2002年，从公务员转身私企老板的潘一清加盟五星电器成为职业经理人。其时，潘一清在常州本地跨拥房地产、家电批发、超市、物流等多产业。鲜为人知的是，TESCO在江苏的第一家门店由潘一清引进。

　　“转型是必然的，批发代理的行当早晚要遭遇很大的挑战”，潘一清说，当时萌生必须从批发行业转出来的他遇上了总部在南京的五星电器下常州寻求市场的拓展。双方一拍即合,常州成为五星电器第一家有个人股份参与的区域分公司。

　　结果，在常州，潘一清用两年半时间完成将常州五星电器的利润从0做到2000万再到2008年的7000万元的“三级跳”，将五星做成单店效益超越苏宁、国美的常州“家电王”。

　　2014年底，美国人百思买将五星电器“转手”房企浙江佳源集团，外界哗然，但潘一清出任五星电器第四任总裁的变化很快揭开谜题——佳源接手五星系潘一清一手“撮合”。

　　至此，从1992年开始就没有离开过家电行业、却一直深处市场运营“幕后”的潘一清真正走到“台前”，完成一场整个中国零售市场极为罕见的、从加盟商到企业掌舵者、投资人的完美“逆袭”。

　　至此，市场开始空前聚焦和关注“经得起折腾”的五星电器，猜测潘一清个人职业的“逆袭”能否蓄力上演成为整个五星电器的故事？带着上述疑问，中国商报记者日前在南京独家专访潘一清。

　　机制变革 一季度实现利润翻番

　　甫一执掌五星电器，潘一清给员工每人一本书——华为的《以奋斗者为本》，启发员工从思想上进行转变。而一场过去三年间五星电器常常碰到的需要反反复复讨论争执上半天的月度冲刺会议，潘一清用了不到三分钟就宣布会议结束。

　　三个多月的时间，潘一清同时完成了三件大事：调机制、调配人、定方向——调整激励机制，全国推进合伙人制度，放权地方公司，扁平化采购，压缩后勤管理人员，搭建3C团队……但潘一清说，归根究底就是一件事——解放生产力，让问题变简单。

　　中国商报：执掌五星电器后，您在五星似乎启动了远超外界想象的大变革，变革把握的准则是什么？

　　潘一清：我不完全讲究章法。市场变，我就变。不怕错，错了就改。不尝试不行。做企业最重要的是把机制做好，而有人才有更大的发展空间。

　　今年，五星电器的激励机制要全面调整，全公司要推进合伙人制度，整个五星电器16个分公司就是16个合伙人，业务超额部分给予20-50%的高分成。新建部门则一律实行股份制。以往由总部掌控的采购、费用支出等都开始放权到地方分公司，分公司能自主安排20-50%的费用支出。明年步子还要迈得更大，争取做到覆盖所有的门店。

　　连锁企业毛病很多，我推崇的好公司的架构是上头小、下面大的金字塔型。比如主张采购的扁平化，采购大产品由总部掌控，分公司根据市场变化灵活调整。还比如要求总部减少管理环节，要求总部在费用支出上只需要加强预算控制和审计，具体过程都放权给分公司。

　　总部职能大大削弱在五星内部也有讨论。但总部就是连锁的标准化管理，标准管理就是控制风险、防止风险，然后就是服务，商品采购、财务、市场都是服务。我经常说，不许总部给分公司制造太多工作。

　　我喜欢乡下人打交道的方式，他们说话粗率、简单，没那么多事。而很多事情的复杂在于人为变复杂。

　　中国商报：变革的效果如何？

　　潘一清：去年11月30日百思买和佳源集团签署协议，12月3日正式对外宣布。在这之前，五星团队员工普遍比较担心，但确定是佳源集团拿下来，由我来执掌公司后，员工心落定。去年12月份，员工迅速回归工作状态。到12月底，五星恢复正常运行。现在正是五星转机制的变革期，比较苦，但今年一季度，五星电器销售额已同比增长10个点，利润更惊人地翻一番。以目前的状态看，全年销售额同比增长也是十拿九稳。

　　3C原来是五星电器的短板，搭建新的3C团队，请回五星实力老臣徐晓明担任3C采购后，五星电器3C品类在今年一季度实现超过60%的增长。五星移动手机店在今年一季度实现800%的毛利增长。

