电子商务向传统服装行业取经。在本篇报告中，我们花费了很大力气研究传统女装行业。

　　我们认为其意义有二。其一，商业逻辑超越渠道形式而存在，影响和塑造线下传统女装行业的商业逻辑同样也会影响女装电商行业，研究传统女装有助于发现和验证这些商业逻辑。其二，女装电商并不是从零开始，线下女装行业的竞争格局会影响女装电商的走向。

　　女装线下“无”品牌。在系统的梳理了中国线下女装行业的发展历程和现状以后我们发现，中国女装传统行业还没有形成特别强势（以规模计）的品牌。那些规模相对较大的女装品牌的持续性、规模化盈利能力也很欠缺。传统女装行业的品牌化进程远未完善。

　　经营效率低下是传统女装最根本的商业逻辑之困。不论是进驻商场渠道，还是独立开设专卖店，与其他细分服装行业相比，传统女装的渠道成本都很高。导致这一现象的根本原因是女性消费者的需求非常多样化，导致基本物理终端的传统女装行业整体经营效率低下。

　　传统女装的两种商业模式。针对女装行业本身的特点，传统女装企业有两种可行的商业模式：高溢价和快时尚。高溢价的逻辑在于利用溢价利润弥补运营费用，而快时尚的逻辑则在于提高经营效率，摊薄运营费用。两种模式的典型分别是宝姿和 I.T.。

　　传统女装的上线路径。电子商务经历了从无到有、从小到大、从野蛮生长到逐步规范的发展。在这一发展过程中，传统女装对电子商务的态度也经历从放任自流、严厉禁止再到积极拥抱的渐进式转变。国内外一二线女装品牌对电子商务态度的分化与转变塑造了线上女装竞争格局的演变过程。同时我们看到，能够处理好线上线下渠道冲突，并将线下资源为线上所用的传统品牌在上线以后拥有非常强的爆发能量。纯线上的女装品牌接下来将会在这些领域遭遇激烈的正面竞争。

　　传统女装的商业逻辑对女装电商的启示意义。女装终端需求分散，放到电商这个行业的表现就是转化率低。电子商务扁平化的渠道结构使得快时尚模式拥有较强的竞争力，韩都衣舍是这一模式的典型。但无边界和虚拟化的经营模式使得传统女装行业的高溢价模式在电商行业受到了很大限制。

　　女装电商的基因优势。线下分散，线上聚众。这使得女装电商在开拓小众市场时存在着天然的竞争优势。中国女装电商源源不断的有风格鲜明的个性化女装成长起来，裂帛和阿卡是其中的代表。

　　品牌促销指数反映了品牌对促销的依赖程度。这是本刊首创的一个指标，它为我们提供了一个研究品牌的新的视角。这个指标没有标准答案，但是通过与行业标杆和竞争对手的比较，它有助于商家找准自己的运营节奏。其他发现。目前上线的女装品牌主要是大众消费市场的大众品牌，中高档品牌和国际一线品牌尚未正式进入电商，但这种现象正在改变。同时，女装电商在中高档细分行业里的品牌化也在近年里稳步推进。另外，我们发现，女装在线上也开始出现聚集单品的品牌，大码女装、老年女装行业也涌现出了不少新兴品牌，这是线下女装不曾出现过的情况。

　　为什么女装线下“无”品牌

　　首先我得赶紧澄清这个命题：女装线下有品牌。

　　从高端品牌玛斯菲尔，到中高端品牌欧时力，再到大众品牌阿依莲；从北京的白领、杭州的纳纹，再到广州的歌莉娅；从休闲女装太平鸟，到时尚女装可可尼，再到设计师品牌如播、例外……这些都是过去二十年不到的时间里，在中国市场上成长起来的一大批优秀本土品牌。

　　还有那些来中国淘金的洋品牌，Only、Vero Moda、Eland、艾格……中国的女装品牌还有很多很多。据统计，我国女装企业超过 2 万家，仅 w 在上海市场销售的女装品牌就高达 1150 个。

　　但是，广阔的市场和为数众多的品牌，都没有使中国女装行业孕育出足够强大的领军品牌。即使是那些在规模上发展势头较好的品牌，它们的盈利情况也不容乐观。这就是我们提出女装线下“无”品牌的真实意思。

　　女装“无大牌”

　　中国女装品牌的出场时间相对较晚。本土品牌里面的歌莉娅、欧时力，外资品牌Only、Vero Moda、艾格等均要等到 20 世纪 90 年代中后期才开始在中国开疆拓土。所幸女装品牌并没有错过中国品牌服装行业渠道为王的大发展时期。

　　但是在经过十多年大浪淘沙式的发展后，如今女装品牌在规模上已经远远落后于其他服装行业的品牌。

　　品牌零售终端的数量更能反映这种差异。在 2005 年以前，各服装行业的门店数量还没有呈现出太明显的分化。但是，在此之后，运动品牌开始以每年新开一千家店的速度狂奔，从此一骑绝尘。男装品牌也在 2007 年以后加快了扩张的步伐。反观女装品牌，发展一直不温不火。

　　到现在，有运动品牌的门店数量已达 8000 家左右，几乎是无孔不入。男装品牌的终端数量大多超过 3000 家，基本完成了二三线城市的布局，正在酝酿进一步的渠道下沉。

　　而女装品牌的门店数量大多还徘徊在 1000 家以下，即使是相对大众的品牌如 Only、Vero 广阔的市场和为数众多的品牌，都没有使中国女装行业孕育出足够强大的领军品牌。即使是那些在规模上发展势头较好的品牌，它们的盈利情况也不容乐观。

　　虽然 Only、Vero Moda 和艾格品牌的收入已经超过了部分男装领军品牌，但若考虑男装加盟渠道的影响，二者在零售市场的规模应相差不大。而且，如果从细分市场的占有率来考量，女装品牌的规模反而有一定差距。

　　男装品牌在品类和风格上都有非常明确的细分。七匹狼、九牧王、利郎同样定位为商务休闲，已属细分品类。但七匹狼主攻夹克，九牧王主打西裤，利郎则致力于二三线市场的耕耘。在进一步的细分市场里，三个品牌的市场占有率非常高。而女装却很少从品类上去做细分，更多的是从风格和受众年龄的维度去做一些笼统的
划分。这使得女装品牌在每一个市场都面临着广泛的竞争对手，变相提高了品牌规模的门槛。

