当汉帛遇到富士康,中国制造的流水线正在被颠覆
发表时间:2019-12-15    作者:经济观察报 陈白/高若瀛 发表评论

  高敏:不是说西方的联合合伙人在中国不行,是我们整体的知识文化水平和规则没达到这个层面。尽管我们现在也很像合伙人制,但在关键时候,我可以拍板。已经是非常紧急的情况,还开董事会大家集体讨论,怎么讨论?有些决策我不认为是可以被讨论的,必须有一个人站出来说就这么干。

  垂至腰际的黝黑长发和一张笑起来略带羞涩的娃娃脸,是高敏给人的第一印象。

  不过,当她坐在你面前,开始讲述她对于服装行业的理解和战略谋局之时,不容置疑的语调和严密系统的表达,会让人瞬间感受到来自“霸道女总裁”的无形压力。

  这位80后女企业家,如今管理着近万名员工、操盘超20亿元资产,并正雄心勃勃地带领着八年前从父亲手中接过的汉帛,进入中国制造业转型探索的无人区。

  成立于1992年杭州的汉帛(中国)有限公司,从最初的女装加工,在三十年间发展成为一家涵盖出口贸易、智能制造、商业零售的大型集团,为包括H&M、ZARA、Armani在内的全球数十家高级女装品牌提供OEM服务,其不仅是中国本土历史最悠久的服装企业之一,也是中国本土规模最大的女装制造进出口企业之一。

  这样一家典型的中国传统制造企业,一年前却选择了一位打破“次元壁”的合作伙伴。2019年初,高敏宣布汉帛与富士康达成合作,将富士康的柔性生产与智能制造能力导入汉帛的生产体系。

  一家传统女装制造业和一家全球科技代工巨头,会产生什么样的化学反应?高敏说,当下的产业互联网革命,正发生在汉帛工厂流水线的缝纫机上。

  如今,这场发生在中国制造最底层的革命已悄悄进行了一年时间,而对于高敏来说,“现在也许是时候了。”

  “二代”的雄心

  当中国家族企业纷纷开始面临传承、二代接班的关键时刻,高敏的接班来得有些突然。作为独生女,父亲因病突然去世后,高敏与她的母亲接过了这艘巨轮的方向盘。

  高敏的父亲高志伟是汉帛创始人,也是中国服装行业领军人物。由他发起的与中国服装设计师协会合作举办的“汉帛奖”中国国际青年时装设计师作品大赛,被认为是中国目前最高水准的设计比赛之一。站在父辈的肩膀上,高敏拥有了超乎寻常人的起点。尽管在外界曝光度不高,但在时尚产业,高敏的名字几乎是无人不知。除了掌舵汉帛,高敏还是亚洲时尚联合会主席团理事、中国服装协会副会长。

  但相比其他有父辈辅导支持的二代们,摆在高敏面前的问题要直接得多——如何保证决策的有效性?如何处理与过去父辈管理层的关系?如何处理与母亲的代际鸿沟?如何在企业内部塑造新掌门人的领导力?如何用更为科学的管理和战略思维带领企业转型?……无数的问题,在极短的时间内抛在了她的面前。

  上任之初,许多老员工甚至会等待着看这个小老板的笑话。高敏曾经一度陷入员工的互相“告状”之中。“光是这种对话,有时我可以听一天。但我必须听,我需要理解他们各自是怎么看待对方的。”

  经过三年的磨合,高敏逐渐梳理清楚了组织内部,并形成自己的打法,在组建更为年轻化的团队同时,她依然尊重老一辈的意见。“我认为企业就应该有老中青三代,老人会牵制年轻人的冲动,年轻人会带动老年人往前突破。但三代在一起时,一定要有核心目标,要向未来去突破新的东西,不能墨守成规。”

  高敏把这些都归结为父母从小的培育和自己本身性格的强势。“我一直思考如何沉淀父亲挂在墙上的那句话,‘为行业做贡献和创新’。”对高敏来说,转型并不意味着抛弃以前所有,而是基于服装行业这个基因上的创新再造。

  改造缝纫机

  在产业转型升级的语境中,纺织业一度被视作首先“抛弃”的旧动能。不过,中国服装协会专职副会长周一奇,此前在“CCG全球时尚文化产业研究中心”成立仪式上接受经济观察报记者采访指出,中国服装产业目前拥有15万家规上企业、在2018年占据社会消费零售总额的10%——纺织服装业依然是实体经济的中坚力量。

  随着以李佳琦、薇娅为代表的带货网红、淘宝品牌、社区电商的订单逐渐增多,服装业面临的环境正在发生巨大变化。以大客户为中心,随之而来的大批量订单已逐渐成为历史,对于包括汉帛在内的传统生产企业来说,转型已经势在必行。

  但如何转型,成为摆在同行竞业者们的首要难题。工人手中那台小小的缝纫机,成为了高敏改造汉帛的突破口。“我们的逻辑很简单。现在大部分软件或大众系统,可以呈现很多可视化的信息,除了成本比较高,你会发现中间还缺一个东西——缝纫机的数据。所以我们就跟所有软件公司反过来,先切缝纫机的数据。”

