这是一个外贸企业的转型样本。

　　从1994年成立至今，东方国际(集团)有限公司作为一家国有外贸企业集团，经历了行业自改革开放后最复杂多变的岁月。

　　一方面，入世后，中国以纺织、玩具为代表的制造业迅速崛起，给予外贸行业的机会越来越多，尤其是出口，一度占到国家GDP的35.7%，这无疑给了东方国际发展的空间；另一方面，外贸行业准入门槛的降低，以及国家外贸配额的取消，使得这个行业已经从原先的完全垄断变成了完全竞争。而2008年席卷全球的金融危机，更是使东方国际的处境雪上加霜。

　　在严峻的形势面前，一个传统的国有贸易企业如何求存发展，改制、转型、主营业务核心资产上市，东方国际的转型路径，几经探索，艰难突围。

　　“对于外贸企业来说，在当下的环境中，改革、转型、应变是常态。”东方国际(集团)有限公司董事长、党委书记蔡鸿生如是概括企业在行业中生存的秘诀，“我们目前的发展，得益于此前的转变和改革，未来要适应竞争，也只有继续改革求变这一条生路。”

　　主营业务核心资产上市

　　2011年，东方国际正式完成主营业务核心资产上市，这也是其不断求变之路的最新一站。

　　2011年3月16日，证监会批准东方国际旗下上市平台东方创业(7.32,0.33,4.72%)重组方案。此次东方创业向集团发行约8172万股，购买其下属纺织品服装为主的外贸类资产和物流类资产，具体包括纺织公司100%股权，商业公司100%股权，针织公司100%股权，东松公司75%股权以及物流公司27.55%股权。3月31日，5家公司股权办理了工商变更登记，顺利进入集团东方创业，东方国际核心资产上市告一段落。

　　此次主营业务核心资产上市过程中，理顺不动产、股权及部分企业改制是摆在东方国际面前的主要难题。

　　以不动产为例，此次重组共涉及主要房地产21处，房产面积合计9.2万平方米，土地面积合计18.3万平方米，按股比折算评估价值约5亿元。

　　东方国际(集团)有限公司副总经济师、资产运作部部长邢建华表示，重组方案的制订与实施，均严格按照证监会的有关规定，无论是股权、房产，还是其他各项权益都按照要求规范处理，直至符合上市条件。

　　此次重组，涉及资产为以出口业务为主的外贸类资产和物流类资产，完成重组后，进入上市公司的企业净资产约占集团50%，主营业务收入约占集团收入近2/3。

　　重组涉及的5家公司，拥有广泛的客户和供应商网络，通过本次重组，东方创业以纺织品服装为主要产品的进出口贸易业务收入规模将得到较大幅度提升，公司资产规模将进一步壮大，盈利能力和可持续发展能力也将得到增强。

　　更为重要的是，此次重组为东方创业在现代物流方面的拓展扫清了管理障碍。经过此次资产注入，公司将持有东方金发国际物流公司相应股权，并将直接进入洋山深水港综合试验区120亩综合物流基地运作和经营，为后续发展奠定了良好的基础。

　　“整体上市是企业发展的方向，主营业务核心资产的上市，为实现集团整体上市迈出了实质性的一步。对东方而言，核心资产上市只是开始。”蔡鸿生告诉《上海国资》。

　　目前，东方国际集团主要还有5家公司还未上市，对于这5家公司，集团已有部署。

　　例如，与主业关系最密切的是上海市对外贸易有限公司，其营业收入占到集团三分之一，净资产回报率与上市公司相当。由于2008年金融危机时客户拖欠巨额货款，直接导致其在2010年的核心资产上市过程中暂不具备上市条件。

　　“外贸公司实际上是我集团的核心资产，一旦债务纠纷处理完成，应该就会进入上市的程序。”邢建华表示，集团承诺，在重组完成后30个月内，将对外贸公司债务纠纷进行清理，降低业务风险，完成业务梳理及不良资产剥离。

　　另一大块非上市资产则主要是房地产，集团旗下的上海东方国际资产经营管理有限公司、上海丝绸(集团)有限公司以及上海外经贸房地产开发经营有限公司包均含了大量房地产资产。目前集团持有房地产共74万平方米，总价值近20亿元，非上市部分占了60%。

