值得关注的是，思捷环球上个月公布Jose Manuel Martínez Gutiérrez马浩思将卸任该公司执行董事及集团首席执行官，由Anders Kristiansen接任，2018年6月1日生效。2012年8月，思捷环球以"打工皇帝"级的天价薪酬4035万港元挖来竞争对手Zara的主帅马浩思加盟，一度刺激集团股价当日暴涨38.4%。

　　短短一个多月，这已经是Esprit 宣布离职的第二位来自Zara的高管，风光不再的Esprit似乎终于接受了模仿快时尚Zara失败的事实。据时尚头条网数据显示，在截至 12 月 31 日的上半财年内，集团业绩持续低迷，销售额同比下滑 3.4% 至 80.39 亿港元，净亏损达 9.54 亿港元。

　　面对汹涌袭来的快时尚浪潮，Esprit在销售额即将跌破300亿港元之际决定向发展最为迅猛的快时尚Zara学习，同时邀请巴西女模特吉赛尔·邦辰为品牌代言。

　　马浩思在加入Esprit后，又从Inditex集团引入了另外三名高管Juan Chaparro，Elena Lazcanotegui和JoséAntonio Ramos，思捷环球漫长的四年“Zara”式转型计划正式开启。

　　作为快时尚最成功的教科书案例，Zara以模仿奢侈品牌产品设计、快速更新产品、低价位市场策略的方式赢得越来越多的消费者，从设计到成衣出售，Zara最短只需7天，一般为12天。

　　据数据显示，Zara一年大约推出12000种款式，每款限量供应，卖完了也不补货。品牌近400名设计师的团队会在各大品牌时装秀结束后迅速推出与当红品牌最新设计相仿的时装。这一品牌商业模式被业界称为“Zara”模式。

　　对于2018财年，思捷环球将继续缩减零售规模，加速关闭业绩不佳门店

　　相比之下，Esprit依靠零售批发的传统经营模式成为一大拖累，在每季新品设计完成后，Esprit往往需要先经过两三个月的面料采购期，再交由各工厂进行生产，在此期间召开订货会，根据各个分公司和代理商的订货订单调整生产，最后才到配送和补货阶段。

　　Esprit的产品，从设计开始到上架销售，往往需要花费超过9个月的时间，马浩思团队入主后，Esprit开始进行垂直化改革，具体措施包括削减1/3的供应商，减少款式，将过去12个月的产品系列变为4季产品，部分产品从设计到上架时间缩小至2到3个月，优化库存等，但与Zara依旧无法相提并论。

　　对于Esprit的“Zara”式转型战略，有分析认为，虽然Zara与Esprit均为服装品牌，但存在本质的区别。Zara背后倚靠的是一家重资产公司，50%的产品源于自家工厂，对产品货源拥有绝对的主动权。而Esprit则与其相反，是一家标准的轻资产公司，其冗长的供应链和庞大库存成为品牌变革的一大阻碍。

　　“那些高管在遥远的德国指挥中国市场，设计师坐在香港的办公楼里懒洋洋地喝咖啡，对于外界的快速更迭毫不知情”，当时负责Esprit在华业务的一位高管这样公开说道。

　　为了让垂直模式更高效地执行，马浩思还采取全渠道零售模式来改善销售渠道效益。2014年，马浩思上任后的首份成绩单公布，期内 Esprit 在亚洲最为重要的中国市场的收入跌幅达28.3%，在2015财年上半年，品牌季度销售额降至 2001年以来的最低值。

　　雪上加霜的是，为尽快清理滞销库存，Esprit经销商频繁举办的促销活动对品牌形象造成严重损害，Esprit离当年消费者心目中的时装之王越来越远。而随着业绩大幅倒退，近年来Esprit总共有超过12位高管接连出走。

　　2015年5月底，思捷环球关闭旗下Unisex和Promod两个品牌的全部零售门店，以集中资金挽救Esprit。2015年10月，马浩思从LVMH搬来救兵，邀请在LVMH任职长达16年的老员工Guillaume Thery担任集团亚太区总经理，负责思捷环球在亚太区包括中国的整体业务发展。

　　随着快时尚的失宠，原本的“Zara”模式也面临挑战，Esprit将销售渠道从线下转为线上并不能拯救它的命运，如果无法彻底补全供应链短板，让产品重新变得时尚起来，被打压了超过10年的Esprit想翻身更是难上加难。

　　本月初，思捷环球正在退出澳大利亚和新西兰市场，关闭了两地67家门店，估计关店成本为2亿港元(约合2560万美元)。此举将使这家服饰公司专注于中国大陆、香港、台湾和新加坡等重要的亚洲市场。该公司两周前放弃了位于香港商业区铜锣湾的旗舰店。