　　女装“不赚钱”

　　这可能是一个跟大家传统认知非常冲突的结论，因为大家通常都会说，女人和小孩的钱最好赚。但事实真是如此么？艾格是一个源自于德国、成长于法国的著名连锁女装品牌。1994 年底，艾格在中国成立分公司。次年 1 月份，艾格在上海开出了第一家专卖店，标志着其正式进军中国女装市场。在接下来的发展中，艾格与丹麦绫致集团旗下的 Only 和 Vero Moda 长期霸占着中国女装行业综合市场占有率前三的位置。2011 年，艾格在中国的门店数量已经扩张到了 3286 家，年度销售收入更是高达 42.7 亿欧元，折合人民币约 35 亿元。
应当说，这是一个在中国市场运作非常成熟的品牌。

　　但是，艾格中国业务的盈利情况却不容乐观。艾格的运营利润已经从早期的超过 10% 下降到了 2011 年的不足 6%。而同年运动品牌安踏和男装品牌九牧王的营业利润都高于 20%。即使是纯粹作为渠道商的百丽运动品业务的利润率也都超过艾格。要知道，中国运动品行业近几年正在经历着残酷的行业洗牌。

　　辛辛苦苦打造个品牌，到头来也就赚了个“搬运工”的钱。这正是传统女装行业的悲剧所在。（艾格是少淑女品牌，中高端女装品牌的盈利情况会更好。）

　　传统女装的商业逻辑之困

　　按理说，女人都爱打扮，而且她们也愿意为漂亮埋单，但是女装品牌们却并没有感受到这个行业的“美丽”。何以至此？在商言商，这还得从女装背后的商业逻辑说起。2010 年以来，本土女装品牌里面，先后有深圳淑女屋、南京维格纳斯、山东舒朗、上海利步瑞、珠海威丝曼、北京朗姿等品牌冲刺资本市场。除朗姿成功上市以外，其他女装品牌全线溃败。它们是最好的参考标准。

　　吊牌价的秘密

　　相信很多人都会感叹，现在商场里的衣服，吊牌价动辄上千。对普通小白领来讲，这价格并不亲民，这也造成了“非打折不消费”的现象。现在，我们可以量化地分析吊牌价背后的故事。

　　2010 年，淑女屋的终端吊牌均价高达 522 元。但是淑女屋的实际终端零售均价只有304 元，这就意味着淑女屋的终端零售整体折扣低于六折。如此高的折扣幅度让吊牌价成为了一个摆设，品牌几乎丧失了正价销售的能力。这也让吊牌价代表的品牌定位成为了一种尴尬的存在。

　　消费者为每件商品付出的 304 元，还要经过两个环节的利益分配以后才能进入品牌商的腰包。

　　第一个环节是商场扣点。目前国内的女装品牌最主要还是通过百货商场进行销售，所以商场的“买路费”是少不了。淑女屋 2010 年的扣点高达 30.63%。也就是说，淑女屋平均每售出一件衣服，百货商场要抽走 93 块钱。

　　第二个环节是税收。中国的税收以流转税为主，品牌商要在商场扣点的基础上缴纳 17%的增值税。对应到淑女屋这个案例上，公司需要为每件衣服缴纳的增值税为 30 元。于是，淑女屋平均每卖出一件吊牌价 522 元的衣服，品牌商能拿到手的收入只有区区180 元，只有吊牌价的约三分之一。品牌商需要利用这些收入维持研发、设计、生产、销售、日常运营等活动。最终，品牌商从每件衣服上获得的净利润只有约 18.6 元，占吊牌价的比例不到 4%。

　　所以说，经营女装就像走钢丝，商家只是努力在收入和成本费用之间维持一个微弱的平衡。

　　因为女性的需求多元化程度远超男性，导致传统女装终端门店的“命中率”很低，低到女装品牌无法在商业上进行大规模复制，最终使得传统女装行业未能成长出大品牌。淑女屋最大的单一环节的费用发生在商场扣点这个环节。但除了直接扣点以外，商城通常还会有一些其他名目的费用，如管理费、促销费、物料费等。分摊下来，淑女屋平均每件衣服中包含的商场管理费用约为 11 元。也就是一件实卖 304 元的衣服，百货商场从中拿走了 104 元。

　　对品牌商来讲，商场的买路费是非常沉重的一笔负担。那么品牌有办法另辟蹊径么？当然可以。商场并不是品牌唯一的通路，专卖店是品牌商的另外一种选择。淑女屋同样有在专卖店渠道上布局。2010 年底，淑女屋共有 65 家直营专卖店和 16 家加盟专卖店。当年，淑女屋直营专卖店的销售额超过 5000 万元，占公司总收入的 13.15%。但是，拆分淑女屋当年的费用以后我们发现，公司专卖店渠道的租金费用率高达42.22%，往期甚至一度超过 50%。淑女屋专卖店的买路费远高于百货商场渠道。对中小品牌来讲，百货商场确实霸道，但必须要承认的是，百货商场的确也有霸道的资本。

　　于是，一件成本只有 73 元的衣服的吊牌价摇身变成了 522 元，加价率超过 6 倍。即使以终端实际成交价 304 元计，淑女屋的加价率也有 3.16 倍。在这么大幅度加价的情况下，淑女屋品牌从每件衣服上赚取的净利润也只有区区 20 元不到。

　　淑女屋 2010 年的销售收入不到 6 亿元，其主品牌的销量只有 3.48 亿元。相对于女装市场上其他品牌而言，这一规模并没有太大的优势。但是，就像前文中提到的艾格，即使坐拥超过三千家门店，年收入高达 35 亿元，也依然在盈利的道路上苦苦挣扎。赚钱难，这是女装行业面临的普遍性问题。费用高企的病根从财务的角度分析，费用高企必然意味着经营效率低下。而落实到女装这个具体的案例上，可以用“平效”来反映品牌的经营效率。淑女屋和威丝曼同样定位于大众消费市场，它们的终端平效差不多都在每年每平米一万元左右。

