拍拍他的肩膀，说，小伙子，还不错，好好干，然后就走开了。订货会结束，订货的人少得可怜。

　　李宁的故事是有可能停止在这里的——个人的名望会随着时间的流逝而消耗殆尽，依赖个人名望的公司也往往就此越来越黯淡。可是，“李宁”的故事延续至今。

　　·3·

　　“做公司，我不喜欢什么都是自己往前冲，到时候你完了，企业也完了。”李宁说。

　　2007年9月，陈义红的中国动向上市前一个月，有人问李宁，陈义红会成为你的敌人吗，李宁说，“我们商业上会有冲突，但我很确定，无论怎么发展，陈义红都不可能成为我的敌人。”

　　陈义红曾经是李宁公司的总经理。2005年，陈义红离开了李宁。15年前，李宁将他请来。

　　那一年，李宁面临着一个巨大的挑战：严重缺乏专业人才。

　　他迫切需要专业的人才和专业的团队来推动自己当初的梦想：除了生意之外，他还要创造一个能够代表中国的体育品牌。

　　李宁找到了陈义红。

　　陈义红的履历让李宁心动：转业军人，在北京前门鞋厂销售科工作8年，鞋产品营销经验丰富，担任科长。中国第一个体育用品品牌“十佳”的第一批员工，敢闯，有想法。更妙的是，陈义红曾经差一点做了专业运动员。

　　多年之后，陈义红回忆与李宁相见的情景说：“李宁先生是一个很低调的人，不像一般民营企业家那样张扬，但是他非常有抱负、有激情，梦想有一天能让中国的奥运冠军们，穿上自己国家生产的领奖服站在领奖台上。”

　　很快，31岁的陈义红带领着自己的人马投奔了26岁的李宁。李宁让陈义红负责组建鞋业部，并出任总经理。后者由此开始扮演自己在李宁公司的重要角色。

　　一个陈义红显然不够。李宁又相继从国有企业梅花厂挖来了厂长李纪铎，和原大华衬衫厂副厂长张向都等一批经验丰富的技术和销售管理人员。

　　强大团队的价值很快显现，到了1993年，李宁公司就开始盈利。

　　也是在那一年，李宁选择开始逐渐淡出。那一年，很长一段时间内，李宁就待在香港，与功夫女星杨紫琼拍了一部名为《七金刚》的电影。电影中的李宁一袭黑风衣，黑墨镜，闪转腾挪，功夫了得。据说，这部电影票房惨淡。

　　1995年底，李宁做出了“迁都”的决定：从广东来到北京。北京崇文区龙潭湖体育馆路，离国家体育总局很近的工美大厦的三层和四层，成为李宁公司新的总部。

　　那时的李宁公司也经历了一次产权意义上的“迁都”：李宁听从了股改专家刘纪鹏的建议，选择脱离李经纬的健力宝集团，成为一家产权明晰的企业。他寻求的是一种制度上的保证，尽管会面临“是不是忘恩负义”的诘问。

　　1996年初，李宁把北京、广东、烟台三家公司合并为李宁体育用品集团公司，亲自出任董事长兼总经理，陈义红任常务副总经理。因为李宁不管具体事务，事实上陈扮演着CEO的角色。

　　陈义红出任常务副总经理成为李宁公司管理上一个新时代的开始：公司经营发展开始由一批职业经理人来负责，创始人李宁只在重要时刻出现，做一些方向和战略上的决定。

　　李宁开始拒绝绝大多数的采访。他告诉时任公司广告宣传部经理的张庆：“要让消费者知道李宁是一个品牌，而不是我，我是会老的，你们不要没事就把我搬出来。”张庆笑称，当时让他最头疼的事情就是如何处理媒体采访李宁的申请。

　　“做公司，我不喜欢什么都是自己往前冲，到时候你完了，企业也完了。”李宁说。

　　·4·

　　“那不是一个品牌公司的做法，”李宁说，“未来的李宁公司要靠一个流程、一个岗位和组织能力来完成一个生意，而

　　不是一个人。”

　　于是，李宁对陈义红说，“你要找一个助手。”

