第一纺织网10月20日消息（特派记者 martin 浙江 宁波 摄影 报道）：今天（10月20日）下午，由宁波市人民政府、中国服装协会主办的第二届中国男装高峰论坛在宁波举行。此次论坛以“嬗变•基于供给侧的创新”为主题。

　　优他国际品牌投资管理有限公司CEO杨大筠在分析中国消费新趋势与模式创新时表示，当前行业所面临的机会是中国创造了世界最大的成衣制造，未来也最有可能将目前现有的世界时尚产业铁三角关系（法国、意大利、美国）变成四边形国家主导。他认为要想抓住这个机会，企业需从客户价值与需求创新、降低成本、掌控市场定价权、提升产业布局能力等六个方面创新商业模式。以下为杨大筠的发言全文：
　　
　　杨大筠：各位宁波同仁下午好。

　　今天非常高兴参加这个会议。今天沟通的主题是重构未来，过剩经济时代下深夜模式创新。为什么要沟通这个问题呢，有一些宏观问题和经济问题企业本身只能了解和适应，但是企业本身要做的工作就是如何持续创造利润、生存下去，在这个过程中需要解决的就是改变自己的商业模式。我认为中国到目前为止是一个最好的时代，但也是一个最差得失带。

　　什么是最好的时代呢？因为我们在座的各位企业很多都完成了原始积累，我在全球做跨境并购过程中发现国外和中国企业最大的区别，他们到经济低迷的时期很多企业资金是严重的问题，但是中国这个阶段完成了原始积累，为企业未来的转型提供了基础。这也是一个最坏时代，2015年搜索的词汇里面，第一个我们了解就是过剩经济，过剩时代给各位带来的转型风险在什么地方？大概有78家纺织服装上市公司，只有三家报表比较好看，其他都是两个指标在下降，一个是营业额，一个是净利润水平，这两个在下降，不仅仅表现纺织服装企业上，还表现在百货公司，百货公司有67家上市公司几乎没有几家的表现是良好的，因为很多百货公司不用看财务报表，百货公司只有餐饮和娱乐有人感兴趣，很多商场里面导购比客人多，这就是过剩的情况下，商品过剩，消费者的消费动力并没有被激发出来。过剩对制造业和传统服装企业影响最大的是什么？影响最大是一个问题，因为我国经济政府主导作用比较大，我们并不是纯粹市场化经济，我们国家在八十年代、九十年代经历过两次危机，通胀和通缩，但这次是这么多危机中最困难的一次，时间最长、周期性最长，带来的影响面最大。前两次危机并没有带来大量的销售萎缩、市场需求衰退。但这次带来的是这样。这次CPI消费水平在上升，但是我们前年、去年销售增长都是在下滑。我们要正视问题，结果是什么？为了找到新的增长点。经济过剩中有一个危机大家要正视，我们经济何时触底，但是我们无法预测什么时候触底。

　　经济反弹最大的问题在什么地方呢？经济陷入低迷的时候，人民币也在贬值，老百姓可支配收入不大，消费动力不积极，按照市场规律应该是各项企业生产指标，比如说劳动力成本、融资成本、土地成本应该是按照市场规律大幅下降，为什么大幅下降呢？因为只有当各项硬成本下降的同时，下降到一定程度，产业转型才有机会，但实际上没有。这就造成了我们生产的产品销售价格在下降，但是利润也在下降，劳动力成本、税收成本、融资成本却在反方向上升，这就造成很多企业在转型过程中很难做出一个坚决的决定，所以这是全球在经济低迷和过剩的时候刚性成本下降的同时，会让整个产业跌入低迷的时候迎来反弹期，在这种情况下各项制造成本要下降，但是我们没有下降，这是我们未来的一个风险。

　　我们现在有两个市场是活，一个是资本市场，一个是房地产市场，银行放贷、债务大部分攀升，但债务大部分都是在房地产领域。回过头来讲，这就造成了一个问题，大量的资金流向房地产和资本市场，所以我们看到，纺织企业有些公司一到三月份，一家上市公司盈利很差，但是市盈率和市值翻三到四倍，股市应该反映的是企业真实经营情况，但是股市很多时候反映并不是企业真实情况而是泡沫，但是政府不会让它崩盘。因为中小企业很难在融资。

