2012年第一宗实体冲击波莫过于“柯达破产”。

　　 1月19日，柯达向法院递交自愿破产业务重组申请，这个昔日风光盖过苹果的传统胶片企业，成为倒在数字时代的百年巨人。公司2011年股价跌幅88%，市值从1997年最高的310亿美元，降至目前的21亿美元，十余年间蒸发99%。据说柯达1975年就发明了数码相机，而“鼻祖”却未能把这项新技术变成自身的利润增长点。

　　事实证明，“强者恒强”的定律一定是建立在创新求变的基础上。越是卓越企业，越懂得与其哀怨时运不济，不如改变自我以适应。更为残酷的事实是，强悍的技术悟性不敌通达的市场灵性，发明、专利都是纸上谈兵，执行、赚钱才是硬道理。

　　做灯泡起家的GE如今是飞机发动机的领航者，全球柴油车泰斗虚心向对手学习新能源汽车技术，与柯达齐名的富士因成功驾驭数码而再掀活力……企业除了居安思危的觉悟，更需要敏锐的快速转型，面对新技术可能蕴涵的爆发式威力“慢进则退”。

　　对于纺织行业来讲，高新技术替代并非颠覆企业生存根基的“封喉剑”，而是重新划分利润黄金比例的“切割线”。但是这一刀下去，摊薄利润者就有可能成为大环境的牺牲品。去年四季度行业的关停潮再度来袭，又一次印证了市场的无情法则。

　　春节前后，本报广泛征集“龙年愿景”，意在梳理困境堪比金融危机的2011年企业生态，找寻2012年行业发展足迹。原本我们苦闷于难以听到中小微企业的真实心声，却在柯达破产消息的刺激下重拾大企业管理心经。

　　所谓大，不过是此一时彼一时的概念，倒闭于金融危机的江龙印染、重组于2011年的山东海龙，无不由大而衰。有好事者引为与“龙”沾边的巧合，只当玩笑。而对于“龙年”的谨慎和警惕却因为各种因素凝成暗流。

　　对2012年的形势谁都难下判断。如何看待曾经带来成功体验的习惯路径？如何在舍得之间寻找新的平衡？考验着企业战略前瞻性的管理大智慧。

　　从我们搜集的观点来看，无论是战略思维的审视、财务管理的细节设计、人力资源的科学统筹，还是借力资本市场的国际化布局，企业普遍意识到恶劣环境还将延续，越是黯淡的时刻，越需要影响时代的创造力、出类拔萃的产品和服务。

　　但是坦率地说，企业对经验的张扬远远多于对教训的反思，而教训是一定存在的。我们多么希望，缺乏反思只是因为不便公开，而不是真的不存在。

　　柯达破产的教训有三点值得分享。其一，不能固守风光时的经营理念，必须开发新技术及新产品，且要执行下去；其二，多元化经营一旦跨足跟本业毫不相关的领域，像柯达进军化工、浴室清洁剂及医疗检验设备等行业，只是烧钱而已；其三，企业成功时的政策长期来看也许就是障碍，如柯达的巨额福利在营运恶化时成为无法承担的负债。

　　试想他们的“反思机制”如果随时开启，有没有可能让悲剧终止于萌芽。

　　有人叹息，中小微企业如同掩藏在大树下的小草，生与死都不会被过多地关注。它们所需要的成长养分，部分来自于自身的直觉根系，部分来自于大企业的常识雨露。所谓常识，是由经验和教训共同构成的。

　　对于优化行业生态来讲，有媒体参与的企业观点对撞，犹如添加“催化剂”的尝试，至于作用有没有发挥到极至，也是我们的一次经验积累。比如，话题设计是不是可以更尖锐？要素组合是不是可以更有逻辑？观点回收是不是可以更惊艳……