　　2000年，李宁感受到了危险。

　　表面的危险有两个，一是“1997年销售过10亿”的目标，经过了三年的种种努力，仍没实现。二是，安踏为代表的晋江系体育用品企业咄咄逼人的发展态势；

　　更为紧迫的是公司内部似乎出了问题：各个部门之间的协作配合开始变得困难，以同学、老乡划分的小团队正在形成，甚至员工之间分成了“李派”和“陈派”。

　　李宁知道根源在于自己和陈义红的亲戚都在公司任职：李宁的嫂子在总经理办公室担任主任，被称为“大内总管”；李宁的一个表弟担任销售中心副总；陈义红的两个弟弟则分别在集团和销售部门担任要职。

　　李宁决意清除公司中的家族化痕迹，陈义红表示反对。

　　据媒体报道，陈义红认为血缘关系能降低风险提高效率。而李宁不能容忍公司里形成这种文化，这与他要做的一家品牌公司的理想格格不入。

　　这种不同甚至反映在对于李宁的称呼上。李宁反感员工喊他“李总”，他希望大家能够直呼其名，但是陈义红认为不妥，应该按照中国的规矩来。最终，李宁在公司里被称为“领导”，据说这是李宁家庭成员之间的一个昵称。

　　李宁首先说服了自己的表弟和嫂子。他甚至劝退了当初被他邀来一起创业的几位队友，给了他们一定股份作为补偿。

　　最终，陈义红选择了服从，条件是让他的弟弟去做李宁公司经销商之类的工作。

　　“陈义红是一个很负责任的人。”李宁说，“尽管他很不乐意我这样做，但是他配合我。他有怨言，或者心里不赞同，但在行为上并没有任何阻挠。”

　　1997年7月，在基本理顺公司内部的治理结构之后，李宁正式把总经理位置让给了陈义红，自己担任董事长。他去北大读书深造，进一步淡出公司的日常管理。

　　但是，问题并没有解决。

　　“陈义红具有敏锐的生意头脑，他的经验和生意洞察力对于创业期的李宁公司来说至关重要。”张庆告诉记者。作为李宁公司前市场部高管，他曾经写过一篇题为《选择挑战》、三万字的“陈义红小传”。

　　一篇报道这样描述陈义红：

　　陈义红喜欢在欧洲古老的品牌店里流连，观察、感受时尚的脉动；喜欢那些冒险性、挑战他商业掌控力的创新体验；这与他钟爱的另一项冒险——在深夜里疯狂飙车有相同之处；他习惯抛弃陈规，用自己的经验思考并出其不意地解决问题，这使他基本上不可能成为一个商业追随者。

　　这与李宁的需要相左。“那不是一个品牌公司的做法，”李宁说，“未来的李宁公司要靠一个流程、一个岗位和组织能力来完成一个生意，而不是一个人。”显然，李宁需要的是更强大的制度、更合理的流程来推动李宁向国际品牌的迈进。

　　于是，他对陈义红说：“你需要找一个助手。”

　　陈义红明白李宁的意思，他按照李宁的要求找来了一个助手——“助手”在这里的意思是替代他自己的人。他向李宁推荐了一个人，这个人的名字叫做张志勇。

　　·5·

　　“这是一个很好的结束。”陈义红如此评价。

　　另一个时代其实已经开始。

　　张志勇的思路显然与重视提拔自己的陈义红不同。

　　张认为，在迟迟不能突破10亿元销售关口的情况下，集中力量做好渠道是提升销售额最快最有效的办法，多一个店就多一份销售。而陈义红的经验性做法是通过广告宣传来扩大销量。

　　但是张志勇的想法能否转化为现实，需要陈义红点头同意。这是一个微妙的局面。李宁察觉到了这一点。像往常一样，李宁把陈义红约出去喝酒。

　　据说，那天晚上，推杯换盏几个小时之后，李宁和陈义红的交谈变得大声起来。

　　“你不应该再插手具体业务了，否则张志勇没办法工作。”他的话就像多年前自己放权给陈义红时，他对于自己要求的那样。“我可以拉下脸来跟他这么说，”后来，李宁在接受媒体采访时回忆，“因为我们之间有很深的信任。”

　　让陈义红意识到某些事情已经无法挽回。“好吧，那我就走好了。”他说。

　　“你先不要出去。”李宁要给陈义红一个“交代”。

　　当时，李宁公司正在与世界知名运动品牌KAPPA进行谈判，以取得其在中国的独家代理权。李宁让陈义红负责组建和管理这个名为“动向”的品牌代理公司，并给予陈义红20%的股份。

