3.中国服装零售业态市场现状、经营模式及未来发展趋势研究

　　3.1.目前中国服装零售业态主要类别

　　中国服装零售业已经与全球发展同步，国际上各种商业模式和商业业态均已进入中国服装行业，包括：大型百货商场、连锁专卖的品牌经营店、大型超市与品牌折扣店、服装批发市场、网络销售模式和SPA模式。

　　大型百货商场是服装行业的主要销售渠道，同时大型百货商场的经营重点也是放在服装销售上，以不断的转变经营模式、更新硬件环境、更多的引入中高档服装品牌（尤其是国外时尚品牌）来增加服装销售业绩。根据中华全国商业信息中心历年统计数据显示，我国排名前20的百货商场中，服装销售额均占其总销售额50%以上。

　　连锁专卖的品牌经营店在目前中国的服装市场可分为厂商直营店（SPA）和特许加盟店两种，为了与SPA模式进行区别，在本文中的连锁专卖品牌店特指特许加盟店形式。连锁专卖的品牌经营店在众多的服装品牌销售中最具亲和力，在国外品牌大举占据一线大型百货商场的时候，大量的港资品牌和国内品牌通过这种专卖店形式扩大了品牌的影响力，获得了相当高的销售业绩。

　　大型超市与品牌折扣店是服装销售的重要渠道，其灵活的经营模式、实惠的价格以及有保障的产品质量，使其拥有了稳定的消费群体。但是要得到中高档服装品牌和消费者的广泛认可还需要时间。

　　服装批发市场，就目前国内服装批发市场规模来说，年成交百亿元级的超大型服装批发市场数以十计；随着服装制造企业数量迅速上升以及品牌意识的增强，原有的旧式批发市场已经逐步退出服装销售行业，取而代之的是新型的批发零售二合一的规模化、现代化的大型批发市场。作为中低档品牌的主要销售渠道，服装批发市场以价格和品种的优势，不仅仅是各地服装经销商大批量采购的选择，也越来越多的吸引着直接消费者，这其中主要以城市中低消费群体和大量的农村地区消费人群为主。

　　网络销售模式（电子商务）在欧美地区，以美国地区为例，根据高盛公司、哈里斯网上评估公司和尼尔森网络评估公司的调查统计数据显示，网上购物中，服装类产品的购买量是最大的，至少占网购总量的16%以上。目前国内也进入了网络销售的起步阶段，但是发展势头迅猛，来自中国市场研究网的统计数据显示，2008年，在中国主要的21个一二线城市，网络服装销售额达172亿元。其中，运动休闲服饰成为消费重点。尽管网络销售模式还没有成为中国服装行业的重点销售渠道，但是近期随着一线品牌与卓越，当当，淘宝等商务网站的接触和试探性合作，（例如：淘宝网公布的官方数据显示，杰克琼斯在淘宝的官方旗舰店，目前日销售量500万人民币）表明有越来越多的品牌开始关注这一领域，随着中国网络商务的规范化进程，势必成为服装行业的必争之地。

　　SPA模式由美国GAP公司1986年正式定义，中文可称之为“自有品牌服装专业零售商”，最终在日本世界株式会社成功运作下，获得了广泛的认可。在国内，业内人士将这种以反应速度著称的SPA模式注入到传统的欧洲旗舰店概念中，形成了本土化的“大店模式”。

　　3.2.各类服装零售业态的市场现状、经营特点与经营模式研究（略）

　　3.3.各类服装零售业态之间的SWOT分析（略）

　　3.4.消费者对各类服装零售业态的消费倾向

　　3.5.预测未来服装零售业态发展趋势

　　3.5.1.影响服装零售业态的因素

　　社会大环境（包括政治、经济、文化）的改变，影响着消费者生活和消费的习惯，零售业态的变革可以说跟这些因素息息相关的。概括的说，中国的服装零售业态是从早期计划经济体制下，由百货商店作为主导的零售业态结构，发展为多种业态模式并存的结构体系。尤其是自2004年底开始，我国全面开放零售市场，海外零售企业开始进入中国，对整个零售业态结构产生了巨大影响。从现阶段来看，国内的各种业态各有优劣，根据产业发展状况和经济环境来看，在较长的一段时间内，仍然会保持并存局面。

　　3.5.2.目前各个商业业态现状

　　百货商场

　　尽管近年来大型综合超市、专卖店、仓储商店（SPA）等新型零售业态纷纷对百货商场形成巨大冲击，但是作为国内最老牌的零售模式，百货商场开始以结构调整和转型来保持自己在市场中的地位。越来越多的百货商场放弃了自营多类商品，以联营租赁模式引进专业品牌企业进驻，开始趋向专业化，精品化，时尚化的发展方式，不再以大而全为卖点，而是追求商场在某个消费领域的层次感和专业化，以此吸引目标消费群，实现高毛利，低周转。

　　连锁专卖的品牌经营店（特许加盟）

　　这一商业业态对于国内服装制造企业的贡献是不可忽视的，现今市场上的主要的服饰品牌几乎都是通过连锁加盟的模式迅速获取利润回报，扩大了产品的市场占有率。目前，连锁专卖的零售模式，已经成为服装制造企业主要的经营运作方式，并且，在国务院2007年颁布《商业特许经营管理条例》后，更加促使了该模式的健康有序发展，结合中国的市场多层级差异大的特点，特许加盟仍将会长期存在。

　　大型超市

　　源自于外资零售企业的大型超市，倡导的一站式购物模式和大众化的价格，对中国消费者极具吸引力。作为专业的大型零售商，超市在渠道管理上有明显的优势，尽管目前的服装零售并未取得显著的成绩，但是发展潜力不容忽视。

　　品牌折扣店

　　这一源自海外的服装连锁零售模式，在进入中国市场后在规模上快速发展，并且以品牌产品和低价位为卖点来吸引消费者。但是，这种模式也存在着明显的弊病，由于主打品牌产品的折扣，上游供货商成为关键的因素，目前缺乏大牌生产企业的支持是大部分品牌折扣店的软肋，商品以二三线品牌为主，无法吸引中高收入群体，而价格上，目前也无法与大型超市，服装批发市场拉开差距优势。再加上加盟门槛过低，连锁店面经营管理水平无法统一，品牌折扣店的市场前景不容乐观，如何调整经营模式和组织管理成为发展关键。

　　服装批发市场

　　随着服装产业的发展，服装批发市场也开始趋向于专业化，尤其是生产企业集中的区域，一级批发市场无论在规模，设施，专业上都有了很大的革新发展。批发市场以其庞大的销售网络成为目前服装制造企业的重要销售渠道，尤其对于二三线品牌以及新兴品牌，唯有通过批发市场的途径，才能实现产品的快速上市销售，实现企业的盈利目的。

　　网络销售模式（电子商务）

　　随着国内互联网的急速发展，目前中国的上网人群异常庞大，成为网络销售的潜在消费市场。省略了销售的中间环节，节约了实体店普铺设立的相关租金及运营管理成本，在虚拟的网络环境里，实现24小时不间断营业，打破了时间和空间的限制，无限延伸了消费市场，让网络销售正为最具吸引力的新型业态。但是目前中国的网络消费刚刚起步，相关的法律法规还未完善，配套的诚信机制及物流配送还处在初期阶段，要成为服装零售的主力，潜力巨大，但仍需要时间

