韩都衣舍:从亏损3340万到利润1.3个亿
发表时间:2017-12-27    作者:赵迎光 发表评论

  互联网时代,企业最重要的功能是赋能,而不是管理。

  互联网时代,未来企业最重要的功能是什么?

  我们认为是赋能,而不是管理。

  为什么?首先,我们要明确,什么是管理型,什么是赋能型。

  管理型就好比一个正三角,高层要做正确的事,基层要把事情做正确。而赋能型是好比一个倒三角,大部分决策由基层来做,高层或者底层的管理层主要提供整合资源式地服务,赋能。

  在未来,年轻人的需求有一个重要的变化趋势,一是宁愿失业也不能容忍自己的价值被忽略;二是崇尚参与,而不是自外而内的灌输于命令,这是一个自我实现的大趋势。

  而在互联网时代之前,因为技术的原因,一家企业很难体系化地为独立的个体或者微小的组织进行赋能,但现在以及未来,这种“赋能”形式将可以落地。那么我们是如何实践的?

  其实,在搭建赋能型的组织结构的过程中,我们主要经历了三个阶段:

  第一个阶段

  从0到1,单品牌赋能平台

  2008年到2011年,3年我们搭建了一个叫小组制为核心的单品全能运营体系,三个关键词:

  一是自下而上式地定目标,防止企业过度疯狂。我记得有一次参加一个行业会议,有一个年轻人问了一个问题,他说赵总,我们企业现在规模在扩大,但现在有了大企业病,效率下降的非常厉害,你怎么看这个问题?

  我说,你的企业现在有多少人,他说大概有20多个人。当时,底下人都在笑,20几个人,一个年轻人居然觉得有大企业病。但实际上可能真是他自身的感受,他觉得效率不高,他很着急:为什么只有我自己晚上睡不觉,你们晚上都唱歌去了、喝酒去了、玩去了,很焦虑,我能感受到他那种焦虑。

  我们的赋能平台是怎么调整的?按照公司分有产品研发、销售、采购、行政4大板块,我们把其全部打散,分成10个小组,每组3个人,一个做产品研发,一个做网页,类似于销售,还有一个是货品管理,也就相当于原来的采购部门。

  然后,关于款式、订单、价格,以及是否参加打折活动等等所有与经营有关的权利,除非有特殊的情况,公司原则上是不管的,都由他们小组自己定。

  再一个是利益:销售额×毛利率=毛利润,再乘以提成序数。所有指标都是完全透明的数字化,没有人为因素。

  这样做的好处是什么呢?如果卖的好,谁的功劳?不就他们3个的功劳吗?很明确。如果卖的不好,谁的责任,就他们3个的责任嘛。所以,这就创造了一个自由自在的环境。

  并且在这种赋能平台,由于每年的销售任务都是每个小组自下而上报起来的,非常接近于实际情况,如果老板非要卖100个亿,小组绝对不会同意,因为他知道完不成,拿不到奖金,白干。所以,在这种制度下,你不合理的政策到下面去,一定会反弹上来,企业就很难发生很疯狂的事情。

  记得我们当时创业的时候,只有20几个人,怎么去鼓励这些小组不断分裂与成长,我们用了3个方法:每天进行小组业绩排名,同时当组员都有强烈的分家愿望时,设计一种制度让他们顺利地分家,并且允许犯错,现在300个小组的负责人,都是从当年一点一点地犯了无数的错误后,成长起来的。相对而言,如果你是培养一个跟班的,带一个兵,他的成长速度实际上会慢很多,这是我个人的感受。

  第二阶段

  从1到多,多品牌的赋能平台

  如何从一个单品牌的赋能品牌,变成一个多品牌的赋能平台?从2012年开始,我们就鼓励非常优秀的小组,去创立自己的品牌,怎么做的?