　　这部分房地产资产加上集团可套现的股票，总市值在四五十亿元，给予东方国际未来很大的想象空间，“这些资产盘活后，未来将为我们的发展转型提供强大的资金保障，可以投资一些符合集团发展战略的新项目。”蔡鸿生表示。

　　在集团2011年底刚刚通过的“十二五”规划中，明确把“海外品牌和销售网络并购项目”放在了集团项目推进与投资计划的首要位置。预计东方国际在“十二五”期间将在此领域投入5亿到10亿元人民币，用以纵向收购在海外市场有一定品牌知名度、相应经营规模和相对成熟销售网络的1-2家境外零售商，将外贸出口产业链前移至海外从事跨国经营。同时，还将探索将所收购的海外品牌引入国内市场，逐步建立其内销经营网络。

　　改制求存

　　在东方国际管理层的眼中，无论是核心资产上市还是未来的整体上市，如果没有发轫于2003年以来的企业改制，就没有东方国际今天的选择。从某种程度而言，今天的核心资产能实现上市，是之前坚持改制的良性延续。

　　“没有2003年的力推改制，可能就没有东方的今天。”蔡鸿生对此十分感慨。对东方国际而言，改制是形势逼迫的必然选择。对外贸企业而言，普遍具有轻资产、重人力的特质，个体对企业经营业绩的影响非常明显。上世纪90年代初期，在其他行业工人普遍月薪还只有几十元固定工资的时候，外贸行业外销员率先有了提成的概念。但时间一长，这些外销员发现，自己为企业创造了几百万、几千万利润的同时，提成往往显得不值一提。

　　与此同时，外贸市场正在逐步放开管制。1996年，允许在深圳、浦东兴办中外合资贸易企业；1999年，允许有条件的私营企业申请获得进出口经营权；2004年4月6日，十届全国人大修订新《外贸法》第9条，将对外贸易经营由审批制改为备案登记制，标志着市场的完全放开。

　　由此，外销员跳槽、自立门户成风。“很多外销员觉得自己单干挣得更多，纷纷跳槽。”东方国际旗下上海利泰进出口有限公司总经理蒋明明表示。

　　在2000年前后，东方国际的年人员流失率一度达到10%，集团资产运作部副部长张路回忆说，2000年初，他当时所在的东方创业美洲部不但部经理辞职单干，下属四个科中也有三个科长离职，公司业务受到很大冲击。

　　2003年9月，蔡鸿生到任东方国际。未满两个月，他便决定实行集团二级公司的经营者持股改制。之所以如此雷厉风行，实在是迫不得已。“那时可以说是独此一条，无其他路可走。因为公司的状况太过涣散，有些人混日子，有能力的不少离开了公司，管理层也不同程度地感到茫然。我看了以后觉得很痛心，也促使我下定了非改不可的决心。”

　　此番改制目的明确，一是为了留住人才。集团决定在二级公司层面进行经营者持股改制，经营者持股比例在35%-40%之间，人数控制在50人以下。这其中分成两类，一类是外销员，业务人员按照前三年的业绩进行排序，业绩好的优先选择持股，自觉自愿。另一类是管理人才，按照岗位进行排序。“企业经营的好坏直接影响到你的分红，等于给你上了一副金手铐，保证了人员的稳定。”蒋明明表示。

　　二是加强激励。集团在这方面做了一系列规定，例如在章程里约定，如果职务有变动，或者退休，股份在一段过渡期后要让出来，“当时争论也很大，有些人不理解。但我们的出发点在于，这是基于激励的一个改制，要更注重在职的人。”改革方案制订者之一的邢建华表示。

　　主动改制求变的好处，在其后几年慢慢体现出来，最直观的是企业的业绩，“改制企业的净资产翻了三十几倍。投资一万的，现在是三十余万。在这样的体制中，为国家创造了财富，员工得到了实惠，企业的发展也更加扎实和稳定。”蔡鸿生总结。

　　更重要的是，股权结构的改制和规范，给后来的核心资产上市打好了基础，“这次涉及重组的企业，大多数也是此前改制的企业，其经营效益、法人治理结构等各方面都能够符合上市的条件，这本身就是对我们改革的肯定。”邢建华认为。

　　但蔡鸿生也坦言，近几年来继续深化这项改革的阻力也越来越大，在2008年前后，东方国际深化了改制，提高了部分企业经营者持股的比例，还曾一度筹划引进战略投资者，但因为政策上的限制而作罢。