　　人们常说，看一个组织有没有战略，不仅要看它选择了什么，重要的是看它放弃了什么。只有把不必要的面子和身段都放下，企业的“龙年之舟”才能轻装起航。

　　掌握了这道标尺，我们在看过一线企业的管理经验后，如何让自己不再成为教训的主体，也算是领受了此番策划的深意。

　　战略思维篇

　　应对形势阴霾，是盯住弱项？还是发挥强项？

　　01 黯淡时更要出类拔萃

　　华孚色纺股份有限公司总裁 陈玲

　　华孚色纺2008年通过兼并收购，成功借壳飞亚股份，将旗下色纺纱生产、销售业务置入，晋升为中国A股唯一色纺纱上市公司。三年已过，我们也在思考和评价当时的选择。

　　外部的评价往往是最客观的。2011年8月，CCTV财经频道联合众多知名高校和机构，在2000多家上市公司中按创新、回报、成长、治理、社会责任5个维度评选了“50指数样本公司”，我们被评为十佳回报公司，是唯一上榜的纺织业上市公司，主办方评语：资源优势看龙头，纺织行业现朝阳，3年资本增值回报率166%，回报骄人。当然，成功上市不只为投资者带来可观回报，还推动了华孚全方位升级。首先在产业布局上，充足的资本为我们发力新疆保驾护航，为我们并购重组提供了机会，华孚作为全球最大色纺纱线企业的优势将进一步凸显和放大。其次，资本运营为公司可持续发展提供了更多可能。继2010年顺利完成非公开定向增发，成功募集资金10亿元，2011年又获准发行面值不超过10亿元公司债券。虽然2011年市场遇冷股市低迷，而我们依然逆市上扬：前三季度实现营业收入同比增长16.47%；净利润同比增长36.60%。面对行业阴霾，态度决定结果，我们将“拓展新空间”作为年度品牌发展策略，越是黯淡时刻，越需要影响时代的创造力、出类拔萃的产品和服务。未来依然牢牢把握在我们自己手中，环保时尚科技的色纺纱是代表趋势的绿金产业，而善于学习的我们逐渐熟练运用资本的翅膀推动新的成长。我们在全球供应商大会上发布“榕树战略”，打造三大无缝链接的供应链协同平台；我们加大发力新疆力度，在南北疆大手笔布局；我们继续坚持色纺运动，携手产业链集合创新，从源头创领时尚……因此，华孚发展的脚步依然坚实。

　　02 长年练就高度敏感性

　　华芳集团有限公司董事长 秦大乾

　　 2011年可谓华芳发展史上不平凡的一年。纺织形势大起大落，种种不利因素叠加在一起，行业的严峻性甚于2008年。

　　困难面前，华芳集团的资金、管理和产业组合等优势充分体现，集团上下立足“上品质、调结构、降成本、快销收”，加快转型升级步伐，集团经济稳健向好，去年前三季度实现总产值137亿元，同比增长21.2%；主营业务收入139亿元，同比增长21.9%。跨入2012年，我们也受到新的历史考验和挑战。纺织行业的过度竞争，劳动力、资金、原料等资源紧缺，都严重制约和影响着企业的高效运行，但我们仍对纺织行业和华芳集团的发展前景充满信心。纺织行业是一个高度开放的完全竞争的市场。37年来，华芳在优胜劣汰的竞争环境和复杂多变的市场风浪中形成了独具特色的管理模式和对市场的高度敏感与适应能力，这也是华芳敢于、善于应对复杂形势的底气所在。

　　观诸己身，华芳集团自2006年实施做强做优转型战略以来，装备档次不断提升、品牌价值日益彰显、区域布局和经济结构更趋合理、管理体制更加完善、集团经济运行呈现“用工量逐步减少、附加值不断提高、经济结构持续优化、发展后劲更加坚实”的良好态势，推动华芳集团跳出成本竞争的“围城”，逐渐步入创新型纺织强企行列，“品牌华芳”、“创新华芳”、“文化华芳”等也逐步取代“规模华芳”，成为企业新的代名词。

　　这些都是我们的力量之基、信心之源、发展之本。2012年是华芳集团在更高起点上探索新思路、筹划新举措、谋求新跨越的重要一年，我们将秉承“我们总在超越”的华芳理念，强化企业内部管理，大力实施技改和填平补齐，加快调整经济结构，努力在优化产业链、提升资源配置效率、培育新的效益增长点上求得新突破。

　　03 转型有哪些积极因素

　　上海纺织（集团）有限公司总裁 朱勇

　　 2011年上海纺织集团发挥整体优势、集成优势和协同优势，经受住国内外宏观经济环境的严峻考验，各项主要经济指标全部超额完成，全年预计实现主营业务收入430亿元左右，同比增长20%以上；利润总额同比增长20%；进出口总额50亿美元，同比增长20%。

