“走，去看看我们的智能化服装吊挂设备和特种环保管材，可都是省里的‘十二五’重大项目。”在位于台州椒江区的飞跃集团总部，曾经满嘴“缝纫机”的邱继宝，一见面就兴奋地要带我们去看他的新产业。

　　这心情，好理解。2008年5月，受美国次贷危机等多种因素叠加影响，极具符号意义的飞跃集团陷入财务危机，被誉为“国宝”企业家的邱继宝跌入创业以来的谷底。

　　时隔3年后，一举一动依然备受关注的飞跃集团，转型升级究竟“转”得怎么样？危机中曾自言“生不如死”的邱继宝，如今又是怎样的心情？带着这些问题，我们再次走进了飞跃集团。

　　老行当，苦变甜

　　“你们的缝纫机非常棒，我们一定会采购，但是能先发货再收款吗？”

　　“对不起，我们只接受先收款再发货。”

　　在刚刚结束的春季广交会上，这样的对话每天都在“新飞跃”的展位上频频发生，无论客户来自哪个国家，“新飞跃”的外贸业务员回答都一样——“概不赊账！”

　　不赊账的背后，是奋力的转型。主管销售的“新飞跃”副总毛玲艳告诉我们，现在“新飞跃”缝制设备的销售规模虽不如过去，但质量却大幅提高。2010年出口货款回笼率达到102%，资金链之良好可见一斑。而在重组前，由于行业过度竞争，尽管是行业龙头，飞跃集团的缝纫机出口也只能拿到当年销售额的八成货款，换言之，每年都要新增20%的应收账款。正因如此，2008年，在人民币升值、原材料价格猛涨等多重因素叠加下，飞跃集团资金链吃紧，资产负债率一度高达85%。

　　“缝纫机是飞跃和我邱继宝的命根子，不解决缝纫机的问题，转型发展无从谈起。”2009年初，在对缝制设备主营业务重组成立“新飞跃”后，邱继宝迅即对其展开了一场大刀阔斧的“瘦身强体”变革。

　　低端产品、低端客户被逐步淘汰，以家用电脑绣花机为代表的中高端产品研发速度加快。以“新飞跃”电脑绣花车间为例，危机前，4条生产线只有平绣机一个系列产品，现在增加到了三大系列，目前订单已经排到了六七月份。

　　国内市场开拓也有了新创意。在已有的专卖店和电子商务平台的基础上，飞跃集团旗下的“飞跃爱家”大举进入超市、电器城，并引入邮购、电视购物等营销模式，借助这些营销渠道创新，去年“新飞跃”国内市场多功能家用缝纫机销量达到10万台，占总市场份额的一半。

　　“做缝纫机，过去是苦的，现在是甜的。”邱继宝说。

　　新产业，三不做

　　“产业过于单一，风险就高度集中。”一场危机，让邱继宝意识到，能否走出缝制设备“一业独大”的产业格局，决定着飞跃集团转型的最终成败。

　　但是，向哪里转呢？对此，经历了危机生死考验的邱继宝，并没有“乱花渐欲迷人眼”的茫然，他明确提出“一个坚持，三个不做”：一个坚持，即坚守制造业和实体产业这一根本，因为产业是根、产业是命；三个不做，即产能过剩的不做、国家不鼓励的不做、5年内做不到行业前列的不做。

　　实际上，早在危机前，邱继宝就已经开始试水战略性新兴产业。特别值得一提的是，危机期间，他忍痛对缝制设备产业“瘦身”、砍掉一些研发项目，也千方百计保住了“飞跃双星”和“飞跃中科”两个非主业项目，而正是这两个高新技术项目，在危机之后迅速迎来做大做强的契机。

　　与新加坡双星集团合资成立的“飞跃双星”，经过7年多的坚持，现在综合实力已位居亚洲第一、全球第二，前不久还被列为国家级高新技术企业，其生产的智能化服装吊挂设备拥有35项发明和实用新型专利，能帮助服装企业提高30%的生产效率、降低两个百分点的生产损耗。与中科院计算所合作成立的专门研发纺织服装机械电脑控制系统的“飞跃中科”，产品也供不应求。

　　但这些还不够。对“飞跃”主营业务实施重组后，邱继宝更大的谋划是——再生资源综合利用与深加工产业链。

　　2010年5月，“飞跃管业”成立，并创造了“当年论证、当年投产、当年盈利、当年引进战略投资者”的发展速度。其生产的特种新型环保节能管材，生产原料既可用新料也可用再生料，是传统水泥管道的替代产品，主要技术指标国际领先，已广泛应用于核电、石化、冶金、城市污水处理等领域，今年预计销售可达2亿元，“十二五”末销售预计可达20亿元。

　　同时，“飞跃”的循环经济布局也在悄然进行中……

　　缝制设备、高新技术、再生资源，有了这新“三驾马车”，2010年成为危机之后邱继宝“最踏实的一年”：飞跃集团的资产负债率已降到不足30%，负债额不到4亿元。

　　让股权，快转型

　　“欠债还钱，天经地义。”在最煎熬的危机时刻，这是邱继宝经常挂在嘴边的一句话。

　　怎样还？邱继宝最终选择了“开放股权”：通过引入外来资本，增资扩股，来变现股权，进而建立完善的法人治理结构。也因此，2009年初主营业务重组成功后，在“新飞跃”的股权结构中，飞跃集团只是第二大股东，邱继宝让出了飞跃集团多达69%的股份。

　　这样做，邱继宝开始也痛苦。“我是从‘不愿意’到‘勉强’，后来从‘勉强’到‘愿意’，最后才是发自内心的‘我要重组’。”他回忆说，之所以有这样的转变，并不仅仅是因为“欠债还钱，天经地义”的信念，“自己的股权虽然变小了，‘飞跃’却能够因此强大，这个民族品牌不是我一个人的。”邱继宝说。

　　“新飞跃”，只是邱继宝“股权开放”的一个起点。

　　“他对股权的开放度超出我的想象。”“飞跃管业”总经理冯平回忆说，2009年他第一次带着项目找到邱继宝时，其实还有别的备选合作伙伴，但与邱继宝谈了不到30分钟就敲定了合作事宜，一个重要原因就是邱继宝不坚持一股独大。目前，在“飞跃管业”的股权结构中，飞跃集团的股份不到40%。去年11月，同样面临转型升级的“钱江摩托”看好这个项目，主动溢价参股。而邱继宝表示，今后还要增资扩股，继续稀释飞跃集团的股份。

　　记者了解到，在规划中，“飞跃管业”、“飞跃双星”、“飞跃中科”等新产业在未来几年内还要争取上市，进而实现更彻底的股权开放。

　　股权开放，开放的其实不只是股权。经历危机后的邱继宝更深刻地意识到，“转型升级，技术比资本重要，人才比技术重要。”而要吸引这些人才，就必须要有舍得开放股权的广阔胸襟。

　　“股权开放”是“术”，转型升级是“道”。危机后，在飞跃展示大厅的介绍文字中，新添了这样一行文字，“责任在肩，飞跃无限”。对此，邱继宝解释道：这责任就是，当深陷危机时，勇于担当，不逃避、不气馁、不裁员；当谋求转型时，坚定不移，不懈怠，不放弃，不停步。