消费潮更迭，快时尚生意变天，昔日巨头“必杀技”威力逐渐消退，新王者乘风而来。【快时尚怎么办】系列，在“上位”与“倾覆”故事中，寻找出口。此为第1篇，ZARA。

　　“顶不住了，人人都爱逛的ZARA也要闭店了！”反反复复的疫情，撕开了“一号”快时尚巨头的疲态B面。

　　截至4月20日的第一财季，ZARA母公司Inditex集团销售额同比大跌四成，毛利率降至58.4%。史上首次净亏损，高达4.09亿欧元（上年同期净利润为7.34亿欧元）。

　　与赚钱速度成反比的是关店时速。Inditex宣布了史上最大关店计划——两年要关1200家！显然，属于ZARA的黄金年代已然远去。

　　曾经的它，靠着“仿大牌”的时尚设计俘获了一批批年轻人。高效运转的SPA模式，让其标准化高端大店得以横行全球。

　　7500家门店，是ZARA母公司紧紧握在手中的最大商业筹码。但在租金上涨、好铺难求、消费迭代，特别是疫情冲击下，这个筹码给ZARA带来的盈利增量，正越来越小。

　　甚至于，渐成包袱。

　　上新频次堪比生鲜，ZARA帝国初长成

　　ZARA创始人Amancio Ortega 12岁辍学，当过裁缝和店员，开过服装加工店、做过批发……

　　一次生意中，由于批发订单取消导致公司出现商品积压、资金周转危机，Amancio Ortega立志“单干”，开零售店。

　　制造行业摸爬滚打数年，Amancio Ortega早已看清服饰业生产后端与消费者间的长距离，以及由此产生的诸多问题：对市场反应慢，生产周期长。

　　砍掉“中间商”，直面万千顾客，Amancio Ortega“纵向一体化经营模式”的服装帝国之路，自西班牙拉科鲁尼亚中央大街首店起步。

　　这也是ZARA的首家门店，那是1975年。摒弃传统订单驱动、以销定产的代工模式，Amancio Ortega重新整合了生产、零售环节，商业模式雏形初定。

　　在爆品难求、产品焕新神速的快时尚服饰业，“速战速决”从来都是个大难题。由GAP“发明”而来的SPA模式（自有品牌专业零售商经营模式）某种程度是上述难题的一剂解药。

　　但兵无常势，水无常形。同样是SPA模式，制造业起家的ZARA实现了“像卖生鲜一样卖衣服”：

　　供应链：整合生产，高频上新

　　1977年，ZARA设立了首批制衣工厂，1984年引入计算机化管理系统，并开始投建首个物流中心。

　　原料通过其全资子公司提前集中采购，生产有自有印染厂快速跟上流行趋势，产品采用总部中心仓模式——无论什么产品、何地生产，都会进入西班牙连锁中心物流平台，再被分发到区域分销中心、门店。

　　高效的产品供应，叠加着邻近生产、快速物流支撑，ZARA门店得以高频上新，销售渠道亦可散点式扩张。公开数据显示，ZARA每周可向门店配送2-6次，生产和流转速度堪比生鲜。

　　产品：时尚至上，过时不候

　　对消费者来说，ZARA的王牌特色在于产品丰富、高频更新且定价适中。

　　不同于服饰行业通常“一年两换”的推新节奏，ZARA门店商品设计始终追赶着最新时尚潮流。

　　因为在ZARA看来，时尚是过时不候的鲜品，最快地出现最快地捕捉，不合适的赶紧清仓，是极为要紧的事。

　　门店：橱窗效应，“店铺是最好的宣传”

　　门店是ZARA最好的广告，是直面消费者喜好的最核心一环。

　　ZARA全球门店落址场景层出不穷，但装修风格、橱窗设计和产品陈列，几无二致。农场、吧台、酒馆、港口、街道等橱窗布置大受欢迎。

　　而标准化的门店，亦是其服饰帝国初长成的原始积累。

　　主品牌ZARA之外，ZARA母公司Inditex集团旗下还有Massimo Dutti、OYSHO、PULL&BEAR、Bershka等品牌门店。

　　在正式出海亚洲前，它们已经攻占了欧洲多个城市的街头，且出现在消费者视线中的频次越来越高。当一个品牌的门店数量饱和后，Inditex的下一个新品牌已在路上。

　　虽然，在快时尚帝国初成期，ZARA攻城略地的步伐略显激进，但并非毫无章法。据官方摘要记录，其会遵从以下模式：进军国家要有类似市场，准入门槛要低，要有一定程度的经济发展水平。