　　SPA模式

　　根据美国哈佛大学纺织服装研究中心曾经对服装消费市场的预测表明，面向大众日常穿着的大众基本类服饰会成为消费主流。SPA模式的服装零售业态正是针对大众消费群体，以目前SPA模式的企业在世界范围内的巨大成功，可以肯定大众消费者的购物习惯正在主导着服装零售业的发展。SPA模式进入中国只有短短几年，如前文所说，目前国内还没有形成真正的SPA模式体系，一切尚在发展阶段，但是从现有的成绩来看，中国企业对于SPA模式的借鉴学习取得了相当不错的成绩，但是要寻求更深层次的发展，还需要服装产业整体性的提升。

　　时尚买手会越来越多地出现在中国服装品牌中

　　现阶段，以国际通行的定义，买手指的是服装行业内较为特别的群体，他们长期穿梭于世界各地，最大限度的掌握流行信息的最新动态，手中拥有大批量订单，保持着与供应商的紧密联系，组织商品进入市场，满足消费者多样化的时尚需求。买手要时刻站在时尚的前端，熟知行业规范，在频繁的市场调研中准确的分析市场数据。在国外的品牌服装公司中，最为核心的两大环节就是买手和物流。尤其是买手，会参与到在商品进入物流环节之前的所有流程，是品牌经营的关键。

　　买手的形态主要有两类：品牌买手和店铺买手。简单来说，品牌买手是为单一品牌服务，而店铺买手则是为零售商购买多种类品牌货品。在国内，买手几乎都出自于国际品牌，店铺买手相对较为稀少。

　　根据品牌经营的方式不同，买手进一步被分为直营店买手和代理商买手。一般来说，直营店买手都有店内经理或店长出任，代理商方面一般就是由拥有代理权的老板兼任。

　　买手制在国外品牌企业中是非常常见的模式，ZARA就是采用的“三个设计师＋一个买手＋一个销售经理”的团队模式。这种模式组织着各个系列的产品，其快速反应速度让ZARA成为快时尚的先锋。

　　近几年，买手概念开始在国内服装行业兴起，尤其是在服装制作生产密集的长江三角洲及珠江三角洲地带。据了解，在当今中国服装市场中，很多品牌都没有自己的设计师，他们在不同地区有自己的开发师，其实也就是我们说的买手雏形，这在一定程度上促进了品牌的运营成功，但是，与同类外资企业相比，这些企业对于买手模式的运用较为表面化，带有更多的传统的采购执行者的色彩，国内企业的买手在产品链、销售链、物流方面的作用远远低于国外同行，这也导致了国内服装产品和风格越来越多地朝同质化的方向转化。

　　不过，随着服装产业的发展，买手模式在国内的发展空间很大，现在的很多设计师已经开始向买手转型。可以肯定的是，时尚买手会越来越多地出现在中国服装品牌中，这将是以后服装行业比较热门的一个职业。而且，宏观而言，买手也在不停歇地影响着一个城市时尚文化的流向。买手和一个城市时尚指标是双向促进的。深圳最早的外贸品牌王家相关负责人表示，从品牌运营角度而言，买手最关键的地方就是把前期的一些过程给缩短了，比如说产品的开发、设计、打样等。可以这样理解，利用买手只是把所有企业的设计都拿来采用，然后由下单的厂家来完成而已。很明显，如果省了中间冗长的过程，买手只接触到专卖店和厂家这两个终端的话，对于减少服装库存来说是十分有利的。在买手型企业特征越来越明显的服装行业，买手这个职业必将成为服装行业的黄金职业。

　　3.5.3.未来发展趋势

　　根据中金在线网在2009年底发表的文章，可以概括出近几年国内零售业态的发展趋势

　　业态多元化，多种商业业态不断调整转型以适应市场需求，形成长期并存的局面

　　经营规模化，连锁专卖店的数量会不断增加，单店的面积在不断扩大

　　市场定位细分化，对消费市场细分，针对不同的消费群体，不再进行价格战，而是以鲜明的个性化产品吸引目标客户

　　自有品牌系列化，发展自有品牌，充分的发挥品牌效应，以独特的品牌风格，系列化的产品在竞争中脱颖而出

　　兼并与上市成为必然趋势，投资主体也将多元化

　　从以上总结出的趋势可以清晰的看出，SPA模式已经成为中国未来零售业态的主要发展力量，国内著名时尚产业专家李凯洛先生在2009年初接受《纺织服装周刊》的采访时就表示，SPA模式在未来相当长的时间里依然会持续的发展革新。从整体的零售商业看，综合化，专业化，规模化成为一种演变趋势，这种趋势将生活百货与服饰结合，形成全系列的产品体系，销售品牌全系列产品的直营大店是这种趋势的必然产物。SPA模式为品牌提供了良好的运营空间，能够体现更多的含义和主题，让交叉销售更容易被消费者接受，实现终端销售利润的最大化。

　　4.SPA模式分析及未来趋势预测

　　4.1.SPA模式现状

　　4.1.1.何为SPA模式

　　SPA(SpecialtyStoreRetailerofPrivateLabelApparel)中文直译为“自有品牌服装专业零售商”，是指服装企业拥有自有品牌，从商品策划、设计、生产、直到零售全部由总公司负责的一体化方式，主要有5个特征：

　　快速直接的掌握消费市场信息

　　最大限度的简化销售渠道中间环节，压缩了物流成本和时间

　　提升了需求预测的准确度，实现高效供货

　　强调商品的更新速度，塑造个性化品牌形象

　　实现资金快速回笼

　　4.1.2.SPA模式发展历程

　　美国GAP公司与SPA

　　SPA的销售模式是由美国GAP公司从快速消费品行业的经营模式中提炼出来的，其核心就是“制造—零售”一体化，追求“少款式、大批量、不断货”的传统流水线生产方式，不强调品牌时尚性，以中低档休闲风格为基础，这一模式从上世纪六七十年代开始就成为GAP公司业务发展的根本体制，并于1986年在公司的年度报告中正式定义SPA模式。到了上世纪80年代末90年代初，凭借着这种新业务体制GAP公司在美国本土和国际市场成功扩张，这种GAP式的SPA在世界范围内也开始得到广泛认可，而GAP与SPA在当时也几乎成为同义词。

　　日本市场与SPA

　　1995年SPA模式的商业扩张概念随着GAP公司进入了日本市场，由优衣库等日本品牌借鉴发展后，到上世纪90年代后期，日本服装业开始推行将策划、生产、营销与终端销售紧密结合的模式，强调最大限度的贴近消费者，对市场需求做出高效反应，并由此系统衍生出商品企划（MD）、视觉陈列（VMD）及零售管理等相关概念，最终形成具有日本特色的SPA体系。

　　市场变迁与SPA

　　近年来服装消费需求越来越多样化、个性化，SPA模式也在这样的变迁中进行着改良。如美国GAP将日本的商品视觉陈列体系引入终端店面管理，注重营造消费氛围的时尚感，结合原有的货品完整性和美国中产阶级的“普世”文化，赋予SPA新的活力；相对于美国企业开始看重销售终端管理，日本企业则开始将经营重点回归到生产厂家，通过加强设计生产功能，应对零售店日趋加强的独特性需求。