　　蔡鸿生认为，从现在的环境来看，要深化这项改革已经很困难，经营者持股由于政策限制推进艰难，大多数企业都转向股权激励和上市，“但是我也实话说，如果国资改革只有风险，而不让大家看到一点好处，那么谁掏钱，谁卖命呢？”

　　转型求变

　　回首当时的改制，蔡鸿生感触颇多，其中有一条就是对后来企业应对各种危机与困难，起到了深层次的影响。

　　2005年4月4日，美国宣布对中国纺织品采取“特保”措施；欧盟紧随其后，于4月28日决定对中国进口的九类纺织品是否给欧盟市场带来冲击展开为期60天的全面调查。这对以纺织服装贸易为主的东方国际来说影响巨大。仅以利泰为例，当时就有价值一亿多元人民币的近二百万件毛衫却被挡在欧洲港口外。

　　这对刚刚完成改制的利泰外销人员及管理层来说，压力巨大。“这是一场影响公司前途和命运的危机，公司上下，都盯着我们。”蒋明明告诉《上海国资》，实际上这压力也来自于自身，在此前的持股改制中，蒋明明一投就是200万元。

　　利泰管理层决定与特保抢时间，赶在特保生效前交付货品。为了赶上安全船期不得不转厂生产，为解决这样的难题，部门领导和业务员在现场连续跟踪几十个小时，进行协调与指导，直到产品安全顺利地交付生产。

　　除了外部国际环境，国内的变化对外贸的影响同样明显。

　　2005年7月，人民币汇改开始，汇率一路走高；多年的出口高速增长之后，外汇储备剧增，内部通胀压力显现，人力、原料成本也随之上升；2007年国家出台了“防通胀”，“防过热”的宏观调控政策；外贸出口退税率继2006年下调后，当年7月1日再次下调2%。

　　在“两升一降”面前，东方国际集团下属转制后的企业，纷纷转型，以应对危机。有一定设计、生产能力的企业，大幅减少了利润单薄的代理业务，转而发展自营业务，以获取更多附加值；部分企业密切关注汇率的走势，研究减少汇兑损失的方法，采取远期结售汇、出口商业票据贴现等办法，尽最大可能减少汇兑损失；在人民币汇率相对稳定时，又适时调整了远期结售汇的操作策略。还有一些企业，则选择精简部门，将原来由部门管理的单证等综合业务由公司统一归口管理，以利于团队负责人更专注于业务发展和客户服务。

　　而真正的考验，则从2008年开始。

　　2008年金融危机突临，外需市场的萎靡使得外贸行业遭受重挫，东方国际也不例外。受影响最严重的2009年，进出口总额从2008年高位的52.39亿美元陡降至37.24亿美元，营业收入也从275.14亿元下滑至185.88亿元。

　　但令人欣慰的是，2009年的净利润为2.07亿元，与2008年的2.10亿元相比，下滑幅度不大。其原因正是东方国际的业务转型。

　　“一些转变，其实从危机前就开始酝酿实践，初衷是希望在行业内突出我们的核心竞争力，但没想到一上来就在危机中经受了考验。”东方国际内部人士表示。

　　最核心的是供应链再造与管理。

　　以纺织品为例，贸易的整个供应链从产品的设计、生产开始，一直到最后运输、配送、销售才算完成，“我们对服装出口供应链进行分解，分成7个环节，要求企业在每个环节精耕细作，把自己的功能提炼出来，打造出来，这样你就能和传统的外贸公司区别开来。”张路如是解释。

　　东方国际旗下的上海丝绸集团股份有限公司，从丝绸外贸和丝绸工业改制而来，企业技术基础较好，率先在行业内开发了技术中心，使得打样设计、面辅料采购、质量控制、国家认证四位一体；同时，在发展长期工厂伙伴的基础上，在安徽宣城设立了一家直属工厂；在产业链下游，2000年之前就在发展自己的品牌LILY,目前已有200多个销售专柜，在欧洲也有经销商，从而完整掌握了产品设计、生产、贸易销售的全供应链。