　　在Inditex集团内部，此扩张策略被称为“油渍”（就像一滴油在织物表面慢慢延展的过程）。这是一个循序渐进的过程：首店试点，探知客户喜好、购买习惯、门店物业等直观信息；积累经验，找到打入市场最佳武器，门店全面铺开，市占率上扬。

　　靠此打法，ZARA渐渐步入高光时刻，而欧洲已然满足不了其日益膨胀的野心。新兴崛起的亚洲市场，成了它瞄准的新猎物。

　　洋货光环加持，赶上中国“黄金十年”

　　2006年，ZARA马不停蹄来到中国占地盘，内地首店落户上海繁华地南京西路。2007年春节，该门店日销售额80万元，相当于当时中国80个同类服装品牌日销售总额，“一炮而红”。

　　那时候，中国市场渐成国际快时尚巨头心头好。优衣库、无印良品先行一步，2002年、2005年落户上海；而继ZARA后，H&M、GAP亦闻风而来。

　　混战中，ZARA一路“开挂”，在中国一二线城市核心商业区立下醒目招牌。据Inditex财报，ZARA品牌进入内地第一年便开出7家新店，此后门店逐年新增，在2011财年达到顶峰——新增40家，总门店破百。

　　ZARA在中国的快节奏，有强大品牌势能加持，也得益于中国购物中心发展，及消费人群成长的红利。

　　服装市场爆发，“洋货”光环耀眼

　　据Wind数据，彼时国内服装业正处快速增长阶段。2007-2012年，中国限额以上服装零售总额增速均超20%，2007年高达28.7%，潜力巨大。但本土原创服装品牌刚起步，且网购潮流初生。

　　弱竞争环境下，跨洋而来的ZARA，以“秀场同款”设计与亲民的价格，营造一种“大牌平价”的诱惑，收割了一大批赶时髦的年轻人。

　　跟着购物中心开大店，立时尚招牌

　　ZARA入华时，正赶上中国购物中心崛起潮。自带引流特性的ZARA，成了商场们争相追捧的热门品牌，甚至不惜以低租金“招揽”。

　　于ZARA而言，跟着购物中心开大店，无疑可在最大程度上契合其“核心地理位置+标准化设计”门店策略。

　　于是乎，在中国商业场中，可看到ZARA与购物中心齐飞的盛况。

　　据赢商大数据，ZARA开出内地首店时，国内一二三四线城市购物中心（商业建筑面积≥3万平米）共246个，到2018年，这个数字已飙升至3761个。

　　而至目前，ZARA在内地95城中有149家门店开在购物中心（商业建筑面积≥5万平米），且其中多为万达广场、华润系（万象城/万象汇/万象天地）、大悦城、万科系（万科广场/印象城）、龙湖天街等此类连锁购物中心。

　　上述连锁购物中心，为ZARA提供了高线扩张及低线下沉空间。数据显示，ZARA目前仅有20家位于低线城市，而其中9家开在万达广场。这在一定程度上说明，万达成了ZARA下沉的关键跳板。

　　从城市商圈来看，在ZARA的149家门店中，有121家选址成熟商圈，占比超过80%。这些成熟商圈中的ZARA门店多数拥有两层及以上，占据一二楼黄金位置，成为购物中心乃至整个商圈的“门面担当”。

　　收割生活稳定、购买力强的年轻小夫妻、女白领等

　　赢商大数据显示，149家ZARA所处购物中心周边一公里范围内，住宅小区、写字楼数量平均分别为56个、23个，且24-34岁人群占比最高。

　　这意味着，ZARA的消费群体是拥有稳定家庭和一定购买力的年轻人，包括已婚未育的年轻小夫妻、女白领、家庭主妇等。

　　就这样，乘着时代东风，ZARA在巨头环伺争食的中国乃至亚洲市场，享受了近十年聚光灯下的日子。

　　这十年（2006-2016年），以中国市场为首的亚洲业务，是拉动Inditex（ZARA）业绩快速增长的主驱动力，公司的亚洲业务占比升至20%以上。

　　红利过后，被门店拖累的业绩出口何在？

　　可滚滚向前的车轮，也带走了物以稀为贵的ZARA“黄金时代”。2016年前后，ZARA在内地扩张步伐缓慢，而后频繁关店，这背后的牵制因素有三：

　　第一，优衣库来抢食、UR平价替代，ZARA下沉不足。

　　优衣库高歌猛进，去年底内地门店已超700家，远超ZARA；而本土快时尚UR目前在国内拥有近300家门店，同样覆盖一线城市核心商圈，且尺码、用料等更符合中国消费者。