　　现如今作为一种已经相对成熟的服装品牌经营模式，SPA让平民快速时尚成为了一种不可抵挡的力量。2009年名略行（MillwardBrown）公布了全球品牌排行，路易威登（LouisVuitton）以193亿美元成为奢侈品排行首位，而H&M和ZARA分别以120亿美元和86亿美元站在服装品牌排行榜的首位和第三位。作为仅有几十年发展历程的平价时装品牌，H&M、ZARA凭借的正是多年演化成熟的SPA模式，使得其品牌价值超过了有着百年以上历史的奢侈品品牌。

　　4.2.SPA发展特点

　　SPA模式随着市场的变迁不断的做着改进和调整，其发展特点是前代的成功促使后代不断推进。SPA的发展阶段分为三代：第一代就是美国GAP公司提出并发展的SPA模式；第二代则是以优衣库品牌为代表的日本化SPA；第三代则是将平民快速时尚发展到极致的西班牙ZARA、瑞典H&M这样的欧洲品牌。

　　4.2.1.SPA发展的第一代

　　美国GAP目前虽然已经无法保持全球营业额最高企业的地位，但是其实力仍然不可忽视。根据《纺织服装周刊》2009年发表的资料显示，GAP公司包括三个品牌（GAP、BananaRepublic、OldNavy）在内的一年销售额是160亿美金。习惯开车出行购物的美国人对于购物地点相对比较随意，结合这一生活习惯，GAP并没有特地将终端店面开在黄金地段，整个店面陈设类似于百货，强调品类丰富、价格便宜、以大众休闲风格为主，并不追求时尚感和品牌文化，整个购物氛围轻松随意。

　　4.2.2.SPA发展的第二代

　　优衣库品牌是SPA在日本成功运用和推广的源头，也是第二代SPA模式的发起者。优衣库借鉴了GAP的服装大卖场形式，并且突出了这种仓储式的自主购物方式，以仓库的方式陈列商品，和GAP仍带有百货店色彩的环境相比，优衣库更像是一个超市，消费者在各个金属架上任意挑选质量优良的衣服，虽然款式单一，但是价格低廉。在店面选址上，优衣库尽量将店面开在GAP的附近，如同麦当劳的附近永远会有肯德基一样，借以拉动消费，树立品牌形象。事实证明，优衣库的学习和革新是成功的，根据其官方发布的数据，其2009年的年营业额已超过6800亿日元。

　　4.2.3.SPA发展的第三代

　　尽管ZARA、H&M没有像前代那样明确承认自己运用的是SPA模式，但很明显他们的经营理念是在吸收了美国和日本模式的优势的基础上，强调对供应链的整合，开创了“平价快时尚”的模式，基于高效的生产能力，保障了产品的快速更新、品类丰富。在店面设计、广告宣传方面也开始追求时尚个性和国际化的路线。

　　随着众多企业对SPA的成功运用和发展，该模式之于服装行业已经不仅仅是一种服装零售模式的创新了，而是被诠释为一种服装事业运营战略。供应链管理成为SPA体系的重要核心之一。

　　4.3.SPA模式中国发展现状

　　4.3.1.国外SPA模式进入中国

　　2002年随着优衣库品牌正式进入中国市场，开设大型直营店铺，SPA模式开始在中国落地。而西班牙ZARA和瑞典H&M在2006年和2007年相继进入中国内地，并迅速扩张，更是将SPA模式的影响继续深入扩大。

　　优衣库、ZARA、H&M在中国市场选择将销售店铺设在一二线城市，锁定中端主流消费群体，在城市商业中心或中高档消费区域内选址，多数是在大型的时尚购物场所设置面积庞大的店中店，由此即可拉动终端销售，又能够依托周围消费氛围树立起优质时尚的品牌形象。

　　总体来说，这些平价大牌进入中国的时间不长，凭借已有的品牌影响力以及先进的经营模式，很快的在市场中取得初步的成功，但是中国市场结构复杂，不同于欧美及日本市场，这些品牌能否在中国市场上成功，还要看是否能够真的了解国内市场的特点需求，建立起更贴近中国消费者的商品结构和经营风格。

　　4.3.2.SPA的本土化发展

　　目前的中国服装产业正在经历着SPA模式带来的改变，一些有实力的服装制造企业在提升设计和生产能力的基础上，灵活利用SPA模式中的成功元素，将营销重点放在了自营大店的建设上，而渐渐减少了对裂变式的店铺增长方式的过分依赖。

　　旗舰店与SPA模式的融合

　　代表传统欧洲模式的旗舰店，多数设立在城市的繁华黄金地带，营业面积庞大、装修时尚豪华，其目的是为了树立品牌的高端形象、传播企业文化，最终提升单件商品的纯利率。但是国内一些有实力的休闲服装及男装品牌却改变了这种传统概念，利用这种大店模式来提升自身品牌在竞争中的身价，同时将SPA模式的元素直接注入旗舰店概念中，从而既可以树立品牌形象，展示企业实力，又可以凭借SPA模式的优势特点省略销售中间环节，降低产品价格，直接拉动终端消费，实现资金快速回笼。更为重要的是，随着这一模式的顺利实施，业内的企业也开始把招商引资的功能注入到旗舰店的设立运营中，最终形成了中国独特的“大店模式”，即直营与加盟复合的商业扩张。

　　商业扩张与“大店模式”

　　现阶段，中国服装产业还处于依靠规模积累品牌效应和成本效益的阶段，吸收了SPA体系部分概念的本土化“大店模式”成为本土企业快速发展的催化剂。“大店模式”为急需提升品牌形象积累资本的企业搭建了快速有效的规模成长渠道，并且随着这种模式的深入运用，使企业逐渐成为国内销售渠道的有力竞争者，拉大了与后来品牌的距离，强化了自身的品牌地位。

　　目前，多家主要的本土品牌，例如美特斯邦威、七匹狼、雅戈尔、李宁等都在通过大店模式抢夺市场份额，拉大与后来竞争者的距离。

　　尽管与世界SPA模式的发展相比，中国还没有真正形成独到的SPA体系，但是随着整个行业的迅速发展，企业品牌意识的不断深化，SPA模式在中国的发展潜力十分巨大。

　　主要销售途径的差异

　　目前中国的服装产业主要的销售途径是“订货会”，这种途径的操作方式是将经销商或分销商每个季度所订的期货一次性生产输出，这种销售途径占据企业整个价值链利润的70%-80%，长期以来一直是服装企业销售的主要途径。但是，随着整体行业的进步和生产设计能力的提高，这种销售模式在业内开始面临巨大挑战，设计的滞后性，存货风险等都使得越来越多的企业开始对这一模式产生质疑，开始开拓其他新型销售渠道，尤其是对于有实力的大中型服装企业，已经逐渐将重点转移到新的销售渠道上。

　　现阶段，虽然依赖“订货会”的商家基本上是以中小企业为主，但是由于中小企业众多，因此从整个服装行业来看，“订货会”在现阶段仍是主要的销售途径。

　　SPA模式关键性能力的差异

　　目前中国市场上，多家企业借鉴了SPA模式，在产品的平价化及供应链管理方面有所发展，但是还无法真正实现“前导时间”管理这一现代SPA模式最关键的能力。“前导时间”是指一件衣服从设计到终端销售所用的时间，其中包括了产品的设计开发、制造、物流、店铺直销诸多方面。“前导时间”的重要性超过供应链管理效率成为时尚休闲品牌公司的主要竞争优势，而ZARA就是有效控制前导时间的成功者。