　　中国商报：您首先把“军心”给稳住了。

　　潘一清：市场经济形势不好，就会有很多客观困难，但企业最重要的是找到方向，用好人，有一个好的执行战略的团队，解放所有生产力。

　　不亏本做“嫁衣” 转型要“守正出新”

　　接手五星电器后，潘一清第一时间就把五星电器开在天猫、亚马逊等平台的电商门店关掉。潘一清说，我不会亏本去给别人“做嫁衣”，五星一定要走自己特色的电商道路。潘一清说，中国线上零售野蛮增长是实体零售业自己把空间让了出来。五星电器的多渠道战略将和实体店拓展、电商下乡齐头并进。而五星电器的电商原则是不做亏本生意，不管在哪个渠道。

　　中国商报：为什么五星电器觉得平台模式走不通电商路？类似迪信通等传统手机连锁采取的就是入驻天猫等平台的模式发展。

　　潘一清：之前在天猫等平台上要的是表面的流量，并没有按照利润的导向，导致走单、流单。表面的流量并不是我们要的。

　　中国市场就像沼泽地，没有乌龟王八蛋风里来雨里去的本性，做不下来。只有盈利的企业才有生存的可能。五星电器的电商原则是不做亏本生意，不管在哪个渠道。我绝对不会花200块去买流量。

　　中国商报：可眼下的电商市场大势是先用资金赢得市场份额，再通过市场份额变现盈利。

　　潘一清：一定不会这样。五星方向比较清晰，我坚持自己的路。很多电商是赶时髦不是创新。五星电器的电商战略是以自有官方网上商城五星享购为核心，实现多渠道引流及成交。利用互联网计划打造千镇万村的产品销售和服务平台，实现“线上下单、线下提货”的O2O模式。

　　线上销售现在发展很迅猛，五星电器进入稍晚一点，没关系。将来的零售一定是线上线下相互结合的O2O市场，光线上也不行，他们也在“着陆”。对于原来做实体店的线下零售商，往线上发展肯定困难些。但不能为赶时髦而丢掉自身优势，一定要“守正出新”。

　　所谓守正，是要把线下实体店原有的优势发挥到极致。一个是服务体验。最终老百姓来购物还是看服务体验，而线上要将服务体验做好很难。实体零售商不仅要坚守住优势，而且要做到极致。

　　为什么德国、日本、美国的线上零售不像中国市场一样野蛮增长？简单的道理是这些国家线下应有尽有，做得非常到位，很便利，服务很好，退换货很方便。因此他们的线上零售始终很难有大的发展，中国线上零售野蛮增长是实体零售业自己把空间让了出来。

　　线上家电仍以低价产品为主，高档产品卖得少，假冒伪劣难断，因此对于实体家电零售也不是很可怕。

　　“出新”是找适合自己的线上零售的道路。苏宁、京东的路对于大多数实体零售商可能走不起。纯网络零售商是靠大量的资本烧钱打开市场，实体零售商也不能盲目跟进，否则会线上线下两条腿都将陷入泥潭——线上做互联网，实体零售商没有互联网基因，不能完全成为互联网企业。而拼得鱼死网破的互联网模式到头来也没有赢家。线下实体门店又不能抵抗线上电商冲击，那就会导致线上线下营收和毛利都下滑。

　　今年五星电器战略齐头并进的是三方面：实体店拓展、电商下乡和多渠道。线上电商只是多渠道营销的其中一个。今年上半年会上线新的电商平台，平台会解决线上线下区域销售的冲突问题。五星的电商构想就是把“互联网+”当做工具。

　　按规划，五星电器每年拿出利润的一半多一点在投资上，大概在2亿元左右。短期内，IT服务系统改造及供应链投入占较大比重。不过，五星电器不会盲目投资。

　　中国商报：互联网只是工具，那五星电器未来支撑盈利的战略重点是什么？

　　潘一清：2015年，五星电器将投入近1亿元进行实体门店的改造，改造甚至深入到县级市场门店。商品组合上更加符合消费者需求，更加注重体验元素，更注重服务。

　　五星电器现在也正全力推进自有品牌的发展，三年内要实现三个30%的计划——线上实现30%的比重；卖解决方案的销售实现30%；自有品牌商品以及家电相关联产品的差异化销售实现30%。