　　面对艰巨的转型任务，我们更要看到有利于上海纺织发展的积极因素：一是国家宏观经济政策将保持连续性和稳定性，继续实施积极的财政政策和稳健的货币政策，增强调控的针对性、灵活性、前瞻性。二是近期出台的《上海建设国际贸易中心“十二五”规划》详细阐述了“十二五”期间推进建设贸易和投资促进十大平台的具体举措以及相关政策保障措施，这给我们提供了新的发展机遇，努力形成服务经济为主的产业结构。三是上海正在加快建设国际文化大都市，尤其要把文化创意产业作为实现创新驱动、转型发展的重要抓手，进一步优化布局。四是经过近几年的转型发展，集团管控水平进一步提升，形成了整体优势、集成优势和协同优势，具备了较强的应对风险能力。五是集团上下围绕发展战略、实施发展规划的热情高涨。各投资企业的大局意识、责任意识、发展意识不断增强，形成了积极进取、协同作战、争创一流的良好氛围。

　　04 偏激的想法于事无补

　　常州市中大无纺制品有限公司总经理 陶建平

　　我们公司主要是生产工业用无纺布及毡，应用在汽车内饰、过滤材料、电子产品上。2011年汽车销量总体下降，所以对汽车应用的无纺布总量减少了，再加上我们的产品供应对象是日系企业，而日系企业由于日本海啸和下半年泰国水灾，订单减少了很多。

　　 2011年公司经营比较困难，但是销售量和利润率都较2010年有所提高。原因主要是我们并不强求规模的扩大，而在于对内细抓管理，对工人进行系统培训，对每一个生产环节进行探讨、分析，找出可以改进的地方；对外开发新型产品，主攻进口替代品，靠新产品、技术创新来开拓市场。公司开发产品的思路首先是环保，质量指标要超国外，价格要低于进口的40%左右，让使用我们产品的企业感到我们产品的竞争优势，用技术、成本与国外竞争。   竞争不是消灭对手，而是共同参与、平衡发展，不要忘了我们国家古老而有用的道理，离开了“平衡”，就谈不上稳定发展。当然波动是必要的，但万事不能过分，偏激的想法于事无补，世界不会因你而改变，而你自己是可以改变的。

　　05 最务实就是做好自己的

　　华纺股份有限公司董事长 王力民

　　 2012年纺织行业面临的大环境仍不容乐观，如何寻求突围与突破？企业根据自身情况将采取适合发展的思路与对策。我们认为，企业安全、稳健运行是基本前提。从公司来讲，管理主线是“落实卓越绩效管理，持续推进精益生产”，在质量持续改进中，提高产品效益；通过实施品牌战略，打造华纺的品牌效应。特别是在市场过度竞争的形势下，企业的质量保障、品牌建设有利于增强凝聚力、吸引力和辐射力，这是企业实现长久生存与发展的一个动因。当前，有的企业在实践理性的现代化管理体系，这是一种令人鼓舞的趋势。公司也在这方面做着努力与探索，力争通过对各种管理工具的学习与应用，CQI项目的建立与实施、KPI指标的制定与落实，在理顺管理流程、提高综合效能等方面起到重要的作用，从而使企业内部管理更具有现代管理特征，更充分地参与国际范围内的竞争。这一切努力，实质在于培育企业的核心竞争力——文化力。它不局限于“硬实力”，更注重“软实力”建设，从企业运作品位与层次方面体现其气度与能量。我们不能指望自己改变外部市场，但可以通过努力来改变自身。做企业别无选择，做好自己的事情才是最务实的表现。

