第一纺织网10月19日消息（记者 marin　浙江　宁波　摄影　报道）：10月19日，第三届中国男装高峰论坛在浙江宁波召开，本次论坛由中国服装协会、宁波市人民政府主办，中国服装协会男装专业委员会、宁波市经济和信息化委员会、宁波华博会议展览有限公司承办，第一纺织网全程跟踪报道。

　　中国科学院大学经济与管理学院教授、博导韩永生到会致辞，以下为韩永生演讲实录：

中国科学院大学经济与管理学院教授、博导韩永生（中国第一纺织网　maritn 摄）

　　中国科学院大学经济与管理学院教授、博导韩永生：尊敬的陈市长，陈主任，很高兴来到宁波跟大家交流，对宁波我有特别的感情，15年前，挂职到宁波雅戈尔对男装非常有感情，在宁波工作了五年，在雅戈尔也至少工作了五年，去年又回到雅戈尔，协作做转型升级，借这个机会跟大家讨论一下，服装行业今天需要建立什么新的竞争力实现转型和升级。

　　所以我的题目是建立决定性竞争力来实现我们的转型升级。我谈几个问题，第一，我们为什么要转型呢？第二，我要转什么，转成什么。第三怎么转。

　　首先，目前我国经济的成长。前面有高速的成长期，为什么呢？因为那时候是短缺经济，商品短缺，所以在这个环境下我们生产什么都能卖掉什么，在这个环境下，我们需要的是渠道开拓能力，谁能占领渠道谁能把品牌影响力做大，谁就能做大。所以在这个时代我们迅速的成长。到了今天这个时代，我们很多的品牌出现了缓慢成长，还有不少知名的品牌在迅速的下跌，但是同时又有一些品牌迅速的崛起。我们需要分析的是为什么同样的环境，但是出现了不同的结果。

　　对一个企业来说，我的目标是基业长青，雅戈尔叫百年企业。如何做到呢？必须有两个必要条件，一个是稳定性，企业的现金流要很稳定，企业的目标客户粉丝要很稳定，人员要很稳定。成长性，业绩、利润、净资产汇报能成指数成长。这两个因素是必要条件，并且稳定在前，成长是基于稳定的成长。

　　这是国内知名的休闲品牌，销售业绩增长到100亿，但是连续几年来在下跌，2016年有所抬头，前亏损4.32亿，曾经12亿的利润，今天我们业绩比较不尽人意。

　　看它的稳定性。库存在加剧的增加，做65亿时我们有18亿库存，所以我们有大量的库存在增加。随着销售的增长，库存也在急剧的增长，库存就破坏了我们的稳定性。当销售增长的时候，库存显得不重要，一旦销售下跌库存会把整个现金流吃完。

　　再看知名的温州的男装品牌。

　　他的销售业绩一路销售到二十多已基本上停滞了，但是利润去年亏损了3.87亿，前面高速增长，2011年、2012年是服装的拐点，要么下跌，要么缓慢的成长，利润都在大幅度下跌，

　　再看稳定性。库存急剧增长，这两年库存在下降，但是库存具有一年，就是一年不生产也够卖。店铺的新鲜度在哪里，大量资金挤压在库存上。但是同样看到一些品牌成长很快，比如说海澜之家，这两年成长、销售像火箭一样的成长，利润也在大幅成长，我们又要问为什么？当然，他们有新的挑战，就是他的稳定性还是出现了问题，库存在集聚的增加。

　　看国际品牌，ZRAR2007年做700亿人民币，去年做了1700亿人民币，十年间增长了一千亿销售收入，做1700亿销售收入还是74天，两个多月的库存，这样就可以看到我们的差距。首先是做稳定性。10月5日国务院发布了关于供应链改革的，关于供应链的专门的文件，我想说，在经营的时候，不重视稳定性，但是一旦销售市场一出问题，我们的企业就出现了问题。

　　前面简单看到，我们的经营经不起市场的变化？为什么呢？

　　在成长性方面市场竞争力不足，稳定性方面库存急剧增加，或者应收款急剧增加，我们需要探讨真正的问题在哪？是企业不努力了吗？不是。每个企业都很努力。而是努力的方向不一定对。我想说，首先看环境的改变，今天的改变已经不是十年了，完全是商品过剩，而且是多平台，业态有百货，街边店、商店、奥特莱斯，有很多平台向消费者提供商品，消费者都不知道选择什么呢。第一，消费者需要消费升级，需要获得更好的体验，性价比更好的产品，服务和体验要获得这样，要移动化。跟天移动手机变成人们选择产品的一个重要平台。社交的网络，如何把品牌目标消费者对他的价值观、生活等等形成共鸣。