　　“传统的贸易企业，往往只能在其中的一两个环节提供服务，这使得行业进入的门槛非常低，价格竞争非常激烈。根据我们的测算，企业如果仅仅是帮别人完成一个单据制作、报关等简单环节，佣金是货品价值的0.8%到1.6%，但如果你服务的是全环节，你的收费肯定就在8%到20%，有的时候甚至会更高。”张路告诉《上海国资》。

　　在东方国际集团内部，供应链管理优秀的企业，往往净资产回报率很高，每年都在30%左右。市场分析人士表示，“当全社会净资产回报率在6%到8%的时候，为什么你会这么高，一定是有一块资产没统计进去，其实这就是你的无形资产、商业秘密，就是支撑你运作的业务模式和系统。”

　　由于提供了高附加值得服务，用户的粘性得到了提高，“由于涉及到产业链的多个环节，这使得外贸企业对于客户来说，不再是可有可无，他对于企业的依赖性也进一步增强”蒋明明指出。

　　“在危机中，我们主动放弃了一些低附加值、高风险的业务，把精力更多投入在高附加值的业务上，虽然业务规模有所影响，但整体利润却保持了稳定。”东方国际旗下上海经贸国际货运实业有限公司总经理陈云亮告诉《上海国资》。

　　在蔡鸿生看来，再造供应链，也发挥了贸易企业的带动作用，“以贸易流带动资金流、物流、信息流，推动现代服务业和先进制造业的产业结构调整，这是上海建设国际贸易中心过程中，一个贸易企业集团应该肩负的的责任。”

　　而东方国际的下一步，转型突破的重点，将聚焦在内外贸联动上。

　　蔡鸿生表示，未来内贸将成为东方国际的战略考量，根据集团“十二五”规划，“外贸与内贸结合，达到内外贸联动”已经被列为集团战略发展重点。

　　目前，东方国际进出口业务比例大致为六和四开，但进口项目多为医疗器械、大宗商品等，未来一段时期，发展消费品内贸将是企业发展的重点方向，在其“十二五”发展指标中，内销额的增长速度，是设定最高的，“年均增长力争超过30%，期末数达到期初数的3倍”。

　　市场分析人士指出，外贸企业涉足内贸，销售终端的不足是与传统内贸企业竞争时的最大劣势。这一点，东方国际也心知肚明。蔡鸿生表示，“总的应对方向是建立销售网络，包括网络销售平台，也包括实体终端。”

　　为此，东方国际将在现有资源基础上，改建厂房、仓库，建设2-3个集内外贸商品展示、推介、批发、零售、配送等功能为一体的商贸中心；投入2亿元，开发建设进口货品在线交易B2C、B2B平台；投入10亿元，积极寻找和推动跨区域、跨部门、跨所有制的开放性并购与重组，与国内大型内贸企业开展战略合作或相互参股，有选择地收购、兼并一些区属商贸企业，共享销售和采购网络。

　　用蔡鸿生的话来说，“无论内贸外贸，贸易始终存在，就看你是不是比市场快一步发现那个机会。”

　　蔡鸿生：只有改革才有希望

　　只要国企性质不变，国有的股份就应进一步减持退出；同时，将法人治理结构理清，各项制度都建立起来，形成比较好的体制和制度

　　蔡鸿生2003年出任东方国际董事长，9年来不断推进集团各个层面的改革是他工作的重心，2003年经营者持股改制；2007年深化改制，增大持股比例；2010年完成主业核心业务上市。用东方国际内部人士的话来说，“之前两个五年计划主要是调整与改革，锻炼企业内功，打好发展基础。”

　　改革，始终是蔡鸿生挂在嘴边的关键词，“对于国企尤其是外贸国企来说，只有改革才有希望。”

　　行业巨变

　　《上海国资》：作为国有外贸企业东方国际成立至今，您认为外贸环境形势发生了怎么样的变化？

　　蔡鸿生：这些年外贸所处的环境形势，如果用一个词来概括，就是“剧变”。与其他行业相比，可以说外贸始终处在国际国内经济发展形势剧烈变动的旋涡圈内。我们这个传统的国有外贸企业集团舰队，经历了一次次大动荡。

　　我到任的2003年之前，外贸经营权还没有完全放开，有许可证制度、有配额，这给企业一种安全感，某种程度上享受着独家经营权。2004年7月起外贸经营逐步放开， 2006年配额开始取消，这多少会使我们这样的企业感到一些失落。

