在尚未成熟的行业里，企业在产品、品牌、渠道等方面并无更多的优势，先抢占市场份额，再发展美誉度、提高单店营业额，是一种常见策略。目前国内婴童行业就处于这样的一个阶段。

　　然而，早期竞争不充分所导致的盲目乐观也给这个行业带来了一系列的后遗症。“现在做得稍好的婴童企业基本都是区域性的，全国性布点的都做得不理想。”刘阳介绍，“在终端零售这块，国内婴童企业一直没有做好。”

　　刘阳向介绍，婴童行业按照企业类型可分为两类，一类是代工出身，比如好孩子国际、博士蛙国际；另一类是走中低端路线，如青蛙王子。“他们最核心的问题在于没有太多品牌方面的经验，上市后在品牌上的投入都不大，基本上都比较守旧，还是在以他们之前很老的经验做市场、做渠道。”刘阳说。

　　事实是，上市后不少企业把融资重金放在了跑马圈地上，博士蛙就是一个典型。在博士蛙2010年发布的招股说明书上写道，博士蛙上市所募资金的40%约8.36亿港元将用于在2010年至2014年5年间开设新的零售店，以进一步扩展集团的零售网络。

　　一位曾与博士蛙有过业务往来的行业人士告诉记者，博士蛙一直大力发展分销商，鼓励他们开店，为此还把赊账期拉长，甚至不计租金成本开店扩张，并以第三方经营为主，产品、服务、供应链无法达到协同，发展方式较为粗放。

　　正因为此，一位博士蛙前高管曾感叹道：“开了这么多门店，后来很多都是不盈利的，甚至亏损，一些门店日营业额仅有数百元。”

　　博士蛙在从生产商到零售商的转型过程中走得太急，而同样从品牌供应商转入零售业的好孩子国际也并不顺畅。

　　2008年宋郑就提及进军零售业的策略，即采取两条腿走路，一方面在各地开直营店和加盟店，另一方面开始一系列的资本收购，投巨资收购各地婴童行业中的批发商、目录销售商、零售商，通过局部市场的整合加快行业的发展。但一年之后，其零售业绩并不理想，开始逐渐放慢步伐，对零售业态进行调整。