　　2004年，陈义红买下了李宁公司持有的其余80%的股份。同年9月1日，陈义红正式辞去李宁体育执行董事一职。此后，北京动向更名为中国动向，陈义红彻底终结与李宁公司长达15年的关系。

　　“这是一个很好的结束。”陈义红如此评价。

　　另一个时代其实已经开始。

　　就是在这一年的年初，李宁对张志勇说：“你来做CEO。”

　　·6·

　　“你来做CEO”。李宁对张志勇说。

　　张志勇有他自己的压力：“我不希望这家企业，在我的手里没落。”

　　张志勇要了一周的时间来思考李宁的话：“你来做CEO。”这距离他来到李宁公司已经过去了12年。

　　1992年，北京经济学院毕业的张志勇拿着自己的简历到李宁北京办事处应聘。张志勇来北京，是因为他的女朋友在北京，而选择李宁，因为李宁公司不需要本地户口。张是上海人。

　　陈义红将张招进李宁做财务出纳。“张志勇很聪明，对企业的理解有独到之处。他的组织能力、逻辑思维、沟通能力都非常不错。”陈义红说。

　　从财务出纳做起的张志勇，一路做到财务部经理、财务总监。后来，身为财务总监的张志勇负责管理李宁的12家分公司。

　　张志勇展现了他的不同之处。比如，财务出身的他会主动分析公司的运营发展，并写出一些具有建设性的策划报告。他还是公司革新小组之一ERP小组的负责人。ERP是一个企业信息管理系统，能够帮助李宁公司第一时间掌握一双鞋子从生产到销售终端的所有信息，从而及时对市场作出应变，实现公司信息化管理。

　　张表现出的对于信息系统的热情被李宁所欣赏。据知情者回忆，已经很少回公司的李宁，每次回去总要把张志勇叫到办公室，和他交流ERP的建设情况。

　“张志勇有着超强的学习能力。”一位李宁分公司的前任经理告诉《中国周刊》记者。有一次，张志勇巡视到他的公司，给他建议，说你要读哪几本书，并告诉他书中的内容。张志勇走后，他在自己书架的角落里发现了张志勇建议他读的书，翻开一看，张志勇说得一丝不差。

　　2001年，在担任总经理两年之后，张志勇带领员工突破了困扰李宁公司多年的10亿元的销售关口。2004年，李宁销售额达到18.8亿元。

　　而当李宁让他来做公司CEO的时候，35岁的张志勇犹豫了。

　　在和李宁约定的一个周的时间里，张志勇思考的是到底有没有机会在将来的五年，李宁公司能够在中国的市场可以持续向上走。在下一个五年，李宁是否能够找到自己的核心竞争力，在中国市场上实现对耐克和阿迪达斯的赶超。

　　要知道，2003年，李宁保持了9年的中国市场老大的位置被耐克抢走，接下来的2004年，李宁又被阿迪达斯超越。

　　2004年6月，李宁公司登陆香港资本市场，成为一家公众公司。它的第一任CEO，不是别人，当然是李宁钦点的张志勇。

　　·7·

　　“我只是一个程序作用。”李宁如此定义自己之于李宁公司的位置和作用。

　　张志勇的目的是把李宁建设成为一家品牌公司，而不是一家产品公司。

　　剥离KAPPA品牌是这种指导思想下的集中表现。2005年，张志勇将能够提供稳定现金流的KAPPA品牌分拆剥离，“它是生意，不是战略”。换句话说，相对于它提供的销售额，张志勇更看重的是李宁品牌的提升。

　　2005年底，台湾人乐淑钰空降李宁公司，担任品牌总经理。在李宁公司，乐所担任的这个职务比其他的副总要高上半个等级。

　　张志勇看重的是乐淑钰运营时尚品牌的能力，乐来自于行业内一家著名的国际品牌代理公司。

　　破天荒的是，李宁亲自对乐进行了面试，他感觉乐并不是自己理想中的品牌经理，但他没有干预张志勇的决定。

　　乐淑钰在李宁公司进行了一年大刀阔斧的改革。后来，这场被外人称为“激进实验”的改革以乐本人离职而告终。张志勇认为乐淑钰的沟通风格与李宁公司的文化没有吻合。“EQ高低，不代表人的好坏，但是EQ高的人可以根据不同人的情绪选择适于他的接受方式。”