　　目前国内的服装企业正在逐步吸收着SPA模式元素，目前国内借鉴SPA模式的服装流通企业包括诺奇、美特斯邦威、以纯等，其中诺奇目前应季追单到交货的时间一般在3周左右，是国内对市场反应速度较快的企业之一。

　　4.3.3.国内消费者对于SPA的认可及需求

　　对外来品牌的推崇

　　ZARA在未进入中国市场之前，已经通过各种渠道，成为多数白领人士耳熟能详的品牌。2006年ZARA在上海设立第一家旗舰店，当天的营业额就高达80万元。2007年又迅速在北京、杭州开设了大型专卖店，ZARA已经在中国内地开设了33家专卖零售店。几乎每到公众假日，北京世贸天阶的ZARA专卖店都是人满为患。

　　来自瑞典的H&M更是被国内业界称为“时装业中的宜家”，在2007年在内地设立旗舰店以来，目前在中国内地拥有15家专卖店。在北京旗舰店开幕当天，就出现了大批消费者雨中排队等候购买的场景。

　　优衣库作为最早进入中国的SPA模式品牌，2002年以来在中国的发展成绩有目共睹，由于其90%产品来自于中国服装制造厂家，其整个供应链管理方面更为有效快速，截止到2009年4月，优衣库在中国内地已拥有25家店铺，并且在中国设立了第一家网上旗舰店。

　　国内消费市场容量

　　目前国内大众时尚男装品牌锁定的消费人群在25-45岁之间，这个群体是中国快速增长的社会财富的主要创造者，他们有较强的经济实力，并且在快速消费理念和消费能力方面有着巨大的市场潜能，该群体使得行业市场的消费容量保持年均15%的增长趋势。以这一数据进行推算，2010年整个行业市场的消费容量将达到5000亿以上。如此庞大的市场容量和稳定增长趋势，为本土的大众时尚男装企业发展SPA模式提供了广阔的空间。

　　4.3.4.国内SPA模式主要的竞争业态

　　网络销售模式（电子商务）

　　随着中国互联网的快速发展，B2B、B2C的网络购物模式以极快的速度在年轻消费群体中普及。这种经营模式省去了店面租用装潢以及人员雇用管理的大量运营投资，销售上打破了时间和空间的限制，其价格优势相比起线下直营店面有过之而无不及，尤其是对于目前国内休闲服饰领域发展快速的“大店模式”来说，相类似的目标消费群体、更为低廉的价格，都会使得网络销售模式对国内的SPA模式发展产生冲击。

　　因此，国外的主要休闲品牌以及一部分国内的主要知名品牌开始在网上设立网上旗舰店，开始以品牌优势、产品质量抢占网络销售市场，定位为网上SPA模式。

　　特许加盟店

　　尽管SPA直营模式相比传统特许加盟店的优势明显，但在中国由于广大的市场版图和区域经济差异，单靠企业自行设立店铺、开拓渠道难免会造成市场开发不足，增加投资风险的问题，特许加盟店在企业快速占领市场扩大销售网络方面仍然具备不可忽视的力量。而且在目前的店面的绝对数量上，也大大超过直营大店，尤其在二线城市中，SPA直营店和特许加盟店的博弈现象也时有发生。

　　4.4.SPA模式未来发展态势分析

　　4.4.1.“长尾理论”与SPA模式的发展趋势

　　在传统的市场营销中，服装制造企业都会遵循“二八定律”，即“厂商们习惯于把精力放在那些有80%客户去购买的20%的主流商品上，着力维护购买其80%商品的20%的主流客户”。而在这一理论中，被忽略的80%就是“长尾”。

　　随着现代市场的发展以及互联网的出现，日益繁多的商品几乎都有机会进行销售，而消费者的选择开始无限增多，消费市场开始被分化为无数个不同领域。这就意味着企业若想实现高效率，必须根据这种多样化选择的市场调整自己的产品策略，以往被忽略的80%的长尾，已经成为企业销量的主要来源。

　　根据长尾理论的提出者克里斯.安德森的理念，要真正在目前的长尾市场中实现利润的最大化，制造企业必须能够实现“成本定值、销量无限增大”的经营状态，具体需要满足以下几个条件：

　　将每件产品的管理成本压缩的最低

　　降低销售门槛，尽量满足各类消费者的需求，将众多的零散消费群体汇集到一起，累积出巨大的商业价值

　　降低企业的运营管理成本，同时保障这个供应链体系的持续稳定性

　　很显然，作为现代SPA模式运用典范的ZARA正是满足了以上的三个条件，以灵敏的供应链体系，实现了低成本、多样化、快速时尚的经营优势。

　　ZARA、H&M以短短四五十年的发展历史，其品牌价值已经超过了诸多百余年历史的奢侈品品牌。而优衣库也在快速的发展扩张中，将其掌门人柳井正送上日本首富的位置，这三家以SPA模式发展壮大的品牌，以其不俗的经营业绩证明了SPA模式在当今市场上的强大发展优势。

　　4.4.2.中国市场与SPA模式

　　中国市场环境变迁与SPA模式

　　目前，ZARA、H&M及优衣库品牌在国内市场的火爆，让更多的国人认识到了“快速时尚”的魅力，而这几大平价大牌所依托的SPA模式也受到业内人士的热烈追捧。不过SPA模式并不是这些品牌在中国成功发展的绝对原因，如果国内的市场还没有成熟到可以接受这种模式的时候，其发展也不会如此一帆风顺。从优衣库2002年正式在中国市场开设直营店，到2010年ZARA、H&M等品牌的迅速扩张，可以总结出，消费市场的发展程度与SPA模式是否能够运作成功息息相关。中国消费市场的变迁基本上可以以2006年做一个分界点，在这之前大众消费群体对服饰时尚、专业的需求大部分是通过一系列中低端休闲服饰品牌的市场竞争慢慢培养起来的，并且需求开始呈现多样化趋势。2006年在这种积累之下，以ZARA大举进入中国为契机，SPA模式的品牌契合了整个大众消费市场的现状，在相对成熟的市场环境下，这种服装产业的新兴运作模式开始在中国落地并真正被业内人士重视借鉴。

　　 “休闲服饰店”时代与优衣库的迷茫（2002-2005年）

　　2002年当优衣库正式在中国设立直营店时，正是真维斯、班尼路、佐丹奴等中低端休闲服饰品牌在国内发展的最好的时期。对于当时的中国主流消费者来说，服饰商品的价格仍然是最主要的购买判定标准，10元20元的T恤衫裤子随处可见，一般休闲服饰专卖店的价格也多在两百元以下。

　　虽然优衣库在日本也是大众化的休闲服饰品牌，但是两国的大众消费群体之间，对于商品的认知上存在着较大的差异。当优衣库在中国定位为大众休闲品牌后，不准确的市场定位，导致其所面对的竞争者就是在价格和渠道都拥有着显著优势的班尼路、佐丹奴等中低端品牌，当时的中国消费者是无法接受优衣库59元一件的简单T恤衫的，为了争夺市场，优衣库不得不加入了价格战中，最终导致了经营业绩不如人意。