　　这一经营效率可以与专门做运动品经销的宝胜做对比。2007 年，宝胜经营周期满两年的店铺的平效高达 31085 元 / ㎡ / 年。经营满四年的店铺的平均平效甚至可以超过四万元。即使在扣除商场扣点以后，宝胜的平效依然是淑女屋的两到三倍。站在商场的立场来看，如果商场对宝胜的扣点只有淑女屋的一半，商场在宝胜上的单位面积的收益仍然大于淑女屋。这其实也是商场“欺软怕硬”的表现在商业上的一个解释。与女装品牌相似的还有家纺行业，该行业的平效甚至不到 10000 元 / ㎡ / 年。所以该行业也与女装品牌一样，忍受着高额的扣点。

　　女装费用高企的原因还是在自身。

　　女装低效之源

　　同样都是服装，为何女装的经营效率要远远低于运动品行业呢？当然，一个特殊的原因是运动品行业的品牌影响力更大，号召力更强，这可以在一定程度上提高销售终端的经营效率。

　　但我们认为，更关键的地方在于，女性的需求太过多样化。女人对服装没有“大众需求”。男装是一个很好的对比对象。传统男装行业孕育了很多以单品打天下而成长起来的品牌，如衬衫品类的雅戈尔、杉杉，夹克品类的七匹狼、劲霸，西裤品类的九牧王、虎都。电商领域的 PPG、凡客也凭借男士衬衫迅速地打开了市场。但是，这种故事却从来没有发生在女装行业。

　　女装更多地以年龄、风格定位，少女装、淑女装、熟女装、民族风、文艺范儿等。越细分意味着需求越分散，基于物理终端的传统商业模式的经营效率也就越低下。我们能经常看到运动品牌、男装品牌登陆央视打广告，但是却几乎没见过女装做这种“广播式”的品牌宣传，因为“命中率”太低了。

　　传统女装终端门店的命中率也很低，低到女装品牌无法在商业上进行大规模复制，最终使得传统女装行业未能成长出大品牌。

　　传统女装的模式突围

　　传统女装也并非无解。宝姿和 I.T 这两家来自香港的企业为我们探索出了两套可行的突围方案。

　　女装的“宝姿”式活法

　　宝姿 1961 年诞生于加拿大多伦多。1993 年，宝姿在上海开出了第一家精品店，以国际二线品牌的身份进入中国市场。经过了近二十年的发展以后，目前宝姿在中国市场的收入占其整体收入的 90% 以上。宝姿已经被同化为了一个地地道道的本土品牌。宝姿模式其实很简单，就是做溢价。宝姿零售业务的毛利率在 2011 年达到了 86.2%，

　　再创历史新高。宝姿零售采用全直营的模式，但光这一个环节，宝姿产品的加价率就超过了七倍。若考虑税收的影响，终端的实际加价率更高。更高的加价率，是所有品牌的梦想。但是这个梦想并不是在每一个行业都能实现。

　　大众产品就不适合做溢价。大众的产品对应着大众的消费人群，受制于普通消费者的

　　宝姿和 I.T 是传统女装线下突围的两种模式，前者做溢价，后者做集成，但归根结底，女装的“小众”
化需求仍然是其根本，这也给了电商机会。

　　购买力水平，大众产品的加价率受到天然的限制。另一方面，大众的产品意味着巨大的市场容量，参与者多、竞争者众，这也会人为地压缩大众产品的溢价空间。溢价模式在高端女装市场成为了可能。宝姿的定位就比较高端，该品牌普通女式外套的价格基本都在 4000 元以上。

　　高档定位外加高溢价，使得高端品牌终端销售的客单价远远高于大众品牌。同样定位14于高端女装的朗姿，产品单价在 2300 ～ 4500 元之间，低于宝姿。公司的综合零售折扣率约为 8.5 折，平均零售价格大约在 1500 元，扣除商场扣点和增值税以后，公司每件衣服的实际收入超过 1000 元。差不多是淑女屋的 6 倍。

　　所以，虽然淑女屋单店销量高于朗姿，但朗姿凭借更高的单价，实现了更高的店效。这使得朗姿在与商场的谈判中拥有更好的筹码，能够争取到更低的扣点。朗姿综合扣点率只有 25%，低于淑女 5 个百分点。朗姿的商场杂费也比淑女屋低约 5%。仅商场费用这一项，朗姿就获得了 10 个百分点的成本优势。更高的经营效率也有利于进一步压缩销售和管理费用率，较高的溢价则使品牌的毛利得到了保障。对比来看，朗姿的运营利润率高达 30%，而淑女屋的运营利润率却只有 10%。于是，高端女装的规模化复制成为了可能。高端女装也由此成为了女装里品牌化较为成熟的一个细分品类。2011 年，中国高端女装前十大品牌的市场占有率为 22.03%。除宝姿以外，玛丝菲尔、雅莹、朗姿、白领等都是市场排名靠前的高端女装品牌。

　　但是，并不是单纯凭借一个高端的口号和一个高端的价格就能成为一个名副其实的、为市场所接受的高端品牌。2011 年上市失败的舒朗服饰就是其中的一个典型。虽然标榜为高端女装，但是舒朗的平均终端零售价格只有 424 元（扣点后）。公司稳定经营两年以上的店铺的店效只有 65 万元／年，直营门店的平效更是只有 5600 元 / ㎡ / 年，甚至低于定位为大众品牌的淑女屋。建立在这等经营表现上的高端品牌终是空中楼阁。

　　I.T 模式

　　I.T 可以这样介绍：以服装零售业务起步，采用多品牌集合店的模式运作，目前销售十个自有和特许品牌以及超过三百个国际设计师品牌，自有品牌的销量占比已过半。

　　两个关键词：多品牌集合店和自有品牌。

　　1988 年，沈嘉伟在香港铜锣湾以 Green Peace 名称售卖 Dr. Martens 鞋。1993 年，Green Peace 在香港信和广场正式开设了首间旗舰店。1997 年，绿色和平组织控告 Green Peace 侵权，公司于是改名 I.T。同年，公司为旗下“b+ab”品牌开设了独立店铺，并设立专营鞋和配件的 ETE 店铺。

　　2003 年起，I.T 透过旭日宜泰开拓内地市场。旭日宜泰是 I.T 与旭日集团成立的合资公司，而旭日集团正是真维斯品牌的操盘手。真维斯自 1993 年进入中国内地市场以来取得了较好的发展，积累了内地市场零售运营的经验。