　　2005年开始的汇改，对外贸企业并不是利好，之前人民币是贬值，但那时起逐步升值，对于外贸企业来说，本来十亿八亿的，现在一下子没有了。

　　再一方面，政府之前也有对出口创汇的需求，对外贸企业特别关心，领导跑外贸很勤快。现在情况变了，外贸不是垄断企业，也不再是支柱产业，这就要求我们完全适应市场化的竞争。

　　更不要说后来爆发的史上前所未有的世界金融风暴和此次欧债危机了，对外贸的影响显然是是首当其冲的。

　　《上海国资》：东方国际对这些变化是如何应对的？

　　蔡鸿生：应变是我们的常态。东方为什么能够长年生存、发展，因为我们不断地改革，这也是我这几年在东方的最深刻的体会：必须要调整，必须要适应。

　　1994年以来我们靠什么？最主要是三件事情，改制、解决历史遗留问题和风险控制。我2003年到任之后，第一件事就是不到两个月时间内就确定改制，当时外贸放开竞争人心涣散、纪律松散。我们为了留住人才，激发积极性，决定让主要骨干持股，就此开启了经营者持股改制。

　　另一件重要的事情，东方国际有很长的历史，遗留下来的问题较多，最多时竟有六十几个官司同时在打，单香港地产相关的案件金额就涉及数千万美元。对此，我们通过各种手段积极加以解决，目前已经基本完成对历史遗留问题的处理，可以说是轻装上阵。

　　还有一点就是风险控制，对我们来说非常有意义。贸易企业像银行一样，极易产生风险。比如货来了以后，一下子大幅跌价，像在铁矿石市场，突然下跌三成也并非罕见，对方不要货物了，怎么办？这些年来，集团下属企业基本上都建立了非常严格的风险控制制度，确实保证了集团风险可控，平稳增长。

　　绸缪整体上市

　　《上海国资》：回头看，如何评价2003年的经营者持股改制？

　　蔡鸿生：现在来看，可以说是独此一条，无其他路可走。因为公司的状况太过涣散，有些人混日子，有能力的不少离开了公司，管理层也不同程度地感到茫然，甚至有些失去了信心。我觉得很痛心，但是另一方面讲也是机不可失。当时其实已经有一些呼声，部分有追求的同事认为，改革势在必行，不要吃大锅饭。

　　这也是我们外贸公司“轻资产、重人力”的特质所决定的，包括国际货代物流，人的主观能动性非常重要。如果能够激活，就能产生一种行为效果。任其处于非激活状态，完全可能把企业拖垮。所以当时就选择了这样一条道路。

　　事实说明，东方国际改制十年多来，净资产翻了三十几倍。投资一万的，现在就是三十余万，这是非常直观的。为国家创造了财富，消费者得到了实惠，企业也发展得更加扎实和稳定。应该说，这种改制是外贸类企业生存和发展的重要形态之一。

　　《上海国资》：东方国际未有继续深化体制改革的打算吗？

　　蔡鸿生：2007到2008年的时候着手深化改革，本来还想在集团层面引进战略投资者，但是这个事情太复杂，由于种种原因，最后没有做下来。从我主观上讲，我一直希望能够推进。所以2009年就坚决做核心资产上市，当年完成方案，2010年2月份拍板、3月份停牌，到2011年3月5家公司完成工商变更登记，集团核心资产上市工作告一段落。我认为这个过程中，我们做得没有任何瑕疵、违规，极其规范。没有特别的关系，证监会也批了。

　　接下来，我认为还是要推进整体上市，然后根据条件和需要，国资逐步减持。现在我们集团百分之一百国有，上市公司中持股百分之七十多，这显然太高了，尤其不适合于外贸这样需要灵活决策、迅速反应的行业。

　　《上海国资》：东方国际未来的整体上市主要将解决哪些问题？

　　蔡鸿生：2011—2012年我们要形成整体上市的思路。目前还有几家在外面的，分别是资产、丝绸集团以及外贸公司，还有体量较小、非主业相关的房产和国服。但主要还是要处理集团大量不动产的问题。

