在杭州武林广场，你偶尔一瞥，会惊诧于ZARA、H&M专卖店里的人头攒动。

　　在很多企业遭受国际金融危机重创之时，全球的顾客却在ZARA、H&M、优衣库的付款台前排队。

　　ZARA母公司西班牙Inditex公司2009年全年销售总额为111亿欧元，已经跃居全球最大衣类零售企业；H&M紧随其后，年销售额冲上104亿欧元；优衣库的创始人柳井正成了日本首富。

　　从这个角度看，中国服装业的成长空间重新打开，人们以为的“天花板”被掀翻了。“在未来5到10年，中国的服装业一定会出现500亿至1000亿的大企业。”宁波博洋纺织有限公司董事长戎巨川预言。

　　我们是被惊醒的梦中人。而在浙江服装业，很多“高人”早已睁眼看世界。环顾四周，ZARA、H&M 所倡导的“快时尚”已随风潜入夜。

　　被颠覆的制造业

　　“博洋”总部，隐匿于喧闹的市井小巷。

　　宁波南门启文路，这里曾经是一个纺织厂，如今早已不闻机杼声。空旷的旧厂房、旧仓库，在鲜艳的涂料装点下，立即有了创意LOFT的韵味。

　　一个旧仓库，被改造成了员工运动室，还有一个仓库，据说在小型订货会时会派上用场。

　　正像这旧厂房的改头换面，“博洋”也早已不是那家来样加工的小纺织厂。人们熟知“博洋”，是因为它的家纺产品。而十多年前，“博洋”开始涉足营运服装品牌，如今旗下已经有唐狮、德玛纳、艾夫斯、涉趣等6个品牌。

　　“2008年、2009年还是每年15%的增长，今年将有30%以上的增长。”说起“博洋”服装板块的发展态势，戎巨川的笑意中透露轻松，“我们正处于一个爆发期。”

　　对于“爆发期”的最好注解是，2009年仅唐狮单个品牌就实现销售20多亿元，而上个月刚刚开过的订货会，仅冬装就达到12亿元；前几年相对沉寂的艾夫斯，从去年开始发力，预计2011年销售就能赶上2009年的唐狮。

　　而此时，浙江的很多服装加工厂正处于接单后的纠结中。在经历了去年的萧条后，由于补库存效应，今年上半年订单突然无比饱满，不过此时，人工涨了，原料涨了，算来算去，赚的利反而少了。比成本上涨更尴尬的是招不到人，在一些区域，“招工大战”已经直接演变成门对门“挖墙脚”。

　　这个“爆发期”显然不属于传统制造的服装业。

　　和“博洋”一样处于“爆发期”的，在宁波还有“太平鸟”。这家曾以男装驰名的企业，2009年女装销售额已经达到28亿元。一位服装业的人士留意到“太平鸟”是在三年前，“突然有一天，让人眼前一亮。”他发现，杭州武林路上那家“太平鸟”专卖店的女装，从中规中矩、有点职业，变得时尚多变。

　　这些处于“爆发期”的企业几乎都有这样的特点：制造业离核心越来越远，取而代之的是设计和营销，更像个服务业企业。

　　“博洋”一年销售的服装已经达到5000万件，“每年的样衣就有20万件，够一家中型服装厂吃饱。”有数千家企业在为“博洋”提供生产制造的配套。即便是衣服后面的一个小小标签，就能为一家工厂带来每年好几百万元的销售收入。

　　这些工厂和“博洋”保持着既松散又紧密的关系。说松散，这些工厂和“博洋”没有直接上下属关系，纯粹是一纸合同；说紧密，有的工厂就接“博洋”一家的业务，常年如此。

　　说明白点，“博洋”的制造基本上是外包的。“博洋”也有自己的大型工厂，但只是资本为纽带的连接。“为什么业务一定要给自己的工厂？”戎巨川反问，“如果别的工厂能提供稳定的质量，更好的价格，为什么不给它？”

