46岁的周海江如同一位经验丰富的一级飞行员，同时携着苏商特有的儒雅之气，如今驾驶着红豆集团这架四引擎的战斗机，急速而平稳地向前。

　　这位红豆集团党委书记、总裁，同时也是中国民营企业家中少有的中国共产党“十八大”正式代表，某种意义上，他是苏南经济和乡镇企业党建获得肯定的印记。

　　从刚进入红豆集团就引入竞争机制，到厂长、经理、科长的制度选人；从上世纪90年代初的股份制改造，到2000年伊始在上交所上市；从2007年投资柬埔寨，到进驻生物医药领域建设红豆杉全球最大培育基地。外界观察到的是一路飓风式的扩张。

　　“下面还会再拓展其它领域的业务吗？”坐在我们对面的周海江明确的说：“不会了，这四个行业足够我们干一辈子了。”

　　这就是他一贯总结的相对多元化道路。在北京的秋日，他又将其做了更广阔的引申：“中国民营企业要进入世界500强，我觉得胜算不多，唯一的突破就是在点上的，而不是面上。”他所选择的“爆破点”也已确定。

　　这位从读书始便将“竞争”视为自己生命的企业领袖，很清楚自己选择的道路有多艰难，目标有多艰巨。随后他立刻说，红豆集团的产业都处在竞争性的过剩的行业，必须要不断竞争才能提高内部的能力，才能在对外的竞争中取胜。

　　“最大的成功是抓住了方针政策”

　　《21世纪》：在红豆24年的发展历程中，你参与了19年。公司从全国最大的针织制衣企业发展到服装系列化，再到成功实现多元化，之后是一连串成功的资本运作。每次发展的节点是什么？

　　周海江：上世纪八十年代（1988年）我们抓住了改革开放之后乡镇企业蓬勃发展的机遇。当时红豆聘请了13个上海老师傅，让红豆的产品技术大幅提升。我们研发出“护士衫”并申报了专利，找了中央电视台的播音员穿上拍了照，放在全国商场里，风靡一时，市场一下子打开了。

　　九十年代初（1992年）我们抓住了“南巡讲话”的机遇。1991年完成了一亿的年销售，但在感觉到喜悦的同时也感受到了弊端。企业在发展初期没有实力但很灵活，等到大了开始有决策迟缓、贯彻太慢的弊端。于是1992年借南巡讲话的机遇，在组织关系上我们创办了母子公司制。把大厂划分开，小的公司方面发挥灵活优势对市场，大的集团方面发挥规模优势对外。1993年红豆实现了产权上的股份制，并建立负责人效益考核责任制。比较形象地说，这一系列过程后，“萝卜头变成了大蒜头”，企业发展不是大而空，而是每一瓤都有个新东西。

　　然后我们抓住了2000年资本市场开放的机遇，在2001年1月8号实现了上市。经历了高潮低潮，对企业发展是有好处的。2007年国家鼓励走出去，我们投资了柬埔寨创办了占地11.13平方公里的经济合作开发区。新世纪(11.85,0.27,2.33%)我们又抓住了科学发展观的政策，在生态产业的领域发展了“红豆杉”。

　　《21世纪》：最困难的时候是什么？

　　周海江：是1998年和1999年两年。那时外有东南亚金融危机，当地又发生了“邓斌集资案”， 很多银行开始回笼资金，无锡的很多企业就这个时候倒下去了。那轮中很多企业通过主动或被动破产来讨债，但红豆没有一分钱的欠息。

　　1998年我父亲参加全国人大会议，身上带了一份清单，他一边开着会一边看哪些钱又到期要还账。当时压力非常大，我们采取的办法是“瘦身”，应收款要立即回，原来利润高些我们可以赊账，现在利润薄一些但要求现款提货，同时清了库存。“瘦身”策略也沿用到了现在。

　　《21世纪》：1993年你提出实施股份制改造，使红豆成为无锡所有乡镇企业中第一个实行股份制的公司，当时的改革过程中遇到哪些阻碍，是如何克服的？

　　周海江：红豆的股份制改革是一件很大的事情。

　　1992年我去到宁波同行的一个企业，他告诉我说正在忙着改制，浙江的这些企业这方面走得前一些，但江苏这边产生了企业家和官员的博弈。企业家希望改制，但政府官员觉得在面上大家要说得过去。于是江苏很多乡镇企业开始等待，在等待的过程中出现了资本的转移，很多人在家里再办一个或者多个同样的厂，一批乡镇企业就这样慢慢死掉。

　　我们没有纠结于资产，也没有停止改革，我们在1993年提出“所有的资产通通归政府”。但是我们的干部搞“增量扩股”，原来资产是一个亿，而增大的部分都是红豆的干部出。好处就是没有矛盾，人与人、企业与政府都理顺了，并且赢得了时间，避免了一家两制，也没有破坏以专业化分工为基础的现代化大生产。红豆现在有800个股东，每到年底可以扩股可以入股。

　　红豆的股份制改革，是中华文化博大精深的体现，中华文化是中庸、渐变，而不是突变。

　　《21世纪》：一路走来都成功的原因，你认为最主要归结于什么？

　　周海江：我认为党的方针政策是民营企业最大的机遇。我们走大道，不要走小道。

　　民营企业要处理好“官商关系”，不是与官的关系，而是与政府的关系。良好的政企关系就是企业按照国家的方针政策去做了，才是好的关系，这绝不是私下的关系。每一轮我们都抓住了发展机遇。