  在汉帛,高敏为缝纫机建立了一整套解决方案,“我们会在每台缝纫机上装一台设备(Device),这台机器可以抓取缝纫机的数据,同时又可以指导工人进行哪一步操作工序。所以在新的产线上,机器不动人动。工人根据不同款式,刷卡用这台设备看他要做什么工序,工人会流动起来。”

  尽管还没有为这台设备想出一个名字,但高敏对其充满了期待,“工业领域并没有成功的产业互联网项目,尽管也有类似的项目,但整体投入成本非常大。但我们整套系统加起来,一个百人工厂,可能20万元左右就能搞定。”

  在高敏看来,相比此前风生水起的消费互联网,产业互联网的门槛要高得多。“我找了一批最传统的互联网人一起做这件事情。所以我不怕被挖人,只有最传统的纺织制造业出身和最传统的互联网人在一起,才能产生这样的综合效应。”

  起码从目前来看,趋势站在了高敏这边:导入富士康的智能制造能力、成立哈勃智慧云、构建“ZHI”时尚产业链……汉帛在她接手之后每年实现了30%的增长。2018年,高敏受邀进入由全球6个核心供应商组成的H&M战略顾问团,此前的汉帛管理层从未有此待遇。

  如今的高敏把汉帛定义为服务产业的服务商,“这个产业永远不可能只是一个点,而是所有环节一气呵成。卖面料的人永远在想做什么衣服,做衣服的人永远在想怎么做出来,做出来的人永远在想怎么卖出去,一环连着一环,从头到尾联动起来。”

  |对话|

  再造汉帛

  经济观察报:汉帛的转型从什么时候开始?

  高敏:我们原来一直做10—15万件这种传统大单的贸易。其实从2016年我就决定转型。我们以前有品牌、很多其他投资,但2016年我决定全面关闭品牌,关闭全国300多个门店,着重在整体供应链的提升和改造上。

  也是从2016年开始,我们做“一件的生产线”,其实不是说定制的一件,而是实现小批量的试单、高频率翻单。在过去三年中,我们一直在训练团队和工人,要达到柔性制造的生产能力。传统的贸易工厂是不具备这个能力的。做了以后才发现,其实需要一个系统性解决方案,我们就沿着智能制造的改造方向去做了。

  经济观察报:为什么没有选择往产业链下游发展?

  高敏:2016年,ZARA、H&M他们还是做得风生水起的。但我发现了传统零售的危机,比如商场经常会无缘无故拖欠货款,要么说合同没有,要么说还没准备好不能续签。不能续签就意味着前面的钱无法结算。

  而且,中国的零售行业复杂度太高,我也不看好单一品牌的发展,因为已经错过了最好机会。早在2008年,我就开始在中国做多品牌集成店,当时累积了大量资源。但还是那句话,做成一件事讲究天时地利人和。

  除了没必要做,更重要的是我需要判断,这件事究竟适不适合自己做。但我们的基因就没有这个东西。TOB和做TOC的人完全不同,TOB的人偏冷静;TOC的人相对会比较焦虑和有激情。但我从小到大都不是焦虑、急性子的人,是顺势而为、顺其自然的人。我当时就觉得一定要做TOB,慢慢来回归到自己的核心竞争力。比如说我们现在构建一个新系统,我喜欢做这样的事情。

  我曾把汉帛的发展总结为三个十年。第一个十年是我父亲通过给H&M等企业代工挣得了第一桶金。2002年到2012年是第二个十年,也是投资的试水期,更多投资在品牌、房地产、百货等领域。后期我在处理很多投资时也总结,当年没有把燃料弹药放在一个地方,分散了大家都过不好。

  所以看这几年,其实大家都在回归原有的位置。如果主业都不稳固,后面的东西是不可能存在的。尽管当时我们也很享受从工厂做到品牌,但资金到底应该偏向哪一边,这其实是个战略问题。

  经济观察报:怎么想到联手富士康?

  高敏:我们当时走了很多弯路,一开始是跟软件公司,后来是跟有智,最后是跟富士康。富士康开始也是抱着尝试的心态,尽管他们一直想跨行业,但一直没有成功的案例。他们也不知道我们这个项目会走多远、能做多久。

  所以直到2019年初,富士康在烟台的一部分工程师和我们自己的团队加起来五六十人,从软件到硬件,逐步打造整个系统。

  这个事情讲起来简单,但面的协同非常微妙,包括我们有最传统的产业团队和最传统的互联网团队。全世界都找不到产业互联网的人,甚至这个模式在全球范围内目前都找不到案例。

  我们现在已经开发到第四代。现在行业里很多中小型工厂,对这样的整体解决方案非常有兴趣。说实话,汉帛不是行业里面最大的企业,但绝对是有示范性的企业。

  家族企业传承

  经济观察报:你怎么理解承接父辈企业这件事?

  高敏:我一直秉持一种理念,要围绕父母当年创业时的基因。其次是要尊重你的过去,看清自己的定位,不能全盘否认过去所有东西都是不好的,最好的办法就是融合。我花了很多时间吸收我父亲的理念、想法、企业的基因,思考他们到底是一群什么样的人?