　　我们行业机会在哪，全世界时尚产业有铁三角组成，法国、意大利、美国。法国为全世界提供了灵感、方向，每年的去看它的秀是看明年流行什么、趋势在哪里。意大利把流行趋势大量放在成衣制造上；美国创造了市场和消费。中国创造了什么？中国创造了最大的成衣制造。中国未来在全世界最有可能把铁三角变成四边形的国家，但是这个机会我们能不能抓住就要看在座的各位企业商业模式、未来转型能不能适合。很多人说你讲这些问题跟我们企业有什么关系呢？我讲几个问题：第一，八十年代、九十年代崛起的服装企业，包括雅戈尔、杉杉、七匹狼、海澜之家这些企业都是领导型企业，可以在市场中占有大量规模、有大量市场占有率，但是领导型企业和领袖型企业有区别，领袖型企业占领的是消费者心灵。我们要改变品牌经营方向，供应链反映方向，今天互联网时代，我们把品牌不叫品牌，而是叫IP就是知识产权，知识产权有两个解释，一个是知识产权，一个是端口，就是自带流量、打动消费者、刺激消费者，拥戴你，这就是IP品牌。这就是互联网时代对品牌的重新理解。我们理解的品牌就是代言人、开店、打折、促销而影响消费者，这不是今天的做品牌思路，如果你今天还这样想的话你顶多是一个领导，而不是领袖。

　　第二，消费者消费方式发生了改变，首先我们需要解决是供应链是反方向的还是错误的，很多公司供应链是错误的，今天是消费者主导消费的时代，跟以前的时代不同，很多企业都是在需求大于供给的时代八十年代、九十年代，2010年前赚到钱的，那时候劳动力便宜、土地成本低、贷款成本低所以我们赚到了钱，我们是这样成长起来的，那个时代需求大于供给，我们所有的营销都是推销，甚至给导购、员工做培训的时候，我经常听他们喊的口号，没有卖不出的货品只有卖不出货品的人，这是推销。今天的供应链、生产制造都在做什么事情呢？当需求有的时候我们如何极大满足这种需求。过去我们都是推，今天消费者主导的时代商业模式变成了拉，消费者需求拉动后台供应链、制造、生产和所有的环节，中国的企业除了ZARA已经把消费者放在所有制造供应链的前端。而很多企业并没有把消费者放在整个公司最前面，你的管理体系必须变成“拉”的体系，消费者往往绝对你公司的一切，你必须变，这不仅是品牌和商业模式发生改变，还有市场定位，以往定位的时候我们认为消费者就不需要我们的产品，为什么？因为我们的脑袋里是推销的理念，推销的人永远会想，消费者需要的是产品不是我的理念。但是消费者主导的时代里面变成我们永远不想消费者卖产品，我们卖的是价值观和价值主张、理念。所以我们可以看到网红，网红从来不产生产品，很多网红只是会穿，他通过视频直播向他展现自己理解的着衣方式。张大意（音译）在社交上告诉消费者的生活方式，还有我认为怎么样你才变得非常吸引力，一个女孩应该是怎么样，他只是讲自己的观点和理念，他从来不生产制造衣服，这就是眼球经济，当粉丝经济来的时候如何把粉丝和眼球转化为市场销售。这是整个IP经济或者是品牌经济的一个初级阶段，未来，我认为网红经济里面设计师网红经济是最持久的，普通人打造网红经济有一个麻烦，因为他不可持续。所以我认为设计师成为网红最终变成资产的可能性比现在的网红更有价值。

　　很多人以前说我莫名其妙就赚钱了，我只知道做衣服卖不知不觉就做到上市公司。未来你的企业要发展你必须要思考几个问题：

　　第一，你是想成为平台型企业吗？大家肯定会问什么是平台型企业，奢侈品集团占世界上80%奢侈品份额，他们每个级团下面都有三四十个品牌，他为什么会走向这一步呢？中国企业今天面临的困境其实不算什么，世界经济是周期性的，意大利企业二战后崛起的时候也经历起起伏伏，很多企业才有了今天的结果。美国企业也是二战以后崛起，从188几年到一战二战经历了市场的洗礼到了今天，中国的市场企业真正做品牌是从2000年开始的，这是中国企业第一次面临这样的阻挡，我认为不算什么，中国要想诞生在世界上领袖级品牌，不经过两到三次经济低潮的洗礼、全球市场竞争的洗礼，我觉得是站不住脚的，因为我们时间和过程太短，这就是我跟大家讲我们需要注意的问题。第一种企业是平台型企业，通过并购、收购整合，最终形成全世界在某个领域最大的集团，比如美国的VF集团他通过二十年收购并且全世界最大户外运动、牛仔品牌最大的供应商。

　　第二，网络模式的企业。百丽鞋业，通过在中国百货公司高密度的布点，产生了一个好处就是可以跟商场谈折扣店、装修补贴，当你在某一个领域形成绝对影响力的时候你就有溢价权。还有迪卡侬也是这样的企业。