　　2005年中国的休闲服饰品牌发展到了一个高峰，美特斯邦威、以纯等新兴品牌以特许加盟的方式迅速在国内扩张，专卖店达几百家，而2002年就进入中国的优衣库，三年多的时间，全国门店数仅仅9家，并且全部集中在上海和北京，其中北京的2家店面由于经营不佳在2005年全部关闭。

　　“平价快时尚”时代与SPA模式企业（2006至今）

　　自上世纪90年代中后期开始，国内的休闲服饰品牌飞速发展，在激烈的市场竞争中将最初期的品牌意识和时尚概念引入了国内服装产业，逐渐的改变了国内消费者的购买习惯，商品价格不再是购买与否的唯一标准，品牌和款式也渐渐成为消费者选择商品时的重要条件，尤其是城市中新兴的中产阶层，他们年轻、收入中上、追求时尚品味，又了解国际流行趋势的广泛渠道，成为最为坚定的休闲服饰品牌的主流消费群体，同时这一群体也为国外平价大牌（SPA模式）进入中国奠定了良好的市场基础。

　　在优衣库进入中国的2002年，国内对于ZARA、H&M等品牌几乎一无所知，然而到2006年ZARA在中国开设的第一家旗舰店就得到了主流消费群体的热捧；到了2007年H&M进入中国市场时，平价快时尚概念已经开始在国内消费群体中迅速蔓延，业内人士也开始热议SPA模式将会对中国服装产业的影响。

　　截止到2009年底，ZARA已经在国内主要一线二线城市设立了33家直营店，并且仍在持续扩张中，其每年在中国开设的新店数量，占据全球新店数量的12%。另一家平价大牌H&M，仅两年时间在中国的直营店已经有15家，其公司宣布在中国的扩张计划还远远没有实现，未来的店面数量会快速增长。而最早进入中国市场，却遭遇滑铁卢的优衣库，也在2005年底调整了市场策略，重新做了市场定位，突出了轻松随意的购买环境、性价比高的基本款商品，目标市场也锁定在城市中追求质感的新兴中产阶层，SPA模式的优越性在这样的调整下被凸现出来，在随后的两年间优衣库以极快的速度增长，营业额增长6倍、利润增长达到了10倍。而在门店数量上，从2006年起到2009年，优衣库在中国各大城市直营店数量已达到33家，同时与淘宝合作的网络旗舰店也在中国庞大的网购消费群体的基础上给优衣库带来意想不到的巨大收益。

　　另一方面当年曾被优衣库作为市场竞争对手的班尼路、佐丹奴等休闲服饰品牌，已经在这一轮平价时尚的竞争中几乎退出了一二线城市，转而向三四线城市发展销售网络，主攻中低端消费市场。同时新兴的美特斯邦威、以纯等品牌在这场竞争中，开始学习模仿海外平价大牌的SPA模式，渐渐的开始在快速时尚的品牌经营中找到了发展空间。
　　中国的基础条件与SPA模式

　　市场规模条件

　　目前中国市场属于长尾特性，地域和经济文化上的差异使得中国的消费市场呈现多元化发展趋势，单一的产品体系很难满足如此多需求倾向的消费群体，获取销售利润。而SPA模式所带来的“款多量少、平价快速”的经营理念，是基于对大众市场的细分研究，从而满足多样化的消费选择的，这正契合了中国市场的发展现状，意味着SPA模式在中国的运作有非常庞大的潜在消费群体。

　　同时经过多年的积累，中国的服装产业链条基本完整，较为成熟的资本、技术、人才等因素，为SPA模式的发展打下了良好的上游基础。

　　客观的竞争发展

　　中国是世界上最大的服装生产和出口大国，但是在品牌影响和时尚流行性上，无法与海外平价大牌在中高端市场相抗衡，势必要到二三线城市争取市场份额以积累实力。但是以往的加盟连锁店模式，在降低开拓市场成本的同时，也在加大着投资管理的风险，更为重要的是在服装产业发展至今，供应链管理越来越至关重要时，加盟连锁的模式却极易导致在物流、资金流、库存、回款率等方面出现问题。七匹狼体育运动用品有限公司的总裁助理兰先生就表示，代理商和企业之间存在明显的利益冲突，在这种情况下企业很难保持对于专卖店和渠道的自主权，也无法保障利润的有效回收。

　　SPA模式为国内品牌提供了一条较为可行的路径，将产品的设计、生产、物流直到终端销售整合成高效的供应链体系，凭借本土作战优势，在原有的特许加盟的销售网络之外，建立自主权更大的自营渠道，即建立品牌直营店。通过这一模式企业既可以有效建立品牌形象，又可以加大对终端销售网络的控制，实现资金快速回笼，掌握市场最新信息。

　　当然鉴于国内市场的庞大，如果过于倾向实行直营店模式，也会导致企业的商业拓展过慢、增大投资、库存风险。目前各家主要品牌借鉴SPA模式进行结构整合时，也结合自身的资源情况，在实际的渠道架构上各有调整。

　　例如美特斯邦威在模仿ZARA的直营大店模式时，也兼顾到以往的特许加盟网络，利用大店的时尚专业性、塑造了品牌形象、展示了企业实力，不仅是针对消费市场，也是吸引加盟商、招商引资的有效途径。七匹狼品牌则是采取阶段性调整的方式，并没有完全采用直营，也不再放任代理商自行经营，而是采取了折中方式，多数以联营的形式和当地代理商组建分公司，以此即保障了渠道的有效控制权，又不会破坏已有的销售渠道。

　　如今越来越多的企业根据自身的发展情况，不同程度的借鉴学习SPA模式，并在较短的时间内取得了不错的成绩。和国外企业的发展相比，国内企业在SPA模式的运用操作上还有较大的差距，属于起步阶段；但同时这也表明随着国内企业在企划、生产、物流等方面的发展完善，SPA模式的运用发展势必有着更大的潜在空间。

　　SPA模式重点企业-诺奇

　　诺奇总部位于福建泉州经济技术开发区，产品营运中心在上海，从1997年开始设立第一家时装平价行。

　　企业以直营的方式、连锁化经营，在国内100多个城市设置超百家终端店铺，并且实施会员制销售策略。目前，平均每家店面的零售额年增长率保持在25%左右。

　　在国内，目前诺奇是被业内公认运用SPA模式理论最为突出的企业，其核心战略是紧跟国外大品牌流行趋势，“多款式、多批次、小批量”的持续性生产，确立国内平价时尚服装品牌的地位。目前诺奇的会员人数超过了50万名，并且公司的销售额有95%以上都是来自于会员。

　　诺奇SPA模式成功之处，不仅仅是因为其对于SPA模式的出色借鉴，更为重要的是，在学习借鉴SPA的过程中，诺奇还推出了特色的会员制营销策略，通过对会员的数据库管理和消费行为分析，从而更为有效地控制销售终端，掌握市场信息，能够使商品的设计生产更为有效地贴近客户的需求。诺奇的“客户关系管理和数据营销”已经被美国西北大学编入EMBA教学案例。

　　5.SPA模式竞争力分析

　　5.1.中国服装零售传统模式与SPA模式的对比分析

　　关于服装品牌的运作模式，大致可以分为两种：

　　一种是传统欧洲品牌所采取的模式，例如国外许多著名的设计师品牌、奢侈品牌的运作模式。这种模式致力于建设品牌的形象与文化，力图创造并引导流行趋势，并把自己倡导的时尚文化不断向外界传播。所以它的品牌定位通常比较高档，产品价格不菲。国内很多品牌喜欢这种模式，尤其为很多女装品牌所推崇。