　　人力资源篇

　　应对青黄不接，怎么扩大招聘？怎么有效留用？

　　06 从“被学习”到必须学

　　安徽华茂集团有限公司总经办 江寿发

　　安徽华茂集团全力抓好人力资源的配置，不间断、多渠道、全方位地抓好员工教育培训工作，从公司高管到各级管理人员，从普通员工到技术骨干，每年都要分批、分层次进行轮训和继续教育，以适应承接产业转移、加快企业发展的需要。长期以来，集团在抓好员工教育培训方面，坚持“两条腿”走路的办学原则。一方面与有关高校联合办班，“借脑”办学，为工程技术人员和员工的成长搭建重要平台。企业已有98名员工获得国家认可的本科和大专学历。参加“学习中心”和“教学点”学习的20名员工已经获得学士学位。另一方面，实行“本土化”教育，企业每年通过聘请有经验、技术好的员工，为班组长、统计员、记录员、检查员、操作员进行培训。尝到培训甜头的员工说：过去企业安排我参加培训，总觉得是“被学习”。如今企业飞速发展需要各类专业技术人才，因此“我要学、我必须学”已成为一种迫切要求。目前，企业已有802位员工评聘了工程、经济、财会、统计等岗位的专业技术职务，472位员工被聘为初级技师、二级技师及高级技工。“金字塔形”的人才结构已基本形成。

　　07 “价值员工”创造力

　　山东宏诚集团有限公司 王泽水

　　在纺织业转型升级过程中，山东宏诚集团公司运用人力资源管理理论，把员工作为企业最有价值的资源和资产，积极采取育才、炼才、用才“多措并举”，打造出一支精技术、懂市场、会管理的“一专多能”复合型人才队伍。公司把培育人才放到企业战略层面，采取脱产和业务自学、经验交流和现场观摩、学习理论与生产实际“三个结合”的形式培育人才。先后组织10期60多名技术和管理骨干“走出去”，参加省纺织工业协会和山东纺织职业学院、潍坊纺织工学院学习“充电”。并加大内部培养力度，使绝大多数员工“精一门、会两手、有三招”，130多人受聘为公司中高级技能人才，2200人达到操作优级水平。公司搭建起系列活动平台，3000名员工攻克关键性技术难题36项，提出“金点子”65条，创价值100多万元。员工持续创新独特的系统管理方法，包括新工上岗“三级”培训制度，班组员工交叉任职法，轮班级以上管理人员年度“德能勤绩”民主考评制度，车间、班组、职工三者之间评先树优激励机制等。近年，有100多项职工发明获评公司技术创新成果，其中三项科技成果被授予国家专利。

　　08 朱明慧装配工作法

　　特约记者赵原通讯员 王君

　　上海二纺机股份有限公司在完成2011年4亿元生产销售任务的基础上，生产制造、安装调试及售后服务等工作量骤升。为在公司内尽快形成一批能独立排除修复纺纱机设备故障、能迅速查找产品质量并作出准确判断、能有效监控供应商制造品质并提供优质售后服务的优秀技能人才，上海二纺机以上海市劳动模范朱明慧为点、公司各部门优秀技术人才为线，筹备成立“朱明慧装配工作法”培训站，实实在在做好公司各专业条线的人力资源储备。“朱明慧装配工作法”培训站作为上海二纺机内部的一个综合培训平台，培训师资以在纺纱机械领域具有丰富理论、实践经验的市级劳动模范朱明慧和各部门专业技术人才为主，培训形式以带教和理论授课为主，公司人力资源部将编制三大产品标准化“安装调试工艺作业指导书”教程。

　　09 多元招聘高技能人才

　　江苏悦达集团有限公司 稽玉贵

　　通过引进、培养和提供良好工作生活环境，一支有能力、复合型、基础理论扎实、实践经验丰富、爱岗敬业的人才队伍正在纺织公司逐步形成。纺织集团公司（含所属单位不含悦弘公司）现有员工2731人，中专以上学历人员总数达到720人，占员工总人数的26.36%，其中：中专学历人员285人，大专学历人员301人，本科学历人员127人，研究生学历7人。专业技术人员162人，占员工总人数的6%，其中具备初级职称46人，中级职称94人，高级职称19人。去年以来，先后招录本科以上专业人才13名，为公司开展国际业务、拓展品牌、提升研发能力、提高管理水平提供了人才支撑。在一线技能人才招聘方面，通过下乡招聘、人才市场招聘、内部员工带动招聘等多种措施，缓解了用工紧张的压力。另外，2012年将继续推行人才激励政策。