　　资产公司把改制过程中形成的不动产全部归进去了，面积大约有几十万平方米；丝绸集团是当时改制时丝绸工业部分留下来的，该集团原先是丝绸进出口公司和丝绸工业公司合并组建，此次改制剥离，工业的大部分仍留在丝绸集团。当时我们一直觉得是个大麻烦，但现在把资产管理起来，做一些开发项目，比如灯具市场、经营性房产等，效益也开始显现。对于这类资产，我们未来打算进一步加以盘活，开发资产利用价值，利用这些资金来投资一些新的项目。

　　除此之外，外贸公司此次没进去，主要因为还有一些债务案件，等处理完成之后，上市并不是问题；房产和国服公司并不在我们经营主业范畴内，经营规模也一直很小，未来也希望能逐步调整，国资退出。

　　不改革就没希望

　　《上海国资》：您认为未来东方国际最大的挑战在哪里？

　　蔡鸿生：外贸行业已经进入长周期的低迷振荡期，但不会有天翻地覆的变化。企业进入了更加折磨人的困难适应期，具体来讲，单子短了、小了、变了，价格更难谈、成本难消化，这些情况都在我们预料之中。

　　我们面临的挑战是多方面的，国际市场动荡、萧条，消费习惯的改变，成本价格的上行，经济的下行。但应对这些问题的最大挑战还是信心，要有新的视野，还要有上下一致的执行力。所谓新的视野，是现在这种困难期，更需要决策者冷静地分析形势，并且寻找新的机会。实际上并不是没有机会，因为国际上整个的贸易还在进行，市场消费还在进行，我们要比市场更快一点找到它们。要更多地研究市场、客户。

　　市场真是瞬息万变，原本以为我们的PC布产品可能会逐步消灭，但没想到现在成了业务的支撑点，原因是非洲、中东等地的需求都起来了。所以只要有信心，机会还是有的，今年我们要做的首篇文章就是——“充满信心，共同应对2012年的挑战”。

　　《上海国资》：外贸行业竞争日趋白热化，东方国际未来的路该怎么走？

　　蔡鸿生：我们对传统主业，也就是进出口贸易和国际货代物流还在做调整，从做强的角度来说，要强化供应链管理；从做大来说，不排除会做一些兼并整合。

　　我们这些年做了“三中心”建设，包括设计中心、打样中心和技术中心。至少投入几百万元设立了若干分中心，并有一个系列中心。业务中常有这些情况，客户只给你提一些比较虚的要求，比如要一款衣服，大概是20—25岁的人穿的，比较开放一点；也有可能给你一个样品，让你去做深度设计，包括面料选择、辅料选择、采购等等，这些都是供应链管理中的重要环节。特别是女式时装，配件比较多，客户往往让我们去采购。另外还包括质量跟踪、物流等等，我们运用供应链管理，把贸易能控制的环节做得越多，客人对你的依赖性就越大。客户一旦被你吸引住了，工厂也会跟着你。

　　普通的货代物流纯粹是皮包公司，但我们不是这样。我们主要做港口物流和综合物流。港口物流包括空港、海港，综合物流是一个项目承包，比如上海电气(5.32,0.21,4.11%)的成套设备、飞利浦联合利华的产品配送，我们的企业建仓库，特别是保税仓库、监管仓库、机场仓库，还在拓展物流基地、建立电子平台，这些都是做强物流，促进“物贸联动”的手段。

　　《上海国资》：现在国家强调调结构，促内需，东方国际有没有把国外商品引进到国内进行内贸的打算？

　　蔡鸿生：有的，内贸这一块是战略的考虑，总的方向是建立销售网络，包括网络销售平台，也包括实体终端。

　　我们最多的时候能把进口与出口做到45对55。此前我们主要进口的是大宗原材料、机电、医疗设备等，未来将大力建设网络消费平台，东方创业旗下的KOOL目前已经有了一个这样的平台，主要经营男装服饰，预计一年千万元的销售额是没问题的，尽管数字不大，但是个方向，一旦做成功就会形成几何级数的放大。这是我们自己创立的品牌， 1969年就注册了，长期以来是出口欧洲的。同时，我们也着手为品牌建立旗舰店、体验店，进行批发、零售，届时有可能会形成与内贸企业互补竞争的格局。我们还设想发展一个国际通关的平台，让国外的商品可以进来。