　　一种是由美国的GAP发端的非传统SPA模式，SPA直译就是“自有品牌服装专业零售商”。该模式由美国品牌GAP在1986年的年度报告中为定义公司的新业务体制而提出，之后由日本世界株式会社成功运用并推广，它在日本的品牌代表为优衣库(UNIQLO)。它最大的特点在于其的反应速度，国内兴起的“大店模式”也将朝此方向发展。

　　在本土服装业界，欧洲模式往往能让品牌有效提升单件商品纯利率，也就是很多设计师追求的附加值，而美国SPA模式却能让品牌的返单率、货品销售数量直线拉升。因此国内服装品牌把美国SPA模式直接导入旗舰店概念中，通过设立生活馆、明星店、旗舰店等形式的“大店”，一方面拉动终端消费，另一方面也可以做到招商引资，为开更多代理分店打基础。甚至有业内渠道专家居然把招商与加盟商机制也植入旗舰店开业的工作中，形成中国本土化的类SPA模式。

　　业内资深人士认为，以生活馆、明星店、旗舰店为主要形式的“大店”将会成为企业终端形态的一种发展趋势。这种终端形态能够把企业在各种媒体上所做的广告落到实地，并在品牌未来的发展过程中，扮演着非常重要的形象展示作用。用好大店模式，为有待成长的品牌企业搭建更保险而有效的快速规模成长通道。目前本土企业的“大店”还只是在自己品牌范围内拓展，但值得关注的是，许多企业同时代理其他境外品牌。比如百丽“人行道”已包含90个鞋类品牌。而像美邦、七匹狼、波司登、安踏、雅戈尔这些品类内的渠道霸主们也利用大店模式拉开了它们与后来竞争者的距离。

　　表面来看，SPA企业的特点和优势是时尚、快速反应和低价，实际上这些优势都来自于对供应链管理的高效率，企业可以通过包揽从生产到零售的诸多环节，节省成本。

　　以ZARA为例，其百余人的设计师团队一年推出一万多个新款；产品从企划到生产最短一周就可完成；物流渠道可以在3天内把货品配送到全球任何一家分店；货品卖完不再补货，3周内店内所有货品全部更新。这样的经营方式既满足了消费者时尚化、个性化的时装消费需求，又降低了在资金投入和库存上的风险。
　　SPA模式另一个重要特征是买手制。买手制作为新兴的行业运作模式，越来越受到业内人士的瞩目。现在的很多设计师已经开始向买手转型。可以肯定的是，时尚买手会越来越多地出现在中国服装品牌中，这将是以后服装行业比较热门的一个职业。而且，宏观而言，买手也在不停歇地影响着一个城市时尚文化的流向。买手和一个城市时尚指标是双向促进的。深圳最早的外贸品牌王家相关负责人表示，从品牌运营角度而言，买手最关键的地方就是把前期的一些过程给缩短了，比如说产品的开发、设计、打样等。可以这样理解，利用买手只是把所有企业的设计都拿来采用，然后由下单的厂家来完成而已。很明显，如果省了中间冗长的过程，买手只接触到专卖店和厂家这两个终端的话，对于减少服装库存来说是十分有利的。随着个性化消费时代的到来，“多款少量、快速时尚”将成为越来越多行业用来满足客户需求的方法，因此也造成了买手模式将会席卷服装零售行业。

　　5.2.SPA在中国的发展前景

　　和全球服装SPA模式的发展状况相比，可以说中国服装行业尚未形成真正意义上的SPA模式。目前国内服装零售市场以SPA模式成功运营的主要是外资品牌，包括2001年进入的日本品牌UNIQLO，2006年进入中国的西班牙品牌ZARA，2007年来自瑞典的H&M。

　　服装产品是一种市场更新速度较快的商品，在当前追求个性化时尚的消费时代，挖空心思研发推出层出不穷的新款，目前国内常见的品牌服装新品导入制度都有一个共同的特点，即“款式少，数量大”，大批量生产成为诸多品牌厂商的一大负担，终端货品款式甚至是一季一换。在这种模式下，滞销货品形成的库存，可以吞噬运营商的全部利润，乃至亏钱倒贴。很多中国服装企业，真正的销售途径主要是订货会，每个季度经销商或分销客户所订的期货，一次性生产出来，输出到终端，然后分成几个波段来销售，这一途径为企业带来的利润占到整个价值链的70%~80%，甚至更多。但是，提前8~9个月购买的大量期货，意味着很大的风险。从营销的常规理论来看，从订货到生产制造，再到呈献给消费者，时间越短，订货的预测与判断就越准确；时间越长，承担的风险就越大。而这种营销模式的弊病将有可能通过SPA系统得以解决。

　　但在中国市场上，SPA服装业态近几年才刚刚成长起来，与西方国家市场相比还有相当大的潜在空间。专家分析，在中央转变经济发展方式的号召下，服装零售业进行渠道革命、力增附加值已成为必然。而在消费者越来越追求个性化时尚的当今，SPA服装业态将是引领潮流的重要革新力量。SPA模式时尚、快速反应和低价的特点决定了他在中国市场的发展前景，由于中国服装消费市场与国外不尽相同，因此中国市场暂时不会照搬国外的SPA模式，中国的男装企业会根据自身的情况对SPA模式做出一定的调整，逐渐发展出中国自己的SPA体系。

　　中国服饰业品牌战略营销专家祝文欣指出，目前服装行业里直营是一种趋势。就中国的服装状况而言，在品牌不断诞生、崛起的背后，本质上应该是制造商与代理商之间的合作。

　　但目前服装行业的渠道机制已经暴露出巨大的缺陷，即品牌运作商已经失去了对销售渠道系统的管理与监督。因此，一旦库存压力稍大，经销商就会无视品牌的需求而打折降价。或者为了省钱，对品牌商在品牌和市场方面进行配合的要求阳奉阴违。在多数经销商的思维中，帮助品牌企业做推广、做品牌并不是自己的本职工作。同时随着专卖店连锁店数量的增加，物流、资金流、信息流及库存、销售回款等都出现了信息沟通不及时的问题。

　　此外，随着中国服装消费意识的觉醒和市场的繁荣，知名服装品牌所获得的关注力度也就越来越高，它们在快速地成长之后，与下游代理商的关系变成了博弈关系，上游带给下游零售商的压力也在不断地增加：出于掌控渠道和利润增长的需要，上游制造商和品牌商不断地压缩经销商的势力范围。很多企业都在加盟和直营之间进行度的把握，直营店的好处是企业有主导权，这对品牌的重要性不言而喻。男装品牌七匹狼、利郎、九牧王、柒牌、虎都和劲霸等都在大力调整渠道结构，增设直营和联营机构，增加直营和联营网络在整体销售渠道中的比例。

　　服装生产企业直接开设直营店可通过缩短代理链、减少代理层次、提升对于销售终端的最终控制力来获得更高的利润回报，并有利于对消费者的反馈做出快速反应，有助于企业对产品品质的控制。一些国际顶级品牌如阿玛尼、杰尼亚等出于品牌维护的需要，一般都采取直营方式。另外，很多厂家会出于形象推广考虑，在一些重要市场区域开设自营旗舰店，以树立品牌形象规范，给经销商提供可参考的样板店。在管理上，厂商一般会采用分公司、办事处模式操作来直接对直营店面进行管理，而且为保证物流配送的顺畅，通常都会在各分公司、办事处设立仓库，直接供应货源。采用这种方式投入的人力、物力、财力均比较大，所以通常只有实力型企业才敢于这样操作。