　　2007 年，在中国内地进一步对外资开放零售业的背景下，I.T 以 3.62 亿港币的代价回购了内地业务。从这一年起，I.T 加快了在内地的发展步伐。目前，I.T 旗下共有四种形式的多品牌集合店：定位中高端，售卖国际知名品牌的 I.T门店；定位中端价位，销售新兴国际品牌和自有、特许品牌的 i.t 门店；专营鞋和配饰的
ETE 门店；以及定位于青少年街头时尚的 double-park 门店。

　　2011 年，I.T 集团的销售收入为 57.4 亿港币。其中，香港地区营收为 34.1 亿港币，内地市场贡献了 15.4 亿港币的收入。I.T 在内地市场的扩张初见成效。前面我们分析过，女性的消费需求异常多样化，I.T“多品牌集合店”模式的逻辑就在于，用极丰富的产品，来满足更丰富的女性对服装的需求。不同价位、不同风格的多品牌布局，能够有效地提高终端消费者的转化率，从而提高经营效率。

　　为了支持大量 SKU 的陈列，I.T 的门店面积也更大，通常都在 200 平方米以上。

　　从实际运营的效果来看，I.T 的多品牌模式实现了很好的经营效率。I.T 在香港的平效高达 52860 元 / ㎡ / 年，其内地业务的平效也达到了 25750 元 / ㎡ / 年，远高于同行其他品牌。近年来走红的快时尚品牌如 Zara、H&M 在这方面与 I.T 的逻辑是一样的：用丰富的 SKU来满足女性多样化的需求。只不过，I.T 采用的是多品牌的模式，Zara 和 H&M 则采取了单品牌多设计的发展模式。

　　I.T 的第二个关键词是“自有品牌”。自有品牌能够有效地提升盈利水平，这是很多渠道商涉水品牌领域的初衷。但是，面对捉摸不定的女装市场，如何开发出适销对路的产品呢？I.T 标榜自己是“时尚的贩卖者”（Trend seller），致力于引领和塑造大中华区的流行趋势（Shaping the fashion scene in Great China）。I.T 敢于夸下如此海口的底气，就在于 I.T 门店里的那数百个品牌。

　　I.T 通过店内 300 多个随时在淘汰的设计师品牌来及时发现市场上的流行趋势，并及时将其转化为自己的产品。

　　在持续的优化和磨合过后，若某品牌的市场反响非常好，I.T 还会为该品牌开设独立门店。1997 年，I.T 首次为旗下的“b+ab”品牌开设了独立门店。目前，I.T 成立了独立专卖店的品牌还有 izzue、5cm、chocoolate 等。

　　I.T 的自有品牌其实就是利用集合店里面的众多品牌探路，从而极大地减少了新品牌的试错成本。传统女装行业的设计师品牌，如例外、可可尼、播等，现在看起来发展相对成功。但是，在这些品牌之外，相信还有更多的品牌因失败而退出市场。I.T 则利用这 300 多个“小白鼠”，将风险降到了最低。

　　I.T 在内地业务的发展历程最能反映公司发展自有品牌的策略。公司在早期主要销售国际知名品牌，以此塑造自己时尚引领者的形象，而后迅速地推出自有品牌，获取更高的经营利润。所以说，传统女装的玩法还是有很多。高端溢价和平价快时尚其实都是可行的模式。再回到最初提出的命题：为什么女装线下“无”品牌？
这个问题的答案很简单。在传统的商业社会里，小众商品就是没有商业模式的。越小众，越难做。而女装的需求一直都很“小众”。

　　女装电商的机会

　　在看过了传统女装行业以后，电商的意义也就凸显出来了。

　　我们认为电商对传统女装行业的意义有二。首先，通过信息化，女装电商成功地实现了商品和信息的分离。在传统的商业社会里，实体的零售终端是“非标品”最重要的信息传播渠道。受制于物理空间上的限制，传统女装的辐射能力天然有限。而互联网打破了这种物理上的界限。

　　再者，借助互联网定向技术，品牌商能够很方便地找到目标受众。借助互联网搜索，消费者也可以发现自己喜欢的品牌。这种信息传递效率的提高，使得小众的需求可以很方便地汇集成巨大的量，也使得许多以前不可能的商业模式成为了可能。

　　当然，电商早期阶段性的流量红利也把电商的渠道成本降到了最低。

　　女装电商的大幕就此拉开。

　　女装电商的突围

　　淘宝女装关联着亿万女性的衣柜，装扮了她们的美丽生活。这里也孕育了一个又一个财富传奇，吸引着百万淘金大军争相涌入。

　　线下女装众多的生产商、品牌商、渠道商凭借自己在传统行业的积累沉淀，来势汹汹。那些被金钱驱使入行的投机者更是不在少数。这里当然也少不了抱着纯粹玩票心态的“票友”。他们共同书写了女装电商的五味杂陈。经济学原理告诉我们，任何一个市场的套利空间都只会在短期内存在，市场这只无形的手会迅速地削掉任何“经济利润”。为了获得更多的经济租，商家大多时候都在突围。淘宝女装无疑已经走过了行业整体性的红利期。市场上的各类玩家都在寻求突围，只是大家的突围 Style 各不相同。

　　传统女装：从心动到行动

　　传统品牌应不应该上线这从来都不是问题，问题是传统品牌应该怎么上线。如前文所分

　　传统商业只有大众商品的商业模式，而电商则为小众商业带来了春天。所以，那些真正拥有品牌个性的淘品牌根本不用担心传统品牌的冲击。鲜明的品牌特征和死忠的用户就是这些个性品牌的“护城河”。

　　传统女装要发展壮大，要么找适销对路的产品，走高溢价路线，要么追求极致的经营效率，降低运营费用。后者成功的典型如 Zara 和优衣库。Zara 的加价率为 2.5 倍，优衣库的加价率更是低至2 倍。但它们包括品牌运营费用在内的总费用率只有约 35%，这是其他服装品牌可望而不可及的高度。对于这类品牌来讲，品牌的号召力足以踏平一切渠道的门槛，优衣库的上线路径就是一个典型的案例。但国内的女装品牌基本都走向了前一种模式：高加价率。

