当今的时尚帝国手里总会有一张“王牌”——那就是全球年销售额超过或近百亿欧元的品牌，比如ZARA、GAP、H&M、C&A、adidas。年销售百亿欧元折合成人民币以后的数字，对于更多发展中的中国时尚品牌来说更像天文数字。

　　很多中国时尚品牌CEO认为这些规模数字实在“遥远”——“遥远”的就好像世界杯上中国队出线一样，于是麻木不仁，于是理所当然。

　　但是，如果在关注那些欧美“王牌”之余，再有功夫关注一下UNIQLO、BASICHOUSE这两张来自亚洲邻国的“准王牌”，有些本土时尚大亨就会突然“咬牙切齿”，怨念油然而生——“为什么我们依旧‘遥远’，为什么他们居然会离‘王牌’并不遥远？”

　　中国是服装大国，然而却没有称誉世界的品牌，而只是广布着大量的代工基地，成为“世界工厂”的一个缩影。对比ZARA灵敏供应链的建设，我们的“世界工厂”显得相形见绌。一国财富模式，决定了一国未来的竞争力。当欧美人选择了集中投向教育资本、产业资本和金融资本，控制资源的全球分配走势，而可怜的中国人却一窝蜂地选择了不动产财富模式，结果日益沦落为给跨国公司输送利润的机器。

　　本土女装泰斗年销售额最好市场表现是25亿元人民币，男装品牌年销售额最好的市场表现是38亿元人民币。这其中，品牌更多的难处在于受限于本土市场的纵向层次分割与横向风格品相受限。而在这同时，“王牌”们早在20年前就颠覆了品牌营销传统切割方式，以拓展与集成的方式突破原有竞争阵距，完成平价领域里的围剿与反攻。

　　综合分析UNIQLO、BASICHOUSE品牌的成功，是一种在小国市场上完成了一种市场密度理想的实现。也就是说，对于本土更多品牌来说，市场拓展的注意力往往放在了渠道方面，而未放在有效业绩与纯利率上。市场密度理想的实现事实上是非常重要的一课，而渠道拓展计划实施与前者之间则起到相辅相成的作用。

　　ZARA、C&A、UNIQLO以及BASICHOUSE在商业模式上都在效仿GAP。也可以说GAP是平价快销时代的始作俑者。但是，ZARA、H&M、C&A、UNIQLO与BASICHOUSE在学习过程中都在融入自己的管理长处、营销特色与品牌风格。

　　比如UNIQLO从中延伸出“百搭”的“森女风格”，还大力延伸男装领域；BASICHOUSE则把自己弄得像居家服饰百科全书；C&A把品牌线全分开管理；至于ZARA，它学得最为成功，把热辣、快、协调、精彩等各个方面都兼顾到了。

　　不过，中国本土平价快销品牌中也不乏年销售额在100亿人民币的品牌，比如美邦、以纯、森马……这些品牌所占有丰富的二三线城市渠道，被业内人士形象地称为“洋品牌”强弩之末的“毛细血管”。很难说是实力不足还是勇气不够。很多本土品牌是非常怕走出国门的那一步——他们把眼光执着地放在了本土市场上。

　　虽然国际市场竞争激烈，但是世上没有破解不了的攻势，没有不能攀登的高峰，也没有颠覆不了的竞争阵距……只是这一切如同中国国足世界杯出线，需有待时日。而最重要的是，不能丧失的是毅力与信心。