  当年跟我母亲在整个经营管理上前后磨合了五年时间,但我从没有放弃跟她的磨合。她身上有我非常尊重的素质——强大的行业和生产经验。服装这个行业非常讲人情,时尚产业也都相对更感性。所以在这个过程中,我要运用这种情感,把新的东西带进去。

  我认为对老辈人、对这个产业、对自己做的事情、对曾经培养过自己的人,要有敬畏之心和感恩之心。我所有的成长都是源自这家企业,没有父母创业,没有下面人勤勤恳恳地工作,我不可能有机会去海外读书。没有这些人,没有我的今天。

  不过,也存在方法上的不同。比如我很愿意出差,但我对巡全国门店这种事情就没兴趣。我爸爸以前还满腔热情在国庆节去四川、兰州巡店。我对这个东西没有任何连接,对事情、对人如果没有连接,我是没办法做的。

  经济观察报:但很多二代并不愿意接手家族企业。

  高敏:确实很烦躁,压力很大。但我是一个对想做的事情很坚持的人,也是一个极度公私分明的人。很多二代有压力是因为公私不分。在家,我是你女儿;在公司,我讲话的版本都是不一样的,很理性。

  在公司,我讲话对我妈妈从来不客气,老太太经常会被我说得一把鼻涕一把泪。其实我爸爸还在的时候,我压力也很大。如果父母太强大,儿女压力确实很大,那么就会拼谁的韧力更强。

  经济观察报:母亲会对你的决策产生影响吗?

  高敏:我是一个非常典型的战略性、规划性的人。做战略、做规划、拟定目标的时候,执行的过程更多是熬出来的。明知道对自己妈妈不好,但一定得把她放在这个位置上,你才有可能走到下一步。这其实是很折磨人。订立一个方向和战略,一定要谨慎,但我允许你们觉得这个东西有问题,去做微调。但在这个过程中,包括对大势的判断,我从不怀疑自己。

  我很感谢我母亲,她是一个学习能力非常强的老太太。当初我决定关闭所有品牌店时,她确实不理解。但今天来看,她会跟我说“我觉得你做对了”。所以和长辈需要一个磨合沟通的过程。

  经济观察报:家族企业对你来说是困扰吗?

  高敏:我们家很单纯,不是一个庞大的组织,董事会三五个人。个别家族成员会在公司里,但我对他们也是一视同仁。

  在管理上,我属于比较集权制。我一直跟团队强调,可以分钱给你们,即便是分股权都没问题,但我会坚持我构想的公司发展方向,为什么?我观察下来,中国企业每当走到关键时刻,一定要有一个最后责任的承担人,你才有可能带动团队往前走。

  不是说西方的联合合伙人在中国不行,是我们整体的知识文化水平和规则没达到这个层面。尽管我们现在也很像合伙人制,但在关键时候,我可以拍板。已经是非常紧急的情况,还开董事会大家集体讨论,怎么讨论?有些决策我不认为是可以被讨论的,必须有一个人站出来说就这么干。


  我自己其实非常不崇尚家族企业做大,即便我有三个小孩,也从不会要他们继承我的产业。我觉得有能力的人上,没能力的人下,而且一定要有新的东西,一定要有新人来突破。

  经济观察报:你如何理解企业管理?

  高敏:我认为,人的高度匹配是决定一件事情能不能成功很重要的原因。经常会听到人家说要拧成一股绳。但怎么做?通过培训有时也会变味,企业文化也是这样。最小单位内的企业文化,其实就是一群人。

  我最近对此很有体会,我父母当年其实用了人与人之间非常大的默契度,在管理这家企业。

  我们的很多伙伴研究组织管理,这个其实是最高境界。不用条条框框,基本上用人与人之间的默契和意识在做无形的管理。我发现我爸爸其实一直在做这件事,难怪做到十几亿时,企业连个ERP系统都没有。

  所以现在看我们新平台公司的组织架构,没有HR、CHO,就一个算工资的姑娘。我们其实想慢慢创造出这样一种组织。我负责战略规划、组织发展,其他由各个核心层去实现。

稿件来源:经济观察报
第一纺织网版权与免责声明:
  1、凡本网注明“本网专稿”的所有作品,版权均属第一纺织网所有,转载请注明“第一纺织网",违者,本网将追究相关法律责任。

  2、第一纺织网转载的所有的文章、图片、音频、视频文件等资料的版权归版权所有人所有,本网站采用的非本站原创文章及图片等内容无法一一和版权者联系,如果本网站所选内容的文章作者及编辑认为其作品不宜上网供大家浏览,或不应无偿使用(涉及费用问题,需要删除“不宜上网供大家浏览,或不应无偿使用”)请及时用电子邮件:martin@setways.com通知我们,我们会在第一时间删除,避免给双方造成不必要的经济损失。 
 相关资讯
  •  
  •  焦点新闻
网站背景 | 公司简介 | 联系我们 | 友情链接 | 产品与服务 | 信息定制 | 网站地图

CopyRight ©2005 - 2014 www.webtex.cn, All Rights Reserved
企业营业执照认证: 沪ICP备10039135号