　　“博洋”专门打造了一个采购平台，这个平台上活跃着几十个采购经纪人，每当有品牌在这个平台上下单，这些经纪人也是凭本事吃饭，看谁能拿到最好的产品和价格。“博洋”有专门的检测中心，一年几十万个批次的检测量。

　　如果让“雅戈尔”的李如成来评价，他可能会说“这正是服装产业价值链的一部分”。李如成注意到，现代服装产业，建设价值链已经替代了产业链。

　　更轻、更快的时尚业

　　如今“博洋”拥有6个服装品牌，还有两个针对网络销售的线上品牌正在筹划，不过这没有让它变得“笨拙”，而是显得更轻巧。

　　所有的品牌都是独立运作，有专门的运作团队和设计师，“品牌是有个性的，品牌的个性就来源于团队的个性。”说这话时，戎巨川超然事外。这个“航空母舰”的“舵手”，很少插手每个品牌的具体事务。

　　而制造业与品牌的分离，是让“博洋”轻巧起来的原因。但是仅仅这样还不够，这是翻版的耐克，翻版的“虚拟经营”，这个是服装业用的老套路。

　　现代制胜真经是“快”。

　　“博洋”的目光所及之处是ZARA，H&M所引领的“快时尚”。“太平鸟”也是。

　　“快时尚”是什么？第一，不仅仅是服装，可以做包做鞋，和时尚有关的一切；第二，突出“快”，快是核心竞争力，从设计、生产、物流、到终端呈现。这是太平鸟集团有限公司副总裁刘军的理解。

　　“这种能力是否超出一般企业，决定未来的发展。”刘军说。

　　一位考察过ZARA西班牙总部的人士表示，整个服装产业链可以分为7大环节，制造只是产业链中7大环节中的一个。除此之外，还有设计、原料采购、仓储运输、订单处理、批发经营、终端零售。它有一个有趣的名字叫“6+1”。掌控了“6+1”的整条产业链，已经是一个不错的水平，但只有把产业链极度压缩之后，才能够做到ZARA和H&M的水平。

　　“太平鸟”一年要投放5000多个新款，平均每天有十多个新款上市。而这背后，是130多人的空前强大的设计师团队，和从产品设计到终端环节的不断压缩。在“太平鸟”快单制已经慢慢渗透传统的订货制，目前15%至18%的产品已经实现快单制。

　　而在“博洋”，除了已经信息化的原料采购、订单处理等环节，仓储运输也是重要的考虑，每年必须增加10万平方米的物流空间来适应现在的快速发展。

　　戎巨川不会同意，服装业有“天花板”，那个“天花板”是属于过去的。他喜欢在这个被认为是“红海”的领域里拼搏。水的利润多吗，竞争不激烈吗？卖一瓶才赚几分钱。可是娃哈哈的创始人宗庆后还不是在这个竞争激烈的地方一步一步成为中国首富？

　　“我们还有太多要学习的东西。”戎巨川自认为，只有在这种竞争最激烈的行业才会有真正的创新，这是被逼，也是必然。这两年他的企业发展还不算快。美特斯邦威、森马，这些五六年前销售额才和唐狮相差几个亿的品牌，现在已经奔着七十个亿、八十个亿去了。

　　最近进入视线的是“优衣库”，这个来自日本的“快时尚”品牌，迅速在中国攻城略地。

　　“他们还有什么绝招？”“优衣库”总共600多个款，看起来却是玲琅满目，而且其中60多个经典款销售能占总销售的50%，这是怎么做到的？为什么6岁的孩子，60岁的老人，男女老少都能在“优衣库”找到他们需要的？他们的货品怎么陈列，怎么服务客户，如何开发市场……要学的细节太多太多。

　　“在未来5到10年，中国的服装业一定会出现500亿至1000亿的大企业。”戎巨川预言。

　　“博洋”会是吗？我们只知道它已经定下五年300亿元的新目标。