　　10 年轻员工稳定性较差

　　河北宁纺集团有限公司 赵占林

　　 2011年，宁纺共招入560人，办理退厂425人，“流动率”为19.8%，“流失率”13.7%，与年初统计数字相比，分别降低了0.7和6.6个百分点。指标降低的原因是在目前的市场形势下，周边小型纺织企业订单不满，开工不足，特别是下半年许多中小企业处于停产半停产状态，工人收入不稳定，部分人员陆续流入宁纺。2010年人员平均年龄33.7岁。目前企业人员平均年龄35.7岁，40岁以上人员占38.8%，30～40岁的员工占29.5%，30岁以上占68.35%。这说明年轻员工和新员工的稳定性较差，流失较多，一定程度上出现了青黄不接现象，但老员工和技术工种相对稳定。

　　解决青黄不接问题的措施主要有：逐步改善员工的工作和生活条件，提高员工待遇，建造富有凝聚力的企业文化和核心价值观等。

　　资本价值篇

　　应对市场冷清，城中人沮丧否？门外汉放弃否？

　　11 股民的要求很现实

　　利郎（中国）有限公司副总裁 胡诚初

　　经过艰苦历程步入资本市场，对于企业来说是一种质的蜕变。上市两年来，公司亮出了一张张优异的成绩单，加之我们秉承了利郎“分享”的企业文化，高比例派息羸得了股民的一致好评。更进一步提高了公司的美誉度，也同时提升了公司的品牌价值。

　　上市后对企业的知名度和社会地位有着不可估量的提高，但同时也给企业增加了一定的压力。股民并不考虑企业会受多少客观因素的影响，很现实地要求公司业绩不断提升。这样就促使企业必须从内部管理着手，夯实应对风险的能力。因此，利郎在上市后，除了进一步挖掘品牌的内涵，还起用了公司内部和外部的有识之士，加入到公司的核心智囊团，为企业的战略、策略出谋划策。从而使我们的市场拓展决策更加理性，也更加注重质量上的提升。我们加强了商品企划，使产品更加适应市场的需求；我们加强了终端的的形象整改和导购技巧，使其与公司整体形象相匹配；我们将原有的ERP系统升级，从而加强了对终端的指导与监控。通过这一系列措施，我们的销售业绩节节攀高。

 12 咬定二三线渠道渗透

　　九牧王（中国）有限公司董事长 林聪颖

　　九牧王2011年成功登陆A股，募集资金总额为人民币26.4亿元。利用资本市场募集来的资金主要用于九牧王今后的渠道扩张。

　　与闽派服饰多从二三线城市起家、农村包围城市的战略不同，九牧王自诞生之日起，就专注于一二线城市。一线城市、超大城市和省会城市是九牧王的首要渠道，50%的销售终端就集中在这些一二线城市的百货商场。

　　日益迅猛的城镇化加速了二三线城市的疾速发展，中国男装行业市场容量快速增长，让二三线城市不仅是国际一二线品牌大力拓展的主要渠道，也成为国内外服饰、零售品牌争夺的主战场。

　　同时，随着经济水平的提高，男性越来越注重其外表，得体的外表已经成为男性身份和品位的体现，预计在未来5年，中国男装市场将继续保持其高于整个市场的发展速度，2009年～2013年的年复合平均增长率预计为16.3%，整体服装市场份额将增加到51.8%。

　　上市后，九牧王积极寻求二三线城市的渠道布局。二三线城市仍将主要采用加盟模式，利用当地经销商资源、人脉关系降低管理费用。

　　13 寻找策略性收购商机

　　海东青新材料集团有限公司品牌部 尤修意

　　福建海东青通过不同的资本市场融资，不仅企业加速扩张，也为今后国际市场布局作铺垫。

　　 2011年集团完成了再生化纤生产线的扩产工程，年产能由3万吨增加40%至4.2万吨。由于获得政府批准，集团的瓶片入口量亦由每年3万吨增至5.3万吨，集团在满足内部生产需要的基础上，可将于多余的瓶片对外销售，从而增加销售收入。为满足市场对差别化纤维的高需求，海东青已向福建省永安市购地约40万平方米，计划将再生化纤的产能扩充12万吨，将于2014年开始投产。非织造材料方面，集团新增的3条针刺生产线、6条缝编生产线、2条后整理生产线已于2011年二季度投产，产能由原来的约1.1亿米扩充至1.46亿米。同时引进了目前世界上工业过滤材料制造行业最高端的设备。