　　长远来看，电商与传统商业经营效率的差距将会被大幅度缩小。有几条关键的逻辑会驱使着商业往这个方向发展：首先是传统商业效率整体的提升以及低效率品牌的淘汰，这会提高线下的效率。其次是随着行业品牌化的成熟，渠道品牌将走向真正的消费品牌，这会弱化渠道的效用。再次，随着电商红利期的结束，电商渠道的效率也会被拉低。但是在可预见的未来，线上线下这种整体上经营效率的差异还将持续存在。这种差异在女装行业表现得尤为明显，这也使得女装一度成为电子商务的天堂。与之相比，线下女装就好像生活在水深火热之中。

　　传统品牌对电商的态度大概可以分为如下三类：严厉禁止型、放任自流型、积极拥抱型。采用第一种策略的大多是“品牌力”非常强的品牌。比如顶级奢侈品牌迪奥、阿玛尼，国际平价大牌如 Zara、H&M。它们不但不授权别人做电商，自己也不经营电商（近年来它们开始在部分国家和地区自营独立电商）。电商还未被它们重视。第二种策略其实是绝大多数品牌的选择，但这也是品牌商最无奈的选择。正式授权的话，不知道怎么跟传统渠道融合；不做，电子商务作为大家公认的未来的发展方向，放弃了又很可惜。那就睁一只眼闭一只眼让别人去做吧。

　　积极拥抱电商则正在成为越来越多传统品牌的选择。不论是将电商作为销库存的下水道，还是开发网络专供品以使之完全独立于传统渠道，又或者采用最激进的同款同价策略，成功的案例正在冒出来。传统品牌对待电商的态度随着时间的推移在不断变化，这种变化也塑造了淘宝女装的竞争格局在这些年来的演变过程。

　　刚开始的时候，传统品牌对电商集体放任自流，这一时期电商的从业者绝大多数都是只想捞一票的投机分子。品牌的放任和投机分子的活跃，导致这一时期市面上“一线品牌”泛滥。那些著名的一线品牌基本上都在一定时期内登上过淘宝类目销量第一的位置。当电商开始有一些能量的时候，品牌商就不能容忍这种明目张胆地伤害品牌的行为了，转而开始介入规范。这时候传统品牌的态度出现了第一轮的分化：小部分大品牌一刀切砍掉了电商，大部分品牌对假货、串货进行“外科手术式”打击以规范市场，另外一小部分品牌开始进入电商尝鲜。

　　淘宝作为平台大规模介入规范市场大概始于 2010 年。2009 年底，淘宝宣称投入亿元打假。次年 3 月，淘宝联合众品牌发布了《网络打假杭州宣言》，开启了淘宝主动打假的进程。2011 年发生的几件事情一度把淘宝推到了风口浪尖。先是年初国家九部委联合发布《关于印发打击侵犯知识产权和制售假冒伪劣商品专项行动网络购物领域实施方案的通知》，剑指淘宝；紧接着 4 月底，淘宝上的假货被央视《焦点访谈》栏目曝光；年底的时候，淘宝被美国贸易办公室列入了恶名单市场。这几个事件的出现大大推动了淘宝渠道规范的进程。H&M、Zara、阿玛尼等品牌就此几乎在淘宝绝迹。Only、杰克琼斯、欧时力等品牌虽已于早些时候进入电商，但借此机会，它们得以大力肃清渠道，几起轰动一时的淘宝售假获刑案例都发生在这一时期。

　　这时，依然有很多品牌对电商漠不关心，不论是假货泛滥的威逼，还是双十一的“利诱”。对电商有战略规划的品牌更少，缺少成功案例作为模仿对象。从此，国际一线品牌不再榜上有名，大力进行渠道规范的品牌的销售整体上都出现了下滑。两个变量决定了这一时期传统品牌在电商上的排名：品牌影响力和品牌对电商的放任程度。一些网络品牌开始在这时崭露头角。

　　再往后，电商已然出落得标致可人，再也不用像早期那样需要使出浑身解数来获得传统品牌宠爱。传统男装开始横扫电商，那些曾经以售假、串货为生的卖家逐渐被扫地出门，淘品牌也开始被消费者冷落。行业发展一片繁荣，但电商业界却弥漫着山雨欲来的恐慌。女装电商的这一现象还未大规模出现，但已表现出征兆：纳纹上线九个月登上女装前三，电商首年销售 9000 万；哥弟上线半年，就已跻身女装前五。2012 年双十一女装前三的位置更是被提升到了关乎尊严的高度。

　　女装电商的“狼”来了。

　　从统计数据来看，淘宝平台上排名前十五的品牌年销售额都已超过了两亿元。在这第一梯队里，淘品牌依然牢牢占据着半壁江山，它们都是过去几年里生于淘宝、长于淘宝的成功品牌。

　　但是在年销售额一亿到两亿元，对应着品牌排名 15 ～ 30 名的这个区间里，淘品牌几乎全线失守，传统品牌一统江湖。值得庆幸的是，在 30 ～ 50 名这个范围内，淘品牌依然占据了大部分位置。

　　第一梯队里的传统品牌基本上是在线下做得比较成功的品牌，而且它们对电商的态度也更为积极，如欧时力、波司登、秋水伊人、Only、Vero Moda。它们上线的时间通常比较早，团队的磨合相对成熟。而且这些品牌大多将电商纳入了战略发展规划，在专供产品线方面切入得早，现在可以比较从容地应对线上线下的渠道冲突。这类品牌真正是“狼”。第二梯队里为数众多的传统品牌，可以说是“比上不足，比下有余”。相比前面的传统品牌，它们受制于品牌影响力的差距。相比后面的淘品牌，它们在传统行业的沉淀又能为它们提供不少优势。它们更像是被电商的洪流裹挟着前行。在前 50 名以外，还有很多传统品牌淹没在电子商务的汪洋大海里。就在今年年初，休闲品牌以纯关闭了线上业务。以纯的天猫旗舰店所有商品全部下架，首页换成了品牌的宣
传海报和一个引导消费者线下消费的公告。这或许是又一个代理商“挟渠道以令品牌”的案例。

　　这种激烈的渠道冲突仍不少见。2012 年初，经营少淑女装的拉夏贝尔也停止了天猫渠道的运营。而此前一年，拉夏贝尔在淘宝上的发展势头非常不错。想必也是受到来自传统渠道的压力。

