杉杉在上海一战成名之后，1991年，杉杉顺风顺水，全国各地商家提前3—6个月就预付全额货款，还需要在宁波等待一周甚至10天，才有可能拉走订货量的一半；1992年，杉杉渴望进驻当时在全国具有标志意义的上海中百一店，满足了苛刻的进场条件后，中百给杉杉提供了一处70平方米左右的展厅，开业第三天开创了单店日销量230套的纪录，而当时杉杉工厂的日产量才只有600套。

　　1994年，为了塑造和提升企业形象，杉杉在同行中第一家斥资全面导入了CI(企业形象设计)，大刀阔斧地进行品牌的统一再造，中国许多大城市的标志性大街上，竖立着杉杉的霓虹灯、灯箱广告，这个CI导入项目获得了中国国际公共关系学年会的金奖。虽然现在这种广告方式已经普及，但是那时候却是要有“敢为天下先”的勇气。

　　在商品短缺、品类单一、品牌不足的时代，杉杉西装借助大量的广告投放和生产、销售渠道的完善，成为那个时代人们对高档男装的认定标志之一。1997年，杉杉西服年销售收入20亿元，连续7年位于中国服装市场占有率第一名，最高时独占市场37.4%的份额。这意味着三个穿西服的人中，就有一个穿着杉杉。

　　1996年，杉杉股份在上交所挂牌上市，成为中国服装业第一个上市的企业。品牌的美誉度需要提升，那时，未到不惑之年的郑永刚认为，日趋追求个性的消费者走过温饱阶段后，对服装会有更高的要求。于是，杉杉开始了设计品牌之路，品牌的延伸也因此顺理成章，杉杉女装、杉杉羽绒服、杉杉针织内衣、杉杉童装、杉杉牛仔服、杉杉家纺、杉杉皮具，一时间热闹非凡。

　　必须变革

　　自1989年创牌走市场，到1998年，杉杉已经在全国组建三十几家分公司，上千家专卖店，形成了庞大的市场组织结构和营销网络体系。但是由杉杉全资投资组建起来的分公司由于所有制与经营者没有直接关联，在创业激情消退之后，渐渐产生惰性，吃“大锅饭”思想普遍蔓延。另外，依照原先传统方式建立起来的销售网络，运转成本极其昂贵，包括运营成本和库存。这个系统要想有效运转，必须有一个前提：市场足够大。一旦市场需求趋缓，渠道就不再是渠道，而成了“库房”。

　　几乎与此同时，上世纪90年代末，长期计划经济所造成的短缺经济渐渐消失，市场开始转向买方。服装暴利时代收场了。“杉杉”虽然仍是中国服装第一股，但也面临着市场份额迅速减少的考验。

　　那些曾经令人钦慕不已的巨大成果开始显出“大而无当”的成色，让郑永刚变得纠结。　但郑永刚并没有在这个时候屈服于企业不断变大的惯性，而是理智地顶住压力选择变革。“巨大的市场份额是以大量的浪费和库存打拼出来的”，为了解决这些问题，善于思考未来的郑永刚抛出了一个大胆的设想：借助特许经营的形式，逐步淡出销售、生产环节，学习NIKE的做法，只专注于品牌经营。

　　特许经营是什么？当特许经营已经成为中国服装业普遍使用的经营模式时，现在已经不用对这个模式做名词解释了，连前两年风靡一时的掉渣饼和辣鸭脖都在以特许经营的模式赚钱，到处都可见欢迎加盟的广告。但在当时，这还是一个创举，媒体将全面实施特许经营的郑永刚比喻为“第一个吃螃蟹的英雄”。