　　乐淑钰离职之后，张志勇将品牌总经理的职位一分为二，由首席运营官和首席市场官共同承担。首席运营官由公司元老郭建新担任，郭曾经是当年张志勇负责的ERP革新小组的成员之一，首席市场官徐伟军则来自可口可乐。

　　徐伟军的到来成为一个信号。逐渐的，张志勇组建了一支具有跨国公司背景的高管团队：品牌首席运营官伍贤勇来自宝洁，主管销售的副总裁叶学峰曾在雅芳工作，主管鞋类的副总裁吴伟国来自耐克公司，政府及公共关系总监张小岩则来自杜邦。

　　至此，李宁公司的第二代经理人团队正式形成。这显然与以陈义红为代表的第一任经验性团队不同。

　　理想中的企业离李宁越来越近，李宁却离企业越来越远。

　　一个经常被人说起的故事是，当头顶微秃、两鬓灰白的李宁有一天走入自己拥有37.03%股份的公司时，却被前台小姐拦住了，“我就在这里上班。”昔日的中国体操王子尴尬地解释。

　　“我只是一个程序作用。”李宁如此定义自己之于李宁公司的位置和作用。张志勇说，李宁现在没有签单权，在公司里也没有影响。而公司的实际决策人张志勇则同样有着清晰的认识：“每一位全球成功的CEO都知道自己适合什么，如果公司发展和我的能力不匹配，我就离开。”

　　张志勇显然不需要离开。在李宁公司创建20周年的前一年，李宁超过了对手阿迪达斯，2009年销售收入为83.87 亿元人民币，增长25.4%，而同年的行业平均增长率为12%。

　　可是李宁觉得自己并不是一个标准的商人。“我对于交易和成本都不敏感，我只是目标很明确，然后就一个劲往那儿走。而这是我在做运动员时得到最多的训练。”

　　·8·

　　“很多孩子买了李宁牌，但完全不认识我，这就是我最需要的。”

　　2007年，张志勇平均每一个月与李宁面对面见一次，偶尔会通一下电子邮件。见面的地点通常是昆仑饭店，简单吃点饭过后就开始交流。他们从不谈具体的运营，谈的都是方向与品牌的事情。

　　现在，时间间隔变成了三个月。因为这次的品牌重塑，李宁才在最近与张志勇多交流了几次。在张志勇的眼里，李宁已经是一个“愿景领导” ：“他永远跟你谈的不是过去跟现在，永远谈的是将来，我们将来要做什么，将来目标是什么，永远说这些问题。”

　　“你看看我们董事的构成就明白，董事构成里面有做品牌专家，有做财务投资专家，有做审计的专家。一开董事会，说到品牌，有品牌专家，说到审计，有审计专家，这个就是治理结构，不一定李宁要懂。”张志勇说。

　　近年来，擅长画墨竹的李宁又迷上了书法，他花了很多精力去研摩颜真卿的《多宝塔碑》，敦厚的颜体。“他写得笔实墨沉，点划控制力很强，看得出来是下过一番工夫的。”书法家刘正成说。

　　李宁还热衷于公益和环保。在淡出李宁公司后，他先后出任“中华骨髓库爱心大使”和世界经济论坛“中国反饥饿亲善大使”。他喜欢马德里和温哥华的城市规划，“你看马德里，道路下移，车子都在地下一层行驶，上面的空间就很大，全部是植物……城市是为了生活更舒服，而不是去跳楼。”

　　“人还是和天地在一起，这其实是我们中国人的优势。”李宁最近读的书是《资治通鉴》。

　　毫无疑问，李宁最终会远离他所创立的这家公司，他已经跨越了绝大多数中国企业家没有跨越、或者不想跨越的阶段。不过，李宁并不孤单，一位几乎与他同时在广东开始创业的企业家与他的希望高度契合。这个人叫做王石。

　　有一次，王石在西安旅游，有小贩冲他高声喊道：“我认识你。”王石很开心。小贩又喊：“你就是王石，那个中国移动的老总。”王石更开心：“我就是喜欢万科离开我而独立存在。”