　　今天遇到的困难是，我们传统的成长是完全采用了批发型的商业模式，品牌商不面对消费者，不经营门店，即使直营的渠道也是以分公司、加盟商来经营，品牌商的骨子里就是订货会，满脑子想的加盟商，有几个人在关心门店呢，在经营门店呢？在国内很少。

　　我们研究优衣库，研究ZRAR，我请了一批他们的企划总监和专家组成了一个研究组，他们是怎么研究的，他们没有分公司，全部是以总公司品牌部门、商品部门、物流部门、陈列部门直接经营门店。我试图想说，采用分公司管理门店这个模式一定会改变，品牌商直接管理门店，这就是SPA的商业模式，看到这个词你会想到洗澡，品牌商总部直接管理门店，优衣库、ZRAR都是总公司店铺管理部对全世界店铺进行管理，而不是通过分公司。最近我们在实践，在总部以商品为核心，视觉陈列、物流、督导体系直接对店铺进行管理，店铺进行分群，在群里建立一个标准店，全数字化，对他进行投放、进行管理，一年52周，把中国分成六个区，每两到三个周为商品提案，我假设客户需求在这个时候有什么，我应该用什么的商品提案，而我们的设计完全面向标准店的设计，设计任何一个产品先做造型，在店里不再是衬衫区、西服区、裤子区，而是上班、休闲、户外用生活情景展现。每设计一个产品就想属于那一波的，放在哪一个货架，跟谁搭配，是主推还是搭配款。

　　今天我们多渠道还是全渠道管理呢？很多品牌都在说电商，东京、天猫、唯品会开了很多渠道，这些是多渠道，不是全渠道，每一个渠道对客户管理都是独立的，客户登陆一个渠道在购物车放的东西另外一个渠道根本不知道，天猫、京东为了保护自己的利益就把他的信息封闭在他的渠道里面，而对我们的品牌商来讲，应该让客户进到我任何一个渠道，它所有的过程都能被跟踪，进行分析。但是今天所带来的渠道不是我们想要的理想渠道，这是一个过渡渠道而已。

　　所以未来我们必须建立全渠道的模式，未来的实体店一定是以经营网店的体系来管理实体店才可以成功，他是基于大数据的分析精细化的管理，否则未来没有前途。

　　面临这么一个转变，我们首先要知道，什么是真正以客户为中心的零售，什么是真正以客户为中心的全渠道。

　　企划设计围绕订货会，把商品送给加盟，然后进行销售，我们做供应链，补货，是一个瀑布型的，只要推出来就可以。人家是怎么做的呢？假设这是目标客户，我们假设以店铺为核心，与客户的接触点做假设，以周为假设，这个时候客户需要什么，把提案放在这里，然后去跟客户以为单位来迭代做循环，今天不是渠道为王的时候，已经是内容为王、商品为王的时候，商品管理成为零售管理的核心。优衣库所有部门以商品管理为核心，带动其他部门垂直一体化的运作。他们的库存只有八周，两个月，买一个月，再生产一个月，买一个月再生产一个月，这样来回迭代。而不像我们一季一订货，马上生产。我们供应链喝酒的时候做得最好，喝多少倒多少，最后一干杯零库存。今天我们的门店整个模式就是点菜的模式，如果转化为喝酒就成功了，自然界的规则其实很简单。

　　面对这样一个挑战，我们需要改变。批发的组织架构是各个部门垂直管理，最近刚刚去了一家品牌公司，是运动品牌，每个部门都是挖国际大品牌的人，都很专业，但是各扫门前雪。现在以商品为核心，调动所有部门，以周为单位假设客户进行迭代。库存大量的出货改为不断的下单和补货，我们要预留20%的款，等市场真正流行出来以后补款，我们的成本、价格，传统是基于成本价在乘一个倍率，而我们要做是基于有竞争力的价格倒数我的倍率。

　　多渠道是以自我为中心，这里有京东、唯品会、天猫，每个渠道信息都是独立割裂的，这不是未来。我们要的是全渠道，客户在中间，我们要提供极致的体验，这些渠道无缝切换，然后为客户提供他们想要的商品，提供一对一的服务，提供沟通的平台，像微信一样，沟通的平台，以客户为中心，架构起这样一个未来。

　　时间关系就不一一解释我们怎么转型的。我想说的是，今天我们在转型的关键时刻，我们要认准转型的方向，以客户为中心，打破原来分公司和加盟管理模式，这一定没有未来，订货会也一定没有未来，必须真正以客户为中心零售的转型，多渠道要做但是没有未来，这是给我们带来生意，但是要建立真正以全渠道，一次性客户登陆，整个信息被获取。

　　孙子说：谋无术则成事难，术无谋则事必败。

　　我就报道到这里，谢谢大家！