品牌商对一二线城市核心地段的“进”与“退”都是一种手段。“进”，最艰难的是苦撑，等待转机或者奇迹出现；“退”，最轻松的就是撒手，一切归零。中间方案就是“取舍”，尽可能地止损，特别是抛弃负担，保留有利可图的区域。中间方案有非常多的可能性，也更考验智慧，汉帛显然选择的是一种中间方案。

　　在北京和上海，汉帛这一两年各有一家主打店或开幕，或扩建。相同的是，这两家店都位于一线城市的一线商圈，而有所区别的是，从盈利角度来判断，一家盈利，另一家则难于摆脱亏损现实。

　　2009年，在商铺价格继承了过去几年所形成的高价位之后，服装零售的压力正在继续考验着每一个零售品牌，幸运的是，汉帛似乎在这两家店的不同表现与得失中找到了自己的“省钱”发展之道。

　　上海：转战SHOPPING MALL

　　对于一线城市核心商圈的竞争，国内服企往往弱势，即便对于像汉帛这样的国内一线服企来说，在国内最高等级商铺租金负担中，以及国际巨头的正面挤压下，要实现盈利也是困难重重。

　　位于上海淮海路的汉帛店见证了这种困难。根据汉帛公司透露，这家经营面积在300多平方米的沿街店面的销售毛利2009年仅仅与该商铺租金持平。员工工资、货品成本等直接构成了这家店的亏损数额。

　　淮海路的汉帛沿街店面共有两层，底层在120平方米左右，每天每平方米的租金75元每平方米，而第二层则有180多平方米，每天每平方米的租金也达到了40-50元。按照当初汉帛为这家店作的企划显示，单单租金，这家店每年就需要600万元左右的花费，而要使这家店盈利，根据汉帛现有产品利润空间以及运营成本，汉帛方面测算这家店起码要实现5倍于房租的销售额，才能赚钱。

　　这对于尚处于一线市场培育期的国内品牌而言，显得过于困难。

　　由此，汉帛的最初设想并未对这家店要求过多，主要就是让这家店起到旗下品牌在一线市场的宣传推广作用，“毕竟你在淮海路做个广告牌也差不多需要几百万元。”然而，当这家店经过2009年的亏损运营，在汉帛方面打广告目的完成之后，对于未来可期的持续亏损，汉帛也产生了新的想法。

　　汉帛营销公司相关品牌负责人邓韬表示：“我们打算在2010年缩小这家店的经营规模，或者另作他用，事实上，根据这家店的实际亏损表现，我们计划收缩所有像这样核心商圈的沿街店面，以及高租金商场店面，因为通过这些亏损店面的运营，我们发现，在高租金的压力下，除了形象方面的作用外，这些店太容易亏损，很不合算，同时，像这样的店面定位并不总能帮我们找到合适的消费群。我们认为可以有其它更便宜的选择。”

　　对于汉帛而言，淮海路店的启示是，持续的亏损不可取，尚处市场导入期的店铺则应与国际巨头形成差异，避开高租金的现实。

　　由于国内品牌起步较晚，在一线城市核心商圈的竞争中，市场影响力完全落后于国际巨头，尚需市场培育期的国内品牌通过传统的昂贵商业渠道是难以与国际巨头形成正面竞争的。

　　“通过这些店的亏损尝试后，我们调整了方向，我们的结论是，初步打响名头后，未来，我们必须差异化，重点进入那些低租金的SHOPPING MALL，因为，我们发现，这些场所的形象实际要好过街面店，完全契合了我们的时尚定位，尽管相对不那么‘核心’，然而，销售效果却不见得差，在我们必须经历的市场培育期内，它给我们的压力要小许多。”邓韬表示。

　　北京：先人一步
　　
　　如果上海的亏损体验被迫让汉帛零售“转型”，那么２００９年汉帛在北京大悦城商场的成功，则为汉帛在一线商圈盈利指引了方向。在这个案例中，汉帛最令人印象深刻的体会是快速反应。

　　大悦城２００８年刚开业的时候，这座新兴商场内的商铺租赁价格，比西单商圈周边街面店的价格要便宜得多，汉帛第一时间感觉到了其间的机会，并迅速成为这家商场的第一波入驻商户，赶在H&M、ＺaＲa之前，低价进入。

　　“当时，业界对大悦城还有一些疑问，ＺaＲa、H&M等行业巨头也都没有进来。”邓韬表示，“但我们却认准了它，首先，我们认定大悦城会成功，其次，大悦城的形象要比周边更贵的街面店好，更切合我们的时尚定位，当然，价格也是关键考虑之一。”

　　汉帛几乎从未担心过大悦城会失败，“中粮集团的开发背景，低于西单街面店价格的物业优势，雇用了专业化的运作团队，他们对时尚SHOPPING MALL理解非常透彻，以及对年轻消费群体的准确把握使我们认为它很难不成功。”邓韬表示。

　　而迅速的执行力则直接为汉帛节省了大量成本，“就在我们进入后不久，ＺaＲa、H&M也入驻了，紧接着，就是大悦城第二期项目的15%价格涨幅。”邓韬表示。

　　目前，汉帛在大悦城实现了盈利，而这，可以说市场导入初期的低成本准入为盈利作了大贡献。

　　尽管与大悦城的合同是一年一签，“低价”的期限只有一年，同时为配合大悦城招商，汉帛不得不让出最初属于他的临出入口位置给H&M，搬到更靠商场内部的位置，但这在邓韬看来，已“无伤大雅”，因为汉帛这家店已成功度过了在一线商圈的市场培育期。

　　“通过低租金一年的培育，我们度过了市场导入期，最好的证明是，即便按现在更高的租赁价格，我们也能承受了，也将实现盈利，而这，归功于之前的低价给了我们前期的培养和积累。”邓韬表示，“从现实经营来看，我们这家店已经比较好了，更靠里的位置也并未影响到我们的销售额。”

　　在一线商圈的竞争中，即便是国内领先品牌也往往“弱势”，市场影响力的有限，这使得诸如商场等终端更倾向于国际巨头，由此，为了提升市场影响，国内品牌不得不付出更多的渠道成本来抗衡国际巨头。

　　汉帛在大悦城的经历表明，抢先一步或许就意味着获得一段安全、低成本的培育期，而汉帛在上海的经历则显示，随大流竞价本以昂贵、且竞争激烈的终端，往往难以在国际巨头的挤压中获得市场成长空间。

　　“像ＺaＲa、H&M这样的国际巨头，他们能在国内以非常便宜的价格拿到优质商业资源，比如，在大悦城，他们拿的是挨着出入口的最好位置，但我可以告诉你，他们为此付出的租金却很低，比商场内租给国内品牌的更差位置的租金价格还要低，他们能以最便宜的价格拿到最好的位置。”邓韬表示，“这是他们的市场影响力决定的，商场要借助这些国际巨头来提升影响力，进而拉升租赁价格，国内品牌只能通过先人一步的判断，获取发展空间，不然，你怎么竞争？起步较晚没有国际巨头的市场影响力，同时，渠道成本还高，质量却不高，‘后天’无疑将继续落后。”

　　在必须与国际巨头正面竞争的中国一线市场，“先天”不足的国内服装品牌一直弱势，而随着这几年核心商圈店铺价格的快速上涨，“先天”不足的国内服装品牌则面临“后天”更不利的成本压力，但汉帛2009年在国内两个一线城市的不同经营表明，快速反应和差异化的渠道选择将可能重塑“后天”，实现相对更低成本的一线市场拓展。