　　第三，资源衍生模式，像香奈儿、迪士尼公司，这种企业叫资源衍生，所有的奢侈品行业大家一定要注意他们的利润最好得病不是自己的包包鞋子跟服装产生的利润，利润最好的是来自于品牌价值溢价，就是来自于授权，把品牌授权给别人，你买一个香奈儿的口红他的授权费不低于20到30%，这是非常好的利润。像这种品牌我们就叫领袖型的，代表生活方式、受粉丝拥戴，并且当这种价值进行衍生的时候，消费者蜂拥而至。这种品牌我们没有，未来可能会有。

　　第四，开门模式，通过赠送、免费吸引消费者，互联网上很多企业都是用这种便免费模式吸引粉丝，当粉丝达到一定量的时候在市场上获得成长。

　　金字塔模式，通过满足不同年龄、不同群体、不同功能的需求，比如说欧莱雅。

　　饵与钩的模式。在互联网时代，我们要讲猪的故事，剪羊毛赚钱。我们要改变过去研发、设计、生产，批发给经销商，经销商再卖给消费者，这种利润可分配商业的模式，事实上在今天来说租金居高不下，劳动力不断上升，你没有利润，你的经销商没有利润，大家都没有利润。你要改变你的商业模式。

　　从创新商业模式六个角度来看：

　　第一，客户价值与需求创新。我要纠正你们过去做的品牌定位，过去做品牌定位是年龄16到36岁，这些人收入多少，他们平常光商场所以他需要我们的产品，这是没有用的。今天是如何找到市场的空虚，如何找到爆发点，这个爆发点就是从拒绝你的客户理由上找到共性，才可以真正找到需求点。我们今天发现，在做互联网过程中，传统企业做互联网成功得很少，为什么？因为我们传统企业会把自己固有的优势当做竞争优势，比如我有设计师、我有生产，能降低制造成本，其实对互联网来说这不是核心竞争力，真正的核心竞争力是能不能抓住消费者的核心需求。男人一般不愿意去商场，他比较懒，他需要便捷的购物，所以他们购物的时候只看中这个理由；第二，美国还有一个做三明治连锁的，这个公司发现很多写字楼里的年轻人本来是不吃午餐，他们觉得吃午餐耽误时间，而且他们吃午餐时间大概只有三分钟之内吧是否决定吃不迟，他就把这个当做最大的市场，给他们提供站在那边站在烤炉给他们迅速配餐。过去我们定位想当然他们的真需求是别人的刚需求、是别人的客观需求，别人拒绝你的理由就是他真正的需求，当他的拒绝理由成为你的供应的时候你就成功了。

　　还有收入突破模式。中国是最好的时候也是最困难，现在面临互联网冲击，中国P2P金融很发达，整个产业过剩，我们需要转型比任何时代都难，第一我们要考虑到互联网，第二未来是共享经济，如何让经销商成为你的合作伙伴，代理商成为你的投资合作伙伴，如何让员工成为投资合作伙伴，有一个女装就是颖儿，他把共享经济和众筹的模式引入公司，大幅度降低研发费用，让一百多个设计师独立创业，公司给他们提供一笔创业基金，员工再投入一笔基金，一百多个设计师成立了二三十个设计工作室给公司做产品研发，公司不给他发工资，他们按照创业角度做，这样就成为产品研发精准度提高了，成本下降了，但是经销商定货的时候命中率大幅度提高。利润分配改变以后你的经营成本和效率就发生了改变。未来中国消费市场一定会进入到高性价比的社会，虽然我们可以抱怨劳动力上涨、租金高，但这些我们短时间内无法改变，我们要想的就是如何提高自己的利润，这就需要我们改变我们的营销模式、收入分配模式、商业模式。

　　第三，成本革命性降低。中国刚性成本短时间降不来，如果你不能用众创的思维方式、利润重新再分配的思维方式考虑利益链的话，仅仅是用传统的模式我相信你降低不了成本，如果在座想要降低库存只有一个办法就是互联网的方法——预售，商品没有到店铺的时候就已经在线上卖到70%的货品，不需要建仓库，这样库存才可以有效的降低，如果你做不到预售，传统的方法对库存的解决起不了很大的帮助。

　　还有一个可复制性和可扩张性，未来要降低成本的话也要考虑这些问题。

　　还有控制力和定价权，未来有一种大企业和大市场，一种是小企业小市场。

　　最后是产业布局的能力，我们老是说要搭建生态环境但这并不是你想搭建就能搭的。