　　直销和代理加盟两种方式都有其明显的劣势，直营店投资大、架构庞大、人员众多、组织管理难度比较大，投资风险、库存风险亦比较大；而加盟店则因为利益归属的关系，很多促销活动、形象建设等很难执行到位，市场价格体系也比较容易混乱，不利于品牌整体的发展。

　　目前，我国大多数服装企业都采用直营店和加盟店相互结合的方式运作终端，究其原因主要是两种方式各有优劣，对企业而言有互补作用。这两种模式也将在一定范围内长期共存，服装企业如何加强管理和协调它们之间的关系，则是市场工作的重中之重。

　　在中国特色服装行业零售模式与SPA模式结合的前提下，业内人士认为，以生活馆、明星店、旗舰店为主要形式的“大店”模式将会成为企业终端形态的一种发展趋势。这种大店的设立形式包括：公司直营、代理加盟、公司与代理商合作等，这种“大店”终端形态能够把企业在各种媒体上所做的广告落到实地，并在品牌未来的发展过程中，扮演着非常重要的形象展示作用。更重要的是，这种模式可以帮助企业掌握消费者的需求变化情况，尽可能快地满足消费者个性、时尚的着装需求，另外这种模式在减少销售的中间环节后，也可以实现SPA模式的低价特点。

　　可以说，大店模式是中国特色服装零售业态与SPA模式相结合的初期产物，未来中国SPA模式必然会出现其他科学元素，也会更加成熟。

　　6.顾客数据库资源竞争力分析

　　6.1.ZARA和UNIQLO客户数据库资源状况分析

　　根据我司的调查，目前ZARA和UNIQLO都没有实行会员制，因此他们也没有自己的顾客数据库资源。

　　根据我司的调查了解，目前两家公司保持销售量快速增长及客户忠诚度的主要经验不在于会员制，主要原因是在于两家公司服装产品本身的多样性、时尚性和个性化。

　　同时，两家公司掌握消费者需求动态、偏好也主要是通过对中国门店的销售情况、库存情况以及消费者选择试装数据的分析，从而判断中国消费者对各类服装的偏好程度，进而确定是否需要将某些类别的服装进行重复生产与销售。

　　ZARA是通过信息化管理系统来实现对消费者需求的分析。ZARA各个门店会执行总部的条形码制度，通过条形码扫描，门店将各类型号服装的受欢迎情况、销售情况、库存等信息汇总起来传送给总部，这些信息是远离中国市场的ZARA团队分析畅销或滞销产品的款式、花色、尺码等重要依据，并且设计团队可以将这些分析数据作为新产品企划的参考元素。

　　优衣库在国外部分地区如美国已经推出会员制服务，持会员卡可以享受购货折扣的优惠，但在中国市场目前为止仍未推出会员制服务。据了解，目前优衣库分析中国消费者需求偏好及需求动态的重要依据主要是各家直营连锁店面的销售、库存情况，通过对这些数据的及时分析，优衣库可以及时推出更适合消费者需求的服装。另外，优衣库看中淘宝网站海量的会员及购物群体中占据半壁江山的23-32岁年轻人，于2009年在淘宝网站设立网络旗舰店。一方面通过淘宝网的会员数据和信息，优衣库能在第一时间、准确地了解到中国年轻消费者的喜好和行为习惯，从而设计出更符合中国消费者的产品；另一方面借助淘宝网庞大的消费群体，优衣库可以快速提高其品牌认知度和影响力。

　　6.2.服装零售市场顾客数据库资源竞争力分析

　　中国正进行一场深刻的产业结构大调整。新商业形态、商业模式不断创新，传统的商业模式依旧发挥着重要的作用。面对新旧渠道，面对知识、经验、管理参差不齐的大量潜在客户，企业在建设分销渠道时应该考虑的是如何为分销成员提供更多、更好、更能实现销售的全面服务。这些服务就是为广大的乡镇市场网络、批发零售以及服务业网络创造新的商业价值，实现渠道占有、渠道流通速度、渠道流量的最大化。在这样的前提下，会员营销成为一种联系企业与市场的稳固渠道模式。

　　会员制营销模式是一种扩大经营规模、稳固销售渠道、团结分销成员和服务分销成员的方法，它采用系统的管理和长远的渠道规划，利用企业的产品、品牌、视觉标识、管理模式以及利益机制来维系分销渠道，并组建相对固定的会员组织，实现利益共享、模式共享、信息沟通和经验交流的作用。它是深层的关系营销。目前企业普遍实行的俱乐部、会员制、贵宾制等都是传统行业中会员制营销的典型形式。

　　会员制营销有三个理论前提：（1）留住一个老客户的成本要大大低于赢得一个新客户的成本，业内对这一比例的说法是1：6，即吸引一个新顾客所要付出的成本是你用来留住老顾客的6倍。（2）对商家来讲，老客户相对来讲比新客户更加成熟，更加了解商家的产品与服务，比新客户更加易于开展营销活动。（3）二八原则，即企业80％的利润来源于其20％的客户。其实，当我们深入理解这三个理论前提时会发现，其核心内容都在探讨客户忠诚度，谁赢得了客户忠诚度，谁就能在未来的市场竞争中获胜。

　　因此，会员制营销的第一利器就是能为企业赢取客户忠诚度。

　　会员制可以为企业带来强大的竞争力，主要体现在：

　　培养客户忠诚度

　　根据著名营销专家菲利浦•科特勒的研究，消费者的购买决策主要分为以下几步：产品认知－>产品信息收集－>产品信息评价－>购买决策－>售后评价

　　如今是信息时代，大量产品广告信息冲击着消费者，消费者从产品认知到售后评价都需要高成本的信息收集。从企业的角度来看，许多企业漫无目的地在大街上向人群分发产品信息，此种营销不仅成本高而且容易发生错位，而结合自身产品的特点开展有效的会员制营销就能避免这一点。企业通过会员制营销缩小了营销范围，营销对象更有针对性。在购买决策的五个步骤中，会员制营销都有很强的渗透性与蔓延性。在产品认知、产品信息收集、产品信息评价阶段、企业可以主动地通过会刊、E-mail等形式为消费者介绍企业的产品；通过各种联谊活动加强企业与会员、会员与会员之间的沟通；通过会员优惠增强会员企业产品的认同感，这一系列的活动都能很好地培养客户忠诚度。在营销前端，会员制营销主要起了渗透性作用；在销售后端即购买决策与售后评价阶段，会员制营销则起到蔓延性作用。会员之间的评价与交流不仅增强了购买会员的品牌认同，而且对非购买会员有示范与吸引作用。通过会员形式所培养的客户忠诚度经得起时间的考验。