　　《上海国资》：您觉得国有外贸企业现在的优势和劣势分别在哪？

　　蔡鸿生：国企还是有牌誉的，人家同你打交道也放心。可以说，只有人家骗国企，没有国企骗人家的，这既是优点也是缺点，而且是大优大缺。其背后就是缺乏有责任心的人。国企最大的问题，就是责任虚化，最大的毛病是有充分责任心的人太少，而要解决这个问题，股权多元化是一个重要抓手。国企只有改革才有希望，只有改到有责任的人多了，才会有出路。

　　我说我们东方为什么还能搞外贸，就是因为既往的改革形成了多元投资的结构，才能适应当下的竞争，未来要继续深化这样的改革。包括之前讲的，国企适当减持等。只要国企性质不变，国有的股份就应进一步减持退出；同时，将法人治理结构厘清，各项制度都建立起来，形成比较好的体制和制度。这样经过改革的国企还是有生命力的。

　　像东方这样的大型国有外贸公司，现在已经不太多了，一方面很骄傲，一方面也很累。必须要坚信改革，只有在改革过程中才能激活可持续发展的动力和能量。

　　供应链再造

　　寻找更高附加值的服务，更好地留住客户，成为外贸企业不得不面对的问题，东方国际选择了“供应链再造与管理”这条道路

　　文‖上海国资记者 刘昌荣

　　一张桌子、一部电话、一个外销员。

　　人们在谈起外贸行业进入门槛低时，往往喜欢用上面一句话来概括。从某种意义上而言，确也刻画了外贸行业的普遍特质——轻资产、低门槛、重人力、靠人脉。

　　“外贸行业逐步放开后，已经形成了完全竞争的局面，一拥而上就会导致价格的恶性竞争。” 东方国际(集团)有限公司资产运作部副部长张路表示，传统的简单贸易服务利润空间已经变得十分有限，“简单的单据制作、报关出运、结算和退税随便谁都能做，一般只能收取货物价值0.8%-1.6%的佣金甚至更低，很难覆盖成本”。

　　为此，寻找更高附加值的服务，更好地留住客户，成为外贸企业不得不面对的问题，东方国际就选择了“供应链再造与管理”这条道路。

　　打通全环节

　　东方国际集团作为全国最大的纺织服装出口商，从自身业务出发，明确了纺织服装出口供应链的整个流程：从明确客户需求和获取订单开始，外贸出口共承担着7个环节的服务。通过对市场竞争格局的分析，又进而区分为关键增值服务环节(A—E，自营业务通常涵盖以上多数环节)和一般增值服务环节(F、G,外贸代理业务的服务内容)，上图所示。

　　“传统的贸易企业往往只能做F、G等1—2个环节，且不包括物流仓储服务，我们则鼓励和引导集团下属企业尽量多地能够在各个环节提供服务。”张路表示。

　　以东方国际旗下上海丝绸集团股份有限公司为例。企业由集生产、外贸为一体的丝绸集团经改制组建，利用其早年的生产经验与技术基础，创建了技术中心，目前已经形成两大服务平台，其一是涵盖了面料服务、制板打样和设计开发功能的产品开发服务平台；其二是涵盖了供应商管理、理化检测和质量跟单功能的质量技术服务平台。

　　经过多年努力，企业服装设计队伍发展形成童装、女装、男装、针织服装四个设计组，为10多个女装和童装品牌提供样衣设计、样衣购买及品牌参展板制作等各项服务，并形成了ZARA、QVC、ANN TAYLOR等16个客户的品牌展示区位。

　　与此同时，丝绸股份(2.99,0.18,6.41%)在原有上海江镇厂、王德厂等自有生产基地的基础上，先后投资近亿元，在山东临沂、安徽宣城建立了累计占地7万多平方米的生产基地。

　　“像丝绸股份这样的公司，它每年6亿多美金的出口，销售环节的净利率基本上达到15%。由于其提供全供应链服务，收费一般都在20%，扣除5%的成本，剩下的就是净利润。”张路如此铨释。

　　“丝绸股份”对LILY品牌从设计、工艺、生产加工等各环节不断进行梳理和改进，目前出口世界十几个国家和地区，全国范围内经营LILY品牌店铺数达到了200多家。

　　“目前，集团内真正能做到全环节服务的企业不多，但这是我们着力推进的方向。”张路坦承。

　　贸易促物流

　　在东方国际“十二五”规划中，“物流贸易联动”被列为重点发展方向。

　　上海东松国际贸易有限公司刚刚完成重组，就进入了上市公司，这家公司不同于集团内其他主要从事纺织服装产品贸易的企业，其经营范围涵盖大型机电设备、大宗商品、汽车零配件等各个环节。