　　一二线竞争遇阻，下沉亦不足。ZARA2015年透露有意进军低线城市，但目前149家门店中，一二线以下城市的占比不到三成。

　　第二，存量时代黄金铺位少，ZARA选址难。

　　据赢商大数据，2017年，一、二线城市新增购物中心（商业建筑面积≥3万平米）增速分别为15%、23%，到2018年已跌至12%、17%。

　　第三，电商迅猛，ZARA线上动作慢。

　　ZARA中国电商之路始于2012年，自建在线商店，提供“上门退货”等服务。可当时正值淘宝、京东平台爆发，国内消费者网购的主流渠道不是品牌官网。两年后，ZARA才选择与天猫合作，意在触达实体门店覆盖不到的低线市场。

　　一步慢、步步慢。曾以门店为最佳武器的ZARA，在中国逐渐失势。而类似的收缩扩张步伐、关店剧情，同样在全球上演。

　　2017年底，据彭博社报道，Inditex已与买家签署售出西班牙和葡萄牙16家门店的回租协议。次年9月，ZARA纽约首家旗舰店提前关门。关店不止，ZARA全球开店步伐亦明显放缓。

　　显然，ZARA以门店打江山、守江山的时代远去了。随之而来的业绩增长乏力。自2017年以来，Inditex集团亚洲业务增速放缓，与其全球增速趋同。

　　ZARA依靠门店实现规模化增长的神话不再奏效，门店数量增长与营收增长正相关性正在减弱。因为在足够大的门店基数上，无法冲刺前行，ZARA就像个戴着镣铐跳舞的大象。

　　另一方面，与日俱增的门店数量及大额的租赁费用是制约Inditex集团业绩增长的第二风险因素。数据显示，门店租金构成了Inditex集团总营业费用的25%-27%左右。

　　从根本上说，寻找新门店干的是个投资生意。如何选址，如何谈租，如何装修、如何引流……在正式赚钱之前，与门店有关的每项活动都需要砸钱。一旦低效门店越来越多，势必亏损加大，最终拖累集团利润。

　　2018年，Inditex集团经营租赁费用高达23.9亿欧元，约180亿元。顺风顺水的年代，这看起来不是什么吓人数字。

　　但当遭遇疫情超级黑天鹅，ZARA再也无法承受门店高昂的固定成本之重。截至今年4月，其出现历史上首次亏损，亏损额超过4.09亿欧元（约合人民币32.72亿元）。

　　无奈之下，Inditex集团计划永久关闭旗下1200家店，约占目前总数量的16%。其明确指出，不是所有门店都关闭，而是那些“小型门市，以及商圈重叠而不能获利的商店”。

　　行舟45载，ZARA服饰帝国终于走到了新的十字路口，清楚的明白：既无法确保门店数量的增加会带来总利润提升，也无法保证门店这种增长节奏将无限期地持续下去。

　　门店不再是红利，曾经登上快时尚神坛的ZARA，也荒神了。它需要新的出口，新的业绩增长曲线。

　　疫情阴霾之下，Inditex集团为数不多的亮点是线上卖货，年化增加50％，特别是4月单月的增长率高达95%。

　　但在中国，这个有全世界最普及的电商文化的地方，ZARA在网店运营上被隔壁优衣库狂甩几条街。而在“潮流时髦”这一标签上，其同样拗不过柳井正。

　　那么，曾经令无数国人迷恋的ZARA，将GAP家SPA模式玩嗨的ZARA，把流行穿在身上的ZARA，还能靠什么翻盘呢？这里，没有一个明确的答案。

　　疫情升级，世界零售圈都在寻找新出口。而此刻，中国商业玩家们已走在了复苏路上，暖春商潮正在涌动。关注参与在广州举行，由赢商网主办的第15届商业地产节，可与行业大咖共谋中国商业破局之策。