　　上市大幅提升了集团的技术实力、在国际资本市场的声誉及企业形象，海东青还是希望利用上市公司的身份在国内外寻求策略性收购商机，以扩大产能和地区覆盖面。

　　14 候场多时只为水到渠成

　　上海水星家用纺织品有限公司总经理 李裕陆

　　我们看到家纺行业在资本市场上排名前三位的上市公司富安娜、罗莱、梦洁表现非常好，上市之后取得更好的发展，2011年业绩增速和估值水平都要高于行业平均值，在整个纺织行业中也相当突出，前景明朗，上市对他们企业的品牌提升、销售规模的提升确实带来了很大的好处。广告效应和品牌效应也同步在市场上反映出来。

　　水星家纺2011年同样表现不俗，根据5年计划，2015年时要做到年销售额45亿元，2011年在网销渠道也取得突破，“双十一”水星家纺单日销售突破2000万元。

　　对于资本市场，水星家纺必定会参与，已经在候场，水星家纺对上市准备的时间比三大家纺上市公司稍微晚一点，但是早已经在筹备当中。所以说，公司的内部管理在不断提升，公司的市场规模也在不断提升。水星家纺不会刻意为了上市而上市，而是把上市看作水到渠成的事情，功到自然成。

　　15 计划今年在香港上市

　　石狮市金迈王集团董事长张文彬

　　金迈王集团目前发展势头良好，并且能在今年休闲鞋市场逆市上扬，预计今年纳税可超6000万元，比去年同期翻一番。

　　多品牌运营、产品研发及设计能力、稳定的海外客户群是保证公司稳定快速增长的重要因素。为了获得更大发展，公司早有上市计划，预计今年在香港上市，相信上市之后集团的发展会再上一个台阶，并借助香港这个国际平台，打响品牌。

　　这也让我们在资金、产品研发设计、管理团队建设及国内外业务市场布局等方面更加信心十足。不少同行企业在上市之后，不但获得了充分的资金支持、管理和品牌提升，还加速了国际化进程，确立了国际化发展的布局定位，创新了品牌文化。

　　财务管理篇

　　应对成本压力，哪些钱该省？哪些钱该花？

　　16 必要的创新待遇不能省

　　帛方纺织有限公司财务部长张义

　　面对2011年的诸多困难，帛方纺织公司采取的主要措施就是集约控制、创新管理。公司领导重视成本控制，财务、技术、信息、审计部门利用网络准确、及时提供成本核算信息，分析成本波动的根本原因，实现降本增效。

　　公司成立专门的价格控制小组，对产品的价格实行科学的定价机制，根据市场行情、结合公司产品市场定位等因素定期进行价格调整。让产品价格公开、透明，既利于把握市场行情，又有利于与同行比较，查出自身不足，自觉控制成本，实现效益最大化。围绕降低消耗与提高效率，公司加强对各生产车间的考核力度。

　　销售环节，在考核营销业务员库存和应收账款的基础上严格按销售毛利提成。业务员销售产品时，不能低于既定价格，但是如果高于既定价格，高出部分对业务员另行奖励。

　　为避免棉花价格波动影响，公司改变策略，转向生产化纤及其他原料的非棉品种，积极开发绿色环保型差别化纤维纱布系列、特种纱线、高档服装面料等多种类型的纺织新产品。高附加值、高科技含量的特种棉纱，为公司下一步的稳步发展也创造了条件。

　　为刺激创新，公司常年设立创新与合理化建议奖。对有多项创新、其创新长期发挥作用、贡献大的员工，公司每年设立特别贡献奖，并通过多种形式提高其待遇。对技术过硬、经验丰富的员工，公司同样采取各种方式提高其待遇。

　　17 风险并不都是主观造成

　　浙江恒逸集团有限公司财务部 蔡萍  李健

　　虽然财务工作看似千篇一律，但处理事情同样也要讲究技巧。我们做财务的，原则不能破，同时也要不断钻研怎样把工作做得更好，精益求精。作为一名财务工作者，要以“为企业当好家，理好财，做好领导参谋”为己任。