　　传统品牌向电商突围，品牌的影响力、商品企划、产品设计、供应链管理方面都占有不少优势。但渠道冲突依然是它们突围道路上最大的拦路虎。

　　淘宝女装：围城内外

　　传统女装品牌还只是单纯地从线下往线上突围，线上女装的突围却是五花八门：淘内的想往淘外走，做女装的想往男装跨界，而线上活得好好的品牌一直不忘向线下突围。线上女装何以能够引领风骚？两个最大的淘品牌或许能够说明问题。不管裂帛怎么阐释自己的品牌含义，在消费者看来，裂帛就是一个风格非常鲜明的民
族服饰品牌。这种鲜明的风格，使得品牌的需求非常小众。在目前的商业基础下，这类品牌在传统的商业社会里几乎找不到生存土壤。与之相似的淘品牌还有阿卡、粉红大布娃娃等。

　　“裂帛式”的淘品牌赢在商业模式。

　　韩都衣舍的两个关键词是快时尚和买手制。快时尚的意思是市场上流行什么就卖什么，而不像设计师品牌那样有自己特立独行的坚持。买手制配合品牌的快反供应链使得快时尚成为了可能。

　　快时尚在欧美的发展相对成熟，并且催生了 Zara、H&M 等国际大鳄。中国近年来也有不少传统品牌开始在快时尚领域探索，太平鸟旗下的新锐品牌乐町就是其中的一个代表。乐町每周上新 200 款，每年上市的设计过万，号称产销率能达到 95%，年销量已过 6 亿，发展迅猛。但是，整体而言，中国传统服装行业的快时尚发展还很初级。韩都衣舍的成功得益于模式和时机的双重助力。本质上讲，淘宝上大部分卖家都是快时尚的践行者，韩都衣舍是其中系统化执行得最好的一个。

　　当然，还有很多淘品牌和淘宝卖家玩的只是性价比，这在淘宝的“流量红利期”表现得尤为明显。夺人眼球的低价，外加勉强过得去的质量，推动了淘宝早期的发展。这种玩法也孕育了不少大型淘品牌。

　　这三种原型代表了三种淘品牌的基因，而这种基因基本决定了淘品牌突围的成败。线上的跨平台拓展，就好比线下品牌从一家商场进入到另一家商场。自建 B2C 则好比线下品牌走出商场，开设专卖店。至于跨品类拓展，更是传统行业司空见惯的事情。但是，当传统商业都在“电商化”的时候，淘品牌逆其道而行之，纷纷下线的举动未免意味深长。

　　2012 年 8 月，裂帛的第一家线下实体店在北京落地。仔细算来，这已经是裂帛第三次尝试实体店了。早在 2007 年大风小风两姐妹创立裂帛之初，她们就在西单经营过实体店。但是那一次的尝试只持续了半年时间。用大风自己的话讲，开实体店没有她们想象的“好玩”，而且那时裂帛的线上业务开始裂变，两姐妹果断放弃了线下门店，专攻线上。2010 年，裂帛在线上完成了全网布局，先后入驻麦考林、拍拍网、京东商城和乐酷天。裂帛同时也表示将发展线下加盟实体店。时隔两年，裂帛的第一家自营门店终于开张。

　　个性化女装在线下难以生存，但在线上却可以活得很滋润。品牌本应超越渠道而存在，

　　所以裂帛走向线下无所谓对错，只是它不能把实体店定位成“渠道”。

　　就在 2012 年初，韩都衣舍的赵迎光还公开表示，线上品牌开设线下体验店是被资本推动的急功近利的表现。但到了当年 8 月份，韩都衣舍几乎与裂帛在同一时间开出了线下实体店。中国女装线上发展情况及模式研究Chinese Women Apparel Online Development Status And Mode Research

　　赵迎光当时在接受《经济导报》采访时表示，“单纯以盈利为目的开设线下实体店可能很难走下去，而且开设济南这家实体店最初有清货的目的。”也就是说，韩都衣舍实体店不以盈利为目的，而这第一家的目的更主要是清货。该店的位置选在山东师范大学附近，与上述定位倒是贴切。

　　而另外一家不是快时尚的淘品牌却在线下走出了一条快时尚模式的发展道路。

　　欧莎比裂帛和韩都衣舍早一年开出了线下实体店，位置选在深圳市福田 CBD 的地铁商场里。欧莎实体店的店长来自传统零售行业，在组织终端销售方面非常有经验。但是，开业后的半年里，该店铺一直承受着亏损。

　　2012 年 2 月，欧莎调了一个管理电商平台的负责人来管理实体店的货品。欧莎把店铺的每一个货架当成一个广告位，跟踪这个位置的销量。若商品在一周之内没有销量，立马更换。

　　经过这种经营策略的调整后，该店铺当月就实现了盈利，而且做到了那个商场销售的第一名。实现这一经营业绩的另一个背景是欧莎线上线下完全同价。“货架更新率”这个指标也由此进入了欧莎实体店铺的考核体系里。这不就是快时尚的玩法么？

　　还有一类淘品牌，试图通过线上线下的联动，提高线下经营的效率，以期实现线上线下两条腿走路。茵曼属于女装淘品牌里面采用这一策略的典型。2011 年 9 月，茵曼第一家线下实体店出现在广州中华广场。到当年年底的时候，茵曼的直营实体店已经超过了十家。茵曼在当时提出了线上线下协同发展的“OAO”（Online
and Offline）模式。为此，茵曼不惜投入重金研发出了专门的人机互动终端，试图打通线上线下。茵曼当时计划在 2012 年开出 130 家线下门店，其中直营和加盟各一半。但后来茵曼的加盟店发展计划受阻，线下门店以直营为主，主要位于北方的二三线城市。

　　我们认为，OAO 模式能否成功的关键在于这种互动机制能给线下的经营效率带来多大的提升。对比茵曼和传统女装的加价率，这意味着茵曼在线下的经营效率只有在达到国际知名品牌水平的前提下，才能在一线城市立足。其实，比欧莎、茵曼还要提前一年，男装淘品牌斯波帝卡就已开始了线下布局。为了尽可能地降低线下经营的成本，斯波帝卡将线下门店开在了三四线城市，采用线上线下同价的策略。但实际执行下来的结果是，加盟商在终端人为地提了价。斯波帝卡目前的规划是在2015 年实现完全的线上线下同价。由此不难看出淘品牌向线下突围的尴尬所在。传统品牌走向线上需要解决的是利益分配的问题，而线上品牌走向线下，首先需要考虑的却是生存问题。

