创业不易，守业更难，对此今年56岁的美邦服饰创始人周成建深有体会。

　　从草根裁缝变身为服装行业首富，如同过山车般的跌宕经历，使周成建心态变得平和。不容置否的是，美邦服饰曾位于国内潮流服饰品牌第一梯队，那句不走寻常路的广告语，更是80、90后共同的记忆。

　　二十多年来，美邦服饰有过辉煌，也有过黯淡。当企业从1回到0，要再次从0向1进击时，周成建变了许多。面对外界对其企业家的称呼，现在的周成建更愿意让外界记住的是“裁缝”这个身份。“配得上裁缝标签这个是我的追求，让社会觉得周成建还是实实在在做衣服、卖衣服，真正回归。”

　　2021年1月28日，在上海美邦总部，与美邦服饰创始人周成建进行深入访谈。从离圈到入圈，从个人到企业，周成建反思自我、剖析过往，意图再度唤醒高光时刻的美邦服饰。

　　人生必须上的课

　　企业就像人生，走得太远，可能会忘记为什么出发。美邦曾屹立于行业前端，而今却身处低谷。访谈过程中，周成建不断提及自己的反思。

　　“我们在2008年之前，各项能力做到了行业绝对领先的水平，第二、第三收入加起来不到我们2/3，美邦各项能力是绝对领先的。”谈起曾经的辉煌时刻，周成建仍然很激动，对于现在的处境，他直言，现在的美邦是绝对落后的。

　　“这就是人生必须上的课，必须经历的过程，逃避不了。”周成建郑重地讲道。“命运就要你这样的经历，没有这样的经历就不会成长。”

　　消费环境变迁给予美邦冲击，又加上疫情肆虐，实体服饰零售业经受最难的一年。在周成建脑海中，不断回想起曾经自己错失的那些建议。

　　呷了一口茶，周成建回忆起六七年前，曾有一位经营管理者明确告诉他，ME&CITY不应只选择传统街面，应该进入新兴渠道购物中心，以适度面积发展。也有人清晰地告知过，美邦的发展不能再停留于用南京东路圣德娜这家店为标准去思考全国市场。

　　“圣德娜不代表上海，更不代表全国，它是一个个案，应该是独立个案，不是复制标准，我们要选择新的复制标准去思考美邦的渠道规划、零售营运策略。”但彼时的周成建被自己以为的成功经验冲昏头脑，并没有深入思考建议，仍延续之前开街面大店的做法。

　　除此外，过于自信的心理状态，也使得周成建产生过决策失误。曾有位从美邦成长起来的副总，在中欧商学院进修EMBA后，提出了一套颠覆性的商品供应链变革理论，周成建放手让其去做，但最后以失败告终，产品研发部门同样也经历过这般试错。

　　在2008年以前，美邦服饰处于引领市场的位置，站在顶端的周成建对身边人的话语，逐渐开始选择性听取。“过去十年，我只选择想听的话，那些奉承、顺耳的话，根源在我，当时缺乏识别能力，该变的没变，不该变的全变。”周成建说道。

　　痛定思痛过后，周成建现在回过头来看，想起自己曾经也提出来要经得住寂寞、诱惑。“现在更需要把自己说过的话要做到，回归初心，首先入圈，其次入行，把自己定位为一个‘裁缝’，真正成为入市者。”

　　周成建自省道，“今天往过去看是最差的时候，差的不能再差了，往未来看是一个最好的开始，最好的起步。我自己更清楚过去做错了什么，遗憾是什么，我们应该怎么做，不应该怎么做，对未来放弃什么，坚持什么，有舍才能有得。”

　　横向做减法，纵向做加法

　　舍与得，加与减，对于企业来说至关重要。

　　访谈中，周成建在多次提到自己要回归成为圈内人，入行唤醒美邦的专业。在周成建看来，服饰行业关键就在于做衣服和卖衣服的能力，门槛非常低，但做好不易。裁缝出身的周成建，将前者做到了极致，使美邦拥有了前半生的辉煌时刻。但想要把衣服更好地卖出去，则需要更加了解市场需求。

　　中国市场非常大，一年四季各地区需求差异也巨大，美邦曾想过用五大风格，覆盖全国差异性群体市场需求。这个想法基于当时的环境是种超前概念，美邦彼时并没有真正研究透这五大风格，究竟五大风格是覆盖全国市场，还是每一个风格有侧重匹配，并不清楚。

　　“只是做了五大风格，有可能资源匹配是错配的，其中某一个风格在某一个区域市场是最受欢迎的，但没有再聚焦这个市场去做深入匹配。如果把这个市场不那么欢迎的风格也匹配进去，这就导致你不聚焦，资源被浪费，这也就是今天美特斯邦威为什么不盈利的原因。”

　　周成建认为，美邦之前最大的问题就是资源错配。“这会导致渠道层面亏损，继而导致产品开发供应链层面亏损，最终导致零售营运亏损。”周成建直接了当指出美邦当下的困境。

　　曾经的美邦，是基于做衣服逻辑卖衣服，而在重新回归后，美邦开始基于卖衣服逻辑做衣服。多风格实现精细化，要做到对应的市场、商圈、群体去做精细化管理。

　　“首先要把全国市场精细化，比如五大风格潮流风格在哪里卖，卖给谁；简约风格在哪里卖，卖给谁，怎么卖。然后基于此去做产品开发，产品供应链。这样精准匹配后的资源，就会高效运转，供应链是盈利的，渠道是盈利的，零售是盈利的。”