　　对于那些长期销售杉杉产品的零售商和有意加盟杉杉的个体经营者来说这就是个好消息，而对于曾经旱涝保收，现在却要一下拿出钱来从杉杉人变成加盟商的人而言，这个消息势必会引起恐慌。特许经营意味着重新洗牌，很多杉杉人将因此被淘汰出局。但是特许经营是一把市场重新构建的利器，郑永刚已经剑在手中，必须“亮剑”。郑永刚当时对此表态：我们这种改革，可以说是革命性的，如果不这样做的话，将产生很大的危机。为什么呢？因为你推动式的经营，产供销一条龙，分公司拿你的钱订你的货，销得掉，就拿你的奖金，销不掉就增加你的库存。有人认为改革有风险，我认为不改革才是最大的风险！

　　杉杉的高层管理者在郑永刚的带领下，放弃了产、供、销“一条龙”传统经营模式，打破原有的各地分公司销售模式，通过产权改制、品牌托权管理和过渡阶段的特许加盟经营转向“订单制”模式。“1999年那场改制方向无疑是对的，也是国际上服装业通行的做法。做企业，不创新就是死亡，有些代价实际就是成本，必须要付出。”郑永刚对于这场由他发起的变革充满信心，“杉杉在过去10年里创造了一批百万富翁，那如今特许加盟经营计划对旧体制的改革目的就是，在今后的5—10年时间里再创造一批千万富翁。”在2008年出版的《杉杉关键词》一书中写道：杉杉的特许经营模式推行将迎来第十个年头，在加盟商中，不仅诞生了一批千万富翁，而且有些已经成为亿万富翁。

　　1998年，杉杉经历了太多的变革，集团总部也从宁波迁至上海浦东。对于这次迁都，郑永刚在每次面对媒体的时候都有不同的答案，或许会说：“是因为要锤炼企业，上海的鲨鱼多呀，与鲨鱼同游，才能游得快。”或许会给你这样一个答案：“只有襟怀宽广的城市，才能提供给我和我的企业更大的可能性。”

　　这次“迁都”的原因将像无解谜题一样，可以对应众多合理的解释，被演绎成了多个版本。但不管怎样，杉杉迈出的步伐都是在寻找成长的可能性。在迁都之后，吸收了上海国际化的特色，杉杉开始了“国际化，多品牌”经营方式，玛珂•爱萨尼(Marco Azzali)、中国人戏称为“大公鸡”的乐卡克(Le coq)、在中国市场上被称为“小企鹅”的万星威(Munsingwear))等30多个国际品牌在中国的经营权都在杉杉麾下。郑永刚讲述杉杉代理的品牌如数家珍，指指身上的衣服，“这就是玛珂•爱萨尼的”。

　　变革还在继续，郑永刚对于杉杉不断寻求变革的原因给出这样的解释：“杉杉多品牌经营的基础打得比较扎实，团队也比较专业了。像我这样的‘综合性人才’就多出来了，所以我就带一部分资本开始寻找新的产业。因为我也不懂其他产业，我也不会做，但我的强项和优势是我会思考，我会配置资源。”

　　“我闲着就想琢磨事，因为闲了就心慌，所以愿意研究世界上这个行业做到什么程度了，去了解国家战略，去了解宏观经济，考虑我们未来怎么走。”在完善了杉杉服装的运营模式之后，有钱又有闲的郑永刚开始寻找新的增长点。

　　多元化：进入高科技领域

　　“服装行业做成全国品牌，规模和效益都是属于领军企业。但是服装业是竞争性领域，没有垄断，品牌都有各自的目标消费群体，属于个性化消费，跟其他行业不一样，和汽车、化工、石油开采不一样，你不能做到无限大。到1999年以后，我们就开始思考这个问题，而且我们的财力和精力都还有剩余。”郑永刚安静地解释杉杉走上多元化之路的原因。

　　一再声明自己什么也不懂、就是喜欢琢磨的郑永刚一直在寻找把杉杉救出服装业囹圄的路径，让企业拥有新的生命力。1999年3月，一个项目的报告在他的办公桌上等待审阅，这个报告决定了杉杉日后转型的命运。