有几个问题要问开云：是不是要想想Brioni的未来怎么办？是不是要集中力量培养能与Gucci和Saint Laurent一起打头阵的新明星？是不是要在品牌矩阵里排新兵，平衡目前在软奢业务的过度倾斜状况？ 

　　瑞士日内瓦——开云集团（Kering）已成功实现弯道超车。三年前还面临困境的Gucci如今已经是集团的“现金牛”，和Saint Laurent并驾齐驱成为开云的超级明星。规模相对较小但热度堪比白炽灯的Balenciaga，未来前景可以说是是惊人的乐观。当然了，Bottega Veneta还是无精打采，Brioni以及集团的“硬奢”品牌只能算是余兴节目。

　　不久前开云分拆Puma业务，重心进一步聚焦奢侈品，近期出售Stella McCartney品牌的50%股权，也换来了充足现金注入，为未来融资发展增加了财务杠杆空间。那么现在的问题是，下一步呢？

　　开云是不是应该梳理出一些表现不尽人意的品牌，比如Brioni？是不是应该集中力量培养能与Gucci和Saint Laurent一起打头阵、既能叫好又能叫座的明星品牌，比如Balenciaga？又或者，应该在品牌矩阵里排进新兵，平衡目前在软奢侈品的过度倾斜？

　　在培养较小规模品牌的实力上，开云无疑拥有业界一流的漂亮记录。没多久之前，这些相对较小的贡献力量亦构成了推动开云增长最强劲的集体动力。比如Bottega Veneta，如今或许表现平平，但多年来依旧是价值创造的典范。具体到Bottega Veneta来说，或许也是时候考虑更换Bottega Veneta的领导团队，给品牌再加一把力了。但在相对独立的品牌内进行改革，也不足以支持整个集团层面的动力。

　　最近业内不少人听闻，Saint Laurent目标成为一个价值30亿欧元的品牌。这不可谓不雄心勃勃，尽管品牌距离20亿欧元的目标确实不远。Saint Laurent无疑是开云的重要成就，但任何抱着“不成功便成仁”、或是孤注一掷的方法都伴随风险，最终可能会落得难看下场，失败的代价极为高昂。要期待这样的方法每一次、在每一个品牌都能奏效也不合情理，即便有人认为这很值得向往，但方法本身依旧存疑。而这样的方法也不能反复作用于同一个品牌，因为同样伴随着品牌稀释的风险。

　　与此同时，Gucci得到CEO Marco Bizzarri、设计师Alessandro Michele与市场营销主管Jacopo Venturini这三把火加力。面向更为年轻的消费群体，三人共同刷新了美学风格，更换商业策略，重组品牌内部组织结构，同时保证在进行激烈的自我颠覆的同时，保证对企业营收获利的影响降到最小。最终的结果你我自然都看在眼里。

　　现在，Marco Bizzarri还面临着一项任务，那就是将这样的发展势头维持下去，同时避免品牌掉进稀释化的陷阱。这里的风险也不可小觑。Gucci和批发商渠道、奥特莱斯销售和地下市场的联系依旧紧密——这可能比Louis Vuitton还要严重——而据近期媒体亦有报道，开云认为Gucci迟早能够取代Louis Vuitton的地位。要实现这个目标，同时还不能流失奢侈品牌至为关键的“排他性”，不是轻而易举就能做到。奢侈品本身就是这样一种矛盾体：由于这种排他性与销量增长往往背道而驰，品牌往往容易沦为自身成功的“奴隶”。Gucci也不是没有体会过这种境地。

　　对开云而言，要实现有意义的集团层面增长，需要的不仅仅是旗下现有品牌的共同发展。尤其是如果开云为求平衡，在投资组合中添加新品牌，或是转型新方向的话。而目前来看，只有路威酩轩集团（LVMH）实现了这样的平衡。

　　Kering旗下并不乏硬奢侈品的尖兵，未来某个时间点也肯定会做出最终决定：继续做，试图继续用有机的方法打造这些品牌，同时另外收购新品牌。又或者迈出一步重大的、引人注目的举措，努力发展出硬奢侈品领域的巨头（比如，与历峰集团合并）。不管哪一条路，都有其风险所在。

　　所以现在要怎么走？这很大程度上取决于Gucci，目前Gucci有了新的街头装饰风格美学，似乎开始变得琐碎平庸，或许会更快进入迟缓周期。这很大程度上也取决于中国的“千禧一代”——如今软奢侈品增长的最主要推动力。他们买得确实多，但他们也会更快地开始厌倦品牌。那种对“新鲜事物”的紧急渴求也就更凸现出来，这会对Gucci造成压力，因为Gucci始终代表着创意新方向。

　　中国市场目前正处于消费者信心高峰，其实更加剧了这样的风险。如果特朗普继续对中国施压，高涨的消费者信心或会破裂，类似开云这样股价更容易受到市场风险影响的公司，可能只能让位给传统声誉更具自我防御特性的其它公司。