　　横向做减法，纵向做加法，周成建如是说道，未来美邦会将做衣服、卖衣服本身做加法，而将做衣服、卖衣服之上的策略做减法，做聚焦。通过梳理将过去五大风格聚焦某一种风格做极致，其他风格聚焦或者单一化区域市场。

　　与此同时，周成建强调自己要回归圈内，真正了解圈内的信息以及发生的变化。“是谁做得好，谁做得和美邦一样差，要知己知彼百战不殆。”周成建语气坚定地说，对于发展较好的企业，他也会去思考对方为什么转型成功。“成功路径我们可以学习，但不可以复制。成功背后做了什么，哪些能力，美特斯邦威要突围什么，我们要在红海里面寻找蓝海。”

　　从0到1的突破

　　由俭入奢易，由奢入俭难。如今美邦逃避不开的问题，就是要从零开始。

　　相比之前的焦灼状况，周成建如今显得更加释然，“人悬在空中，怕掉在地上去摔疼，总想在中间接住，结果越接越乱。现在砸到地上也砸不下去了，就实实在在。”

　　对于财务报表中的众多应付款和应收款，周成建直接表示，回避不了。当下高昂的应付加流动负债比例，以及库存，对美特斯邦威而言都是巨大的挑战。

　　“宁做正确方向的乌龟，不做错误方向的兔子。”周成建曾对外界说，时隔多年，这句话又被用在了自己身上，“当下是我们最具挑战的时候，一切都要变，晴天之变非常容易，现在是雨后之变，虽然土壤很有机会发芽，但过程中有泥潭，我们只有坚持不求快，实事求是，一个点、一个点突破。”

　　巅峰时期的美特斯邦威，在全国拥有5000多家门店，多数都是上千平米的大店，但由于时代变化，周成建深知自己已经有些看不懂现在的年轻人。“80、70、60、50后认知差距不是很大，但从80年代之后，每个年龄段的差距都很大，要是我能看懂的一定卖不出去。但是我一定要知道谁做得好，谁做得不好。”

　　除了唤醒与回归，周成建更多提及的一词是识别，要拥有识别的能力。在2008年之前，他将自己自诩为职业专业管理者，去思考产品开发、商品供应链、渠道规划、零售营运等事情，但如今他注重的是要怎么样识别谁是职业专业管理者，识别当下消费者的消费需求。

　　周成建认为美邦未来的市场机会非常大，曾经提出来500亿、1000亿的营业额目标，仍然具备可能。“市场需要我们做需求排序，以及我们能力可以达到的需求排序，十年前我们绝对有能力同时上，但今天没这个可能。我们现在要做的，就是在市场需求排序与自身能力排序中，找到平衡点，慢慢去发展、去前进。”

　　疫情给所有企业带来重击，面对未知的挑战，周成建依然信心满满。“消费者对美邦有期待，中国少有一个品牌是全民基本皆知的。”

　　除去品牌效应，美邦二十多年来还积攒了产品研发能力与商品供应链能力。对比当下的快时尚供应链，美邦供应链曾达到季中45%的补单，季末95-97%的售罄率，零售营运平均折扣85折以上，换句话说，基本上都是正价和会员价售出的。

　　经过2021年新一季调整，ME&CITY新团队在两个月内，将整个秋季产品达到80%面料正确，80%的版型正确，50%、60%的工艺正确。并且令周成建感到更加欣慰的是，有五年前、六年前放弃的合作伙伴重新回归，一位内蒙古加盟商一次性开了五家店，第一季度加盟发展已经超过2020年整年度的加盟数量。“改变得到了认可，消费者的眼睛是雪亮的。”周成建说道。

　　对于好公司，周成建曾定义必须具备两个维度。其一，从投资者角度的盈利能力；其二，从消费者角度的产品舒适度竞争力。“为投资者变成盈利，为消费者一定要精准想要的衣服给他，现在美邦两个都还需要做。”

　　从零开始，意味着现在的美邦没有犯错的成本。为降低风险，周成建近期反复强调，把财务转变为风险管理。首先加大事前风控，监督业务部门事前会对每一项业务做预算评估，判断其是否具备有价值创造。其次，美邦会进行每两周一次的事中风控。所有预算执行两周一个回顾、复盘，一个月做回顾、复盘，业务策略是否达到预算期初的设想，一旦偏离马上要提出纠错。最后是支出风控，每一笔支出的评估投入产出是否合理，从内控角度思考是产出大于投入还是小于投入，一旦小于投入虽然钱要付，该业务业务部门要马上做出调整。

　　“进一步强化风控机制，这也是以前有钱的时候忽视的。钱到的时候不在乎，没钱的时候要认真一点。”周成建诚恳地说道，对的事情再迟也是早的，错的事情再早也是晚的。

　　洗尽铅华，如今周成建的想法更加朴实，在访谈最后，他笃定地说道，“2021年的使命，就是做0到1的突破，0是亏损，1就是挣钱，挣1块钱也是我们的目标。”

　　访谈结束，感受到周成建对2021年的突围战充满信心，丝毫没有任何颓势。与此同时，周成建还诚挚邀请参观部门研讨会，骄傲地叙说着如今美邦正在发生的改变。经历商战近30年风雨的洗礼下，周成建卸下过往重担，更像是一位创业者，充满斗志与希望，此次再度回归，必将会带给外界一个全新的美特斯邦威。