　　五星电器有着一支培养多年的家电销售能力强大的1000多位家电顾问，他们是五星实现自有品牌销售和解决方案销售的主力军。对于线上市场，五星电器的销售目标是净增10%。

　　下乡要“互联网+” 轻资产开挖护城河

　　4月10日，五星电器南京新街口店BIG BLUE蓝色旗舰店从全国近250家顶级零售店中脱颖而出当选联商网主办的“中国好门店”评选的票选最高者，而在去年，BIG BLUE蓝色旗舰店已获得2014CCFA零售创新大奖。频频受业界认可，其实是反映出五星电器的转型的经营策略落点在回归零售本质上。潘一清说，夯实门店业务是五星的“土方法”，但稳而有效。而在抢夺线上线下零售商都视为风口的“下乡”中，潘一清玩的是“互联网+”。

　　中国商报：中国家电零售市场又复归本土企业的竞赛，老三五星电器还有没有逆袭的机会？机会在哪？

　　潘一清：同行正在犯错，我们尽量让自己少犯错误。规模小反而成为优势。五星团队蛮经得起折腾，企业文化推崇简单、坦诚，决策效率特别快。我们坚持采取低成本，保守财务，不盈利的店绝对不开。竞争靠什么？靠创新。只要创新没有做不好的企业。

　　互联网+是五星的机会，我们的模式基于两点: 依托自有的供应链和服务,将五星官网做成线上线下整合的服务平台的一环；同时，五星聚焦江浙皖三个优势区域，布局“中心城市店—县级店—乡镇店-村代理”的四级垂直网络。

　　在南京、苏州、无锡、常州、杭州等中心城市，五星将在每个城市新布局三到四家旗舰店，突出形象展示功能。在县级城市，三年内五星电器准备新开200家实体门店。在乡镇市场，五星开放特许加盟形式给个体户，这个项目在五星内部被称为“万镇通”。五星提供统一的ERP系统、商品、配送和服务的管理，做成五星电器O2O的代理点。

　　而到村镇，五星将利用各个村镇里有威望的代理人，把五星电器的电子屏放进村镇的小杂货店或村委会办公室，打通线上购物环节。在五星内部，这是五星布局O2O领域最重要的项目，名为“星大地”。

　　线上线下牢固结合并垂直到底的网点布局，就形同战场上筑起“碉堡-地堡-暗堡-岗哨”的进可攻、退可守的防御体系，五星电器在原本优势的江浙皖区域就相当于深挖出一条无人能撼动的护城河。

　　中国商报：农村市场已成线上线下几乎所有零售企业盯着的“肥肉”，五星凭什么能干过对手？

　　潘一清：中国城镇化建设，农村市场一定是主流。全国家电连锁在大城市占比20-30%,还有2/3在农村。在江浙起码有一半的份额不在连锁家电企业手里。农村发展前景好。

　　相比苏宁、国美等实体家电零售同行，五星电器过去一直集中聚焦江浙皖，市场集中度最高，尤其在县级乡镇市场的规模比同行大，门店的运营管理相比同行更为出色，而经营体制又比对手灵活，带着创业心出发的五星加盟管理体系既能发挥连锁的规模优势，也能结合个体户商户的灵活，以及五星亲近的地缘优势，能盘活更多乡镇市场的资源和资金。

　　县级以下的乡镇、村级市场，轻资产是五星电器的模式和亮点，五星电器会设置专门的管理团队，从标准化出样到日常的业务管理，给代理点个体户提供“保姆式服务”，也会严格审核加盟店的资质，并给加盟商提供培训机会，帮助个体商户向现代经营转型。

　　在五星电器的设想中，乡镇市场特许加盟店标准面积在500-1000元平方米。一家代理点贡献1000万元的销售不算过分。按2019年开出500家店的目标就能实现50亿元的收入，而代理费能轻松拿到近4个点的利润，超过自营开店的重资产模式收入。

　　目前五星电器第一批在江苏的十家特许加盟的O2O代理网点已开业，而3年之内这一数字要做到300-500家。未来，任何一家客商想进来，到五星电器所在的区域，要想把商品做到农村都必须找五星电器合作。