　　后起之秀：路在何方

　　淘宝女装目前的商业土壤还能孕育出新品牌么？

　　“渠道优而品牌”依然是淘宝上众多大卖家可行的选择。淘宝女装成长出了许多金冠卖家。近年来，随着天猫商城的迅速崛起，以及越来越多的传统大牌进入，部分女装大卖家也走上了品牌之路。

　　我的百分之一是淘宝上最资深的淘宝大卖家之一。2004 年我的百分之一就开始在淘宝上销售女装。2011 年 6 月，武汉国税局一张高达 430 万元的税单让大家意识到早在 2010 年，我的百分之一的营业额就已经超过了一个亿。而当时裂帛和韩都衣舍在淘宝上的销量都还只是千万级别。

　　2007 年起，我的百分之一开始尝试自主设计服装。2011 年，我的百分之一自主品牌服装的销量已经超过 1 亿。但与其他直接以品牌的身份面市的淘品牌相比，我的百分之一的发展后劲并不是很足。

　　其他先渠道后品牌的大卖家还有天使之城、Mimius、眼袋自制、LUNA LIMITED 等，七格格也是先渠道后品牌的一个典型。这些品牌目前的年销售额大多分布在 5000 万～ 1 亿这个区间。

　　能够在竞争这么激烈的淘宝女装市场中杀出一条血路，成长为金冠店铺，这些大卖家通常都有非常剽悍的运营能力，熟悉淘宝规则，并且拥有一帮忠实粉丝。这是大卖家涉足品牌最大的优势。

　　但大卖家大多出身草根，在企业成长到一定规模以后，不论是在管理还是在供应链方面都存在着瓶颈。能否突破这些瓶颈，是大卖家能否再续辉煌的关键。女装的细分市场则依然是孕育品牌的沃土。

　　近年来，凭借平价奢侈品的概念，Zimmur、LUXLEAD、名人瑞裳、MIRROR FUN 等品牌迅速地成长了起来。俏 CIAO! 和七格格旗下的子品牌 IAIZO 主打欧美高端时尚，也已初具规模。薇薇卡和岚爵更是以高达 2000 元的客单价，在皮草行业奠定了自己的江湖地位。当然，还有被大家津津乐道的文艺复古风，比如初语、初棉、百武西等品牌。传统女装行业很少有单品制胜的案例，但电子商务使得这一商业模式成为了可能。爱肯性感牛仔、右道时尚牛仔、橡菲皮衣，都是淘宝上以单品类成长起来的新锐品牌。在经历了老一辈淘品牌的欢笑与泪水的洗礼过后，这些新兴淘品牌在经营上更加细腻，而且表现出了很好的成长性。它们中的很多品牌都不是淘宝“钦点”的淘品牌，但已经在规模上实现了超越。

　　女装电商的未来

　　线下聚集，线上分散。这可以说是电子商务与传统商业最明显的区别。传统女装的定位方式通常是一个年龄段，比如少女、淑女、熟女，组合一种风格，比如休闲、时尚、商务。这两个属性的组合基本上也决定了品牌价位的低、中、高端。这种定位方式放在男装行业或许可行，但是以这种方法定位女装，就像一发霰弹，打
击面很广，而且打得消费者不痛不痒。

　　上世纪 90 年代中后期以来，中国市场一度冒出了许多极具个性的设计师品牌。比如马可的例外、应翠剑的可可尼、梁子的天意、刘红英的红英等等。但如今，除了播和江南布衣的市场影响力相对大一些以外，其他设计师品牌基本上还只是偏安一隅。传统商业只有大众商品的商业模式，而电商则为小众商业带来了春天。所以，那些真正拥有品牌个性的淘品牌根本不用担心传统品牌的冲击。鲜明的品牌特征和死忠的用户就是这些个性品牌的“护城河”。

　　反之，那些仅凭性价比闯天下，在“商品力”上面相比传统品牌并没有太明显优势的线上品牌和卖家，势必会在传统品牌进军线上以后受到冲击。而以目前的发展趋势来看，这一天正在到来。一场腥风血雨在所难免。

　　女装品牌促销指数

　　促销指数释义

　　“促销指数”是本刊自创的一个指标。该指标表示的是一个品牌在某一时期内通过促销实现的销售占该期间总销售额的比重。为了尽可能的减少成交量自然波动的影响，我们选取品牌在在过去七天里的移动平均成交量作为参考基准。七天刚好覆盖完整的一个星期，这样能够最大化的减少周末对成交的规律性的影响。

　　我们假定，若品牌某一天的成交量大于基准成交的两倍（本文所用的品牌成交量只包括淘宝平台），我们则认为该品牌在这一天有采取“促销”措施。这里的促销之所以要打引号，因为我们判定促销的方法纯粹基于数字，两个参数的设定也是基于经验而假定。另外，对于目前电商的一些行业性的狂欢节，如 6·18、双十一，即使品牌不主动做促销，行业整体的狂热也会带动品牌的成交出现峰值。

　　再一种比较常见的情形是上新。规律性、周期性的上新，使得店铺的运营节奏可预期，是一种有效的老顾客营销方式，已被广大的淘宝卖家所采用。店铺的成交在上新的这一天短暂冲高，也会造成促销的假象。

　　整体来讲，促销指数反应了品牌对活动的依赖程度。若该指数越高，说明品牌更多的成交来自于活动日，常规销售占比更少。

　　凭直观猜测，大家通常可能会认为纯线上品牌的促销指数会大于线下品牌。因为线上品牌从零起步，相对于线下已经成名的品牌，受到的来自渠道窜货、假货的干扰更小。而线上品牌为了尽快起量，对活动天然有依赖。这种判断大体上对。促销指数排名前二十的品牌里，线上品牌占了十五个。这些品牌的促销占比几乎都超过了三成。不论是与其他女装品牌还是其他行业相比，这都是一个非常高的比重，说明这些品牌对促销的依赖度非常高。

　　“促销指数”旨在反映品牌对“促销”的依赖度。品牌促销指数没有一个绝对最优水平。不同的行业、不同的模式、不同的发展阶段对促销的依赖度都各不相同。通过与行业标杆和主要竞争对手的对比，商家能够更好的找准自己的运营节奏。