　　“我们是一家综合性贸易公司，其中进口业务占到了60%。”东松公司总经理庞继全告诉《上海国资》。东松公司目前占有上海近7成的大型医疗设备进口市场，“在去年全国医保协会进口商排名中，我们是第三，但前两名都是药品类的，实际上在大型医疗设备这块，我们已经是国内第一。”

　　东松之所以能占有如此多的市场份额，也是依靠了打通供应链的思路。其上游，医疗设备进口往往涉及招投标业务，东松从2002年起就尝试进入，当年便做到几百万美元；2006年公司获得招标资质后更是放开了手脚，至2009年机电产品国际招标业务已超1亿美元。

　　在其下游，大型设备完成进口后，东松提供完整的配送服务，“以前这些设备都是医院自己联系进口，由于缺少专业人才，价格洽谈和物流都会遇到很多问题。现在东松负责进口，并且直接送到医院，指导进行安装，客户坐享其成。”张路介绍说。

　　目前，东松正在规划投资医疗器械及耗材的物流配送项目，包括软件(仓库管理系统)、硬件(仓库租赁等)，预计投入近5000万元，并“希望做到更深一步的售后服务，实现零部件更换的配送。”张路表示。

　　物流促贸易

　　东松公司是贸易带动物流，而作为老牌的货代服务商，上海经贸国际货运实业有限公司则恰恰相反，是物流带动贸易。

　　传统的国际货运代理主要集中于定舱、报关两项业务，竞争激烈。经贸货运从2007年开始，逐步尝试“综合物流”业务。

　　当年，经贸货运先期在浦东租赁了面积近1万平米的高东仓库，建立了海运物流基地，并成功中标联合利华物流项目。由经贸货运提供各项增值服务，包括根据销售季节、营销需要，对产品进行分包装；根据“联合利华”接收订单的要求，进行装箱、装车，调配车辆进行内陆运输，分送指定的销售网点或装船出运；并根据不同的出口数量、不同的境外目的港，进行国际贸易的货代业务操作。而此前，经贸货运与联合利华的合作仅限于出口定舱

　　2008年，经贸货运又在飞利浦亚明灯泡厂中标厂内物流项目——提供24小时管理3万平方米仓库的物流服务，涉及9个生产车间，30多条生产线，1500多个品种的原材料。为此，“经贸货运”驻厂50多人，“全天候”供货、接货、理货，负责全厂物流的统一协调配套服务。

　　在此基础上，经贸货运进而成功地拿下了“飞利浦投资”每年5000万美元的进口产品提供贸易代理，以及配套的进口产品物流配送。

　　作为集团三级企业，该公司年营业额10亿元左右，利润额达到2000万元，接近于集团的2级公司水平。“我们原先是100%的传统货代业务，现在综合物流最高已经占到了公司营业额的48%。公司业务毛利率在14%左右，这其中综合物流毛利率达到了20%。”经贸货运公司总经理陈云亮介绍。

　　挑战机遇并存

　　“对于国有外贸企业来说，资金流充裕，企业规模大是其优势，但在传统外贸环节中这样的优势往往无处施展，在与其前后端业务结合之后，设计、生产、仓储、配送车队都需要资金投入，这样的发展选择可说是顺理成章。”市场人士分析认为。

　　随着经济增长模式的升级，沿海发达地区正逐步从制造业中心，升级成服务业中心，“也就是说，未来工厂会越来越少，而大型跨国集团区域性、乃至全球性的设计研发中心、物流管理、仓储中心将越来越多，而这一块正是物流与贸易的结合部，发展前景十分看好”。

　　“目前我们在再造供应链方面还只是点上的优势，并没有形成面上的模式，达到足够的规模。这是今后要着力解决的课题。”张路表示。

　　产业链延伸之后，单个企业出击往往会遇到上下游产业巨无霸公司的挤压，“目前上海80%的进出口运输都交给UPS等跨国企业，只会把地面上的一些服务委托给我们，这也是我们去发展工厂物流、项目物流的背景。”陈云亮表示，“国际性大型物流公司在全世界都有分支机构，这一点上我们的差距非常之大。”