  首先,根据数据排名,拟定合适的小组,并让其提出品牌计划书,给5个人的运营管理组初步审核,通过后,就可以开始做了。

  新品牌上线之后,如果6个月能够运行得比较健康的话,就授予他品牌创始人的银牌。一旦成为创始人以后,不管他在不在公司,只要这个品牌在,他就是这个品牌永远的创始人,并且会被记录在荣誉墙上。此外,我们还会跟新品牌的创始团队做一个约定,如果销售额达到一个亿,税后净利润能够超过10%,就给他们办成人礼。

  这样有两个好处:除了正常的奖金之外,他们还可以再拿到税后净利润的30%以内的分红(类似于干股性质),并且他可以继续再做子品牌。

  如此进一步发展,就将升级为总公司注册的子公司,创始团队拥有30%的公司股份。新品牌在韩都衣舍平台上完成赋能后,再在各个外部平台上(如:淘宝、京东、唯品会)完成终端销售。到2015年,我们公司就变成了一个多品牌的赋能平台。

  第三阶段

  重金砸大数据系统,打造开放赋能平台

  2016年,我们已经有了一堆成功的经验,是不是要做一个更开放的平台?于是,在这段时间内,我们形成九大支撑功能:客服、拍摄、仓储、运营、智能、供应链、培训、金融和传媒,为平台上的品牌提供服务。

  如何更好地赋能?阿里巴巴总参谋长曾鸣教授在讲S2B2C(即整合了前端供应链的大S,赋能小b,一起更好地服务用户)的时候,有一个非常重要的关键点,就是基于互联网以及大数据,才有这种赋能的可能性。

  所以,我们在搭建S2B2C的过程中,做了一项非常艰苦卓绝的工作,搭建一套基于未来的非常强的大数据系统。

  于是,从2010年开始,我们尝试搭建这个系统。2012年的五一假期,系统上线,但整个7天假期,系统不断崩溃修复,最终造成几百万重创。同年国庆假期,系统第二次上线,三天后就确认失败,整个IT团队全部辞职,一下子大家完全没信心了,觉得做这种事情太难了。

  最后,我们几个合伙人很严肃地开了一次会:一家做衣服的企业,我们是不是就应该用第三方的软件?我们是不是没有能力去做这么一种赋能型的IT平台?如果我们做不出来,跟其它的传统品牌就没有区别,那在未来的竞争中,我们凭什么能够发展得越来越好?

  所以,我们必须是华山一条路,只有赌。

  于是,2014年过完年,我们就豁出去了,挖了一个副总裁,是我们整个公司年薪最高的一个人,特别烧钱。挖了这个副总裁之后跟他说,第一,招多少人你看着办;第二,给多少工资你说了算。我们不管了。直到2015年五一节前后,我们的系统内测,才算是上线。

  2014年我们的财报亏损3340万,怎么来的?就是这个事情亏了太多钱,其实我们本来是赚了不少钱的,但砸了这么一套数据系统。不过,之后的2015年我们的利润就有3400多万,2016年利润8000多万,今年的利润大概会在1.3个亿以上。

  也就是说,未来如果要做一个S2B2C的公司,你要变成一个赋能型的组织,但这个赋能型组织的核心能力,一定是一种技术力,基于对大数据的应用以及商务智能。

  比如今年的双十一,韩都客户访问量大概是2500万人,每个人平均看8、9个商品,但我们的客服只有去年的一半,为什么呢?因为我们训练了一个客服机器人,在一秒钟之内可以并发1500个问题,也即同时服务1500个人。

稿件来源:混沌大学
第一纺织网版权与免责声明:
  1、凡本网注明“本网专稿”的所有作品,版权均属第一纺织网所有,转载请注明“第一纺织网",违者,本网将追究相关法律责任。

  2、第一纺织网转载的所有的文章、图片、音频、视频文件等资料的版权归版权所有人所有,本网站采用的非本站原创文章及图片等内容无法一一和版权者联系,如果本网站所选内容的文章作者及编辑认为其作品不宜上网供大家浏览,或不应无偿使用(涉及费用问题,需要删除“不宜上网供大家浏览,或不应无偿使用”)请及时用电子邮件:martin@setways.com通知我们,我们会在第一时间删除,避免给双方造成不必要的经济损失。 
 相关资讯
  •  
  •  焦点新闻
网站背景 | 公司简介 | 联系我们 | 友情链接 | 产品与服务 | 信息定制 | 网站地图

CopyRight ©2005 - 2014 www.webtex.cn, All Rights Reserved
企业营业执照认证: 沪ICP备10039135号