　　全面引入竞争机制

　　《21世纪》：除了抓住了国家的政策机遇，你自己性格中有什么助力成功的因素？

　　周海江：我是一个很有竞争意识

　　的人。从小到大我一直是班长，小学到初中我都考班上第一名，高中时转过一次学，刚到新学校一下子掉到了十几名，但等到毕业我又考了第一。在22岁那年辞掉大学老师进企业，因为我不怕面对不同的竞争。那时大学毕业生就是国家干部，我很多同学都留在高校和机关，看上去我是选了一条最不保险的路，现在几十年下来看，我觉得我是最保险的，能力是最保险的饭碗。

　　在能力的形成过程中，还要善于竞争。我认为一个人要超过另一个人，最好的办法是学习对手，并且结合自身长项。不怕落后，就怕不学习。贬低对方是不可取的，当全世界只有两个人竞争时，这样做可能取胜，但违背了道德。实际上是，竞争者不可能只有两个，所以要不断学习、互相学习。

　　一个人也好，一个企业也好，你要敢竞争，并且在竞争中不断长大不断进步。有多长时间没有感觉到竞争的压力了，就是有多长时间没有成长和进步了。

　　《21世纪》：据我们所知，你也把这种敢于竞争、善于竞争的特点引入到集团管理中。具体谈谈这基于何种考虑又是怎么推行的？

　　周海江：对于企业管理上的竞争理念最早要追溯到我在深圳大学的学习经历。有一天我的一个同学来问我，愿不愿意去他的荔枝园工作，说他是经理了，这个对我刺激很大。那时是1985年，深圳大学当时就有很多勤工俭学机会都是竞争上岗，学生都很有活力，而在八十年代这种方式内地是没有的。

　　所以我从1988年进入这个企业就建立的竞争机制确实是个典型特色。红豆那时还叫港下针织厂，本来只有一个二十人左右的销售科，我做的第一件事就是把这个科室一分为二。然后随着我管理范围的扩大，我就一直推动这个理念，衬衫和西服都分成了一厂二厂，供应商招标过程每次选择至少两家，不让他垄断。再之后，所有的职位也是竞争上岗。我认为，市场经济的特征就是竞争，否则就没有了市场经济。

　　《21世纪》：制度选人也是竞争机制的一个体现吧？

　　周海江：对，我们要求所有的厂长、经理、科长都竞争上岗，同时在投票时我不投票。如果22000名红豆人都在琢磨和领导的关系，企业必败无疑，只有考虑业绩才能让企业向上。职位是通过制度还是关系取得的，是衡量企业是不是现代企业制度的标准。

　　民企怎样突破自身瓶颈

　　《21世纪》：集团目前形成服装、机车轮胎、生物制药、房地产四轮齐动的发展格局。不同的领域，需要搭建不同的团队，进行不同的管理方法，建立不同的企业文化。这样的布局作为领导者如何管控呢？

　　周海江：我们走的是相对多元化道路。比如在轮胎领域我只做长途运输的专业轮胎，在医药领域我只做肿瘤医药也就是红豆杉的延伸。我们采取的策略是集团相对多元化，下面的公司高度专业化，这种专业化指的是在人才和产品上。

　　进入什么领域是相对于你拥有的资源而定的，如果所拥有的资源只能支撑一个产业，就不要再去做第二个。红豆现在突出这四块，再压缩就难了，但也不会再进入新的行业，这四个行业足够我们干一辈子。

　　我认为“隔行如隔山”但“隔行不隔理”，经营管理方法根据行业特点可以变通，而道理本身是相通的。实际上红豆正在逐步向控股集团演变，但现在还在演变的过程之中。下面每个产业都是自己的产业公司在经营。人才培养等各方面还是集团来管，但营销是独立的。

　　中国民营企业要进入世界500强，我觉得胜算不多，唯一的突破就是在点上的，而不是面上。

　　《21世纪》：民营企业的发展在目前的市场环境中仍然有着诸多受限因素，你有这样的感觉吗？民营经济的发展还需要哪些大环境和自身的改进？

　　周海江：我认为民营企业还是有着“夹缝生存”的无奈，赋税过重限制了民营企业的不断扩大，最受限的一点体现在用于投资的资金上。我认为利润部分如果用于再投资，全部退税都可以，这些钱应当拿去购买更先进的装备不断发展生产力。

　　美国等国开始回归实体经济了，下一轮我们要跟国外的实体经济去比，如果他们更先进的话，我们可能就被淘汰了。之前有德国企业来红豆参观，说中国有全球最好的装备，而之前的十年二十年里中国的生产装备都超过日本，所以经济才能壮大。要鼓励老百姓、民间资本不断投资先进的装备，通过技术改造让设备更新，同时能够吸引和留住好的人才。

　　从公司自身来说，我们要突破瓶颈：主要体现在劳动力成本越来越高、土地越来越少和环境资源的容量不容乐观。所以劳动力方面我们要转型，通过外包整合社会资源，注重研发和连锁专卖，通过大企业的转型也可以带动小企业。土地方面，苏南已找不到土地了，我们就去柬埔寨，并雇佣当地工人，红豆地产也会用。资源方面，污染的我们都关掉了，比如电池、梭织的印染，用来发展红豆杉。

　　所有的企业都有瓶颈，要不断突破自身的瓶颈。