　　“会员制”消费，实质上是一种“捆绑式”的关系营销。商家在一定时期把一部分消费者垄断，创造一种资源优势，最大程度地实现薄利多销的原则。但据Deloitte$Touche公司接受美国直销营销协会的委托所做的一项调查表明，在执行“会员制”营销方案的零售商店，顾客加入会员决不仅仅是为了赢得消费积分和免费物品，他们更多地是希望被“认可和受到”特别对待。既然“会员制”无法改变中国消费者的消费习惯和消费观念，那么我们的商家应该积极迎合消费者的心理，了解和获取顾客的真实需求、兴趣、偏好及行为模式等各方面的相关信息，为他们提供所需要的商品价值和服务，只有做到真正意义上的顾客满意，才能实现顾客忠诚。

　　建造CRM（CustomerRelationshipManagement）的基石

　　CRM客户关系管理，就是通过对客户详细资料的深入分析，来提高客户满意程度，从而提高企业的竞争力。

　　会员制营销不仅仅是企业的一种营销手段，更重要的在于它能够帮助企业收集到用户或者潜在用户的大量第一手数据。企业在推行自己的会员制营销时，会要求在入会前填写自己的详细资料，这些有关会员的详细资料是企业的宝贵财富。在会员制营销模式下，企业通过网上的论坛、会员专区以及现实中的各种联谊活动，实现企业与会员之间的零距离接触，会员的资料便更能够及时准确得到反馈。由此可见，成功的会员制营销能够为企业实施CRM奠定坚实的数据基础。

　　建立有效的交叉销售

　　菲利浦•科特勒在《想象未来的市场》一文中写到：未来市场营销者将从把注意力集中于大的群体转向寻找特殊的合适的目标。随着信息技术与整个社会环境的不断发展，消费者服务的个性化要求更加明显。这就需要企业在建立自己大量客户数据的基础上开展有效的交叉销售。如果企业实施了成功的会员制营销，交叉销售战略的实施也只是企业会员制营销的自然延伸。因为企业通过会员制营销保存了大量客户数据，在数据上提供了保障，并且企业可以通过活动不断了解客户的需求变化。

　　综上所述，会员制营销最主要的优点是为企业培养众多忠实的顾客，建立起一个长期稳定的市场，加强企业竞争力。这一点从上述的战略性影响分析中可以得到体现。薄利多销是会员制营销企业的一个普遍特征，而且会员一般有一年甚至多年的时间期限，在这段时间内会员都是企业的顾客，企业的商品或服务特征会给消费者打上深深的烙印。如果企业让会员满意的话，这种情况可能长久持续下去。由于会员制能把大量顾客长期吸引在企业周围，对竞争对手来说也是一种变相打击。会员制不但可以稳定现有顾客，还可以开发新顾客。由于实施会员制的企业普遍具有比同行业企业更优惠的价格，因此其对新顾客的吸引力较大。此外，大部分会员卡是允许外借的，因此这也给新顾客提供了体验会员制好处的机会，大大增加了新顾客成为会员的可能性。会员制营销可以促进企业与顾客的双向交流。一方面，顾客成为会员后，通常能定期收到商家有关新到商品的信息或少量样品以及时了解商品信息和商家动态，有针对性地选购商品。另一方面，企业有更多的机会及时了解消费者需求的变化，以及他们对产品、包装、价格、分销网点、广告、促销、售后服务等方面的意见，为改进企业的营销提供客观依据。

　　会员制是一项长期的、持之以恒的工作，要有长远目光，不可争功近利。只有这样才能逐步得到会员的认可和接受，从而在培养忠诚顾客、提升销售额方面发挥明显作用。

　　最早在国内兴起会员制营销模式的行业，应该要算走进国门的外资零售巨头—沃尔玛等。他们所使用的会员制级别零售方式，在当时的消费市场激起千层巨浪，也引发了零售业的一场销售革命。

　　国内最早探索会员制的行业是房地产、商旅、药店等，如1998年，由万科企业股份有限公司发起的消费者俱乐部——万客会，是中国地产界最早的会员组织；1998年，金色世纪商旅服务公司是我国成立最早的会员制订房公司之一，也是目前国内唯一以售卡方式发展会员的商旅公司。1999年，携程旅行网采取会员制的形式，主要通过网络、电话、传真等方式为旅游及商务人员提供包括酒店预订、航班预订、车辆租凭在内的多种商务旅行服务。1999年，北京的金象大药房推出了面向大批量购群体的会员制药店。近年来会员制营销模式迅速发展起来，范围涉及百货、家电、数码以及服装、体育用品等多个领域。这些会员制营销的形式带着很多拷贝国外会员制的痕迹，真正成功或把会员制坚持下来的却为数不多。

　　诺奇是国内服装领域实行会员制模式较为成功的企业，截止目前，诺奇会员数量超过50万名，年销售额的95%以上来自会员。

　　在整合中前行

　　中国有着潜力巨大的市场，任何一个具有雄心的企业或者品牌，都不可能忽视中国市场。
　　这是3月28日，第十九届中国国际服装服饰博览会上，国际品牌共同向我们传达的声音。

　　中国市场，已不再仅仅是中国的，更是世界的。

　　显然，中国服装品牌将面对更为激烈的竞争。由此，一场贯穿整个中国纺织服装产业链的转型、提升战略也早已开始如火如荼地实施着。

　　在CHIC2011，我们看到，多品牌、国际化、系列化、产业链延伸、终端创新、营销创新、管理创新、文化创新等成为众多企业的战略选择。一个典型的案例是，七匹狼通过收购国际品牌代理公司，向急剧膨胀的中国奢侈品市场挺进。
　　中国自主品牌在这个不断转型提升、发展建设过程中，通过内在认识质的变化，得到了理性思考的收获和思维方式的新转变。他们正跳出服装做服装，从生产经营型转变为品牌运营型，他们正开始或早已开始把服装产业当作一个时尚产业、创意产业，来运作、来发展。

　　在他们身上我们看到了中国服装业的未来。

　　当然，目前我国服装品牌的发展还处于初级阶段，想要像KFC、苹果等公司一样，将技术、品牌乃至企业文化输入世界各地，我国服装企业还有很长一段路要走。

　　在这里，我们认为，转换经营模式，通过横向资源整合，纵向上下游产业链的整合，提升产业制造效率，创建产业新的价值体系，已成为中国服装业结构调整的任务之一。

　　事实上，这成为整个产业的一次集体迈进。有的企业开始以集群形式出击，建立境外纺织工业园区或集群化生产基地，实现优势互补，获得竞争优势；有的企业开始整合渠道，优化终端，与经销代理商建立更为紧密的关系，将双方资源得以合理分担和有效整合；有的企业已经参与到了上游面辅料产品的创新设计中。

　　而在中国服装协会的推动下，一场不求规模求实效的牛仔产业链上下游对接活动也在杭州召开。产业链资源整合、协同创新已成为中国服装产业由大到强的开始。
　　服装品牌在转型，中国百货商业也在转型中。但这个过程中，存在一味高端、好高骛远，甚至百货之间相互攀比的状况，差异化开发的要求难以真正落实。

　　值得庆幸的是，一场整合运动正在轰轰烈烈的展开，中国 “商业航母”也许即将出现。经过洗牌后的中国百货业也将更加细分和成熟，为中国品牌发展营造良好的商业环境。

　　与此同时，国内服装批发市场也在积极转型升级，强化服务体系建设、促进服务功能升级。

　　这是可喜的变化，处于急剧量变积累中的中国服装业，在品牌锻造力的催化之下，最终将带来全新的增长点与爆发力。

　　一个新的时代开启了。