　　不过这里特别需要强调的是双十一的影响。裂帛、茵曼等都是创造淘宝双十一奇迹的典型。双十一单天的销量占茵曼全年销量的 25%，占裂帛年销售额的 18%。其他知名淘品牌的这一比例大多也都超过了 10%。若剔除双十一这一极值，各品牌的促销指数会大幅度降低。这也可以反向印证双十一对这些品牌的“意义”。

　　促销指数与品牌的“渠道集中度”也有很大关系。对于这些生于淘宝、长于淘宝的女装品牌来说，官方旗舰店是品牌最重要的销售渠道，完全为自己所控制。加盟分销的占比相对较小。这使得商家更容易组织品牌级别的促销活动。但是，促销指数最高的品牌却并不是线上品牌，而是一家来自线下的传统品牌：纳纹。

　　纳纹是杭派女装的代表品牌之一，成立于 2003 年，已在传统女装行业耕耘近十年。纳纹在全国一二三线城市拥有 800 余家门店，其中 80% 以上为加盟。纳纹在电商领域创造了一个传奇：上线九个月即闯入淘宝女装前三甲，上线第一年实现 9000 万销售额。此前纳纹曾预计 2012 年，品牌的电商销量将可达到 2.3 亿，其中 2 亿成交在淘宝平台，剩下 3000 万靠京东。而统计数据显示，纳纹（Na·Wain 品牌）去年在淘宝平台上实现的交易额只有 1.5 亿，不及预期，但增长依然迅猛。现在，我们或许可以得出这么一个结论：纳纹的电商是“促销驱动型”。

　　但这又说明什么呢？

　　品牌敢花这么大的力气做促销，首先至少说明品牌对电子商务业务足够重视，品牌也找到了电子商务与传统业务的和谐相处之道。

　　纳纹通过梳理代理商的心态，扫平了来自代理商环节的障碍。2010 年 8 月 31 日，纳纹服饰旗舰店在淘宝商城开业。年底，杭州纳维电子商务有限公司成立，专门负责纳纹的电商业务。这一时期的纳纹电商主要销售的还是来自线下的库存。在看到电子商务的迅猛增长以后，纳纹对电商业务进行了再定位。电商不再只是公司销售库存的下水道，纳纹开始为电商开发专供品。2011 年 3 月，纳纹第一批网络专供新品上市。

　　纳纹同时也对线上线下的产品定位进行了区隔。纳纹线上的目标受众定位在 20-25 岁，相比线下 25-35 的目标受众群体更年轻。线上线下合起来就能覆盖 20-35 岁的女性用户。线上的价格也更便宜，只有线下的一半左右。此后，纳纹的电商业绩实现了裂变式的增长。上线首年收获 9000 万销售。

　　纳纹的电商不再只是传统业务下的蛋，杭州纳维就是一个独立的品牌运营公司，但它可以利用纳纹在传统女装行业的资源和经验。

　　这正是传统品牌的可怕之处。传统品牌只要理顺了线上线下的关系，利用其在传统行业的沉淀，能够在电子商务业务上表现出极强的暴发能力。纳纹只是其中的一个典型，许多其他区域型的中小女装品牌在上线以后也表现出了同样的增长势头。他们也将是女装电商的一支重要力量。

　　除纳纹这种比较特殊的品牌以外，传统女装品牌的促销指数整体来讲偏低。一方面这与品牌的渠道结构有关。传统品牌上线并不是从零开始。通常的情形是经销商在淘宝上窜货在先，品牌官方规范在后。即使在打掉窜货、假货以后，缘于传统品牌在线下的影响力，他们在线上也拥有庞大的加盟分销群体，并且分销占据品牌在线销售的大部分。这就使得传统品牌很难组织品牌级别的促销。品牌商和分销商单打独斗的促销很难对整体品牌的成交量产生太大的影响。

　　当然别一个不可回避的问题则来自于渠道冲突。不管如何包装，线上活动大部分还是基于价格。在解决线上线下利益分配的问题以前，传统品牌不可能在线上肆无忌惮的大打价格战。促销指数在 10% 到 30% 区间的传统品牌基本都属于这种类型。促销指数低于 10% 的品牌全部来自传统行业。只要品牌随便跟风淘宝类似于双十一和类目级别的一些大活动，品牌的促销指数都能超过 10%。促销指数低于 10%，只能说明一个问题：这些品牌要么砍掉了电商渠道，要么就是完全的放任自流。将来，随着这些品牌的入场，女装电子商务的竞争恐将进一步升级。

　　女装电商品牌促销指数

　　此外，我们还单独梳理了女装网络品牌的促销指数情况。目前区分品牌是属于传统品牌还是网络品牌的界限已经越来越模糊，特别是随着大家代工厂的加入，线下品牌与线上品牌的区隔被进一步打破。只要品牌在线下的影响力不是太广泛，我们均将其视为网络品牌。

　　前五十大网络品牌（基于淘宝平台的成交量）平均促销指数为 29.6%。直观对比，这一中国女装线上发展情况及模式研究数值大幅高于线下传统品牌。不难看出传统品牌在线下的影响力以及信用背书给这些品牌
上线提供了不少便利。缺少这些优势的纯网络品牌为了打开市场、打响知名度，不得不在品牌活动上面做更大的投入。

　　大部分网络品牌的促销指数都在平均值附近范围，但也有不少品牌与之相差较大。我们认为，促销指数过高是一个危险的信号。对促销的依赖程度越高，说明品牌常规性的销售占比越小。促销可以带来成交，也能带来新用户，但如果这些销售不能保持，新用户不能形成沉淀，最终会造成大促大销、小促小销、不促不销的局面。这对品牌来说不是一个长久之计。

　　促销指数越低则说明品牌的成长更多的来自内生动力，是一种相对良性的发展方式。在 Top50 的网络品牌中，有十三个品牌的促销指数低于 20%，更有不少品牌几乎没有明显的基于价格的促销活动，发展非常稳健。
（韩都衣舍的促销指数为 18%，剔除双十一的影响以后，韩都衣舍的促销占比不到10%。一方面这与韩都的经营模式有关。韩都走快时尚路线，以多款少量取胜，对活动的依赖天然较小。另外，韩都在内部采用小组制的模式运作。公司小组级别的促销常有，但公司级别的促销很少。）