一轮又一轮的加薪是中国经济转型的重要标志，企业如果不完善管理体系的话，它可能逐步被边缘化，甚至被淘汰，于是薪酬管理的课题被摆到了制造企业的HR面前。

　　由于能够整合起内外资源，成为企业信息流动的枢纽节点，不少现代公司里HR(人力资源)与PR(公共关系)、GR(政府关系)一起被称为“3R”强势部门。一轮又一轮的加薪是中国经济转型的重要标志，意味着廉价劳动力时代的终结，意味着很多传统的劳动密集型企业，如果不进行管理提升，不完善管理体系的话，它可能逐步被边缘化，甚至被淘汰，于是薪酬管理的课题被摆到了这些制造企业的HR面前。

　　郦藏从传化集团人力资源部门来到圣山集团担任人力资源部副总经理也就一年多时间，却将圣山原本并不清晰的组织架构重新梳理了一遍，在此基础上，制定合理而灵活的薪酬策略也就顺理成章了。

　　同是位于浙江萧山的企业，荣盛控股集团人力资源部经理朱太球则在去年做了一个“基于薪酬设计的一线员工职业发展通道建设”课题，将一线员工的薪酬设计建设于他们的职业规划之上，形成了一整套体系，这一探索获得了杭州市人力资源管理创新奖。

　　2011年8月，在第三届杭州十佳HR经理人评选中，郦藏和朱太球双双获得优秀HR经理人称号。

　　圣山的“3+3模式”

　　圣山集团是一家纯粹制造业企业，主要从事印染加工，并以内销为主，2011年的营收达到了16.7亿元，其中外销量只有三四千万元，整个集团有3500多名员工。正是由于专注，企业的组织架构也显得比较简单。

　　郦藏的工作首先从梳理组织架构开始。人归其位，然后才有了规矩：“我把它归纳以后，形成了一个很简单的"3+3"模式。”

　　圣山集团总部分三个中心：人力资源中心、财务中心与行政中心。而在子公司的生产经营方面，根据印染加工产品结构的不同也分成了三个事业部：第一个事业部以来料加工为主，这一块的业务，圣山在全国的占有量已经达到了第一，日产印染布90多万米。第二个事业部是户外用品事业部，主要产品为雨伞布和帐篷布，其中雨伞布也在全国做到了第一，日产量120万-130万米。第三个事业部是塑胶事业部，相对来说规模小一点，主要产品为雨衣布，其下游为制伞厂、雨衣厂等。

　　“我们绝大部分员工都是生产一线的工人，因此薪资结构也以计件制为主。但圣山的计件制是完全透明的，因为我们整个生产管理已经引入了信息化的手段。从计划排单开始一直到产品入库，全部都是通过信息系统控制的。”郦藏说。在圣山，每一名员工刷一下员工卡，就能知道自己前一天干了多少活、赚了多少钱，如果他们每天做记录，就差不多能知道这个月可以拿到多少钱。

　　郦藏平时也经常会碰到很多同行问他：你们有没有碰到员工荒？他会很自豪地说“没有”。2012年开年，圣山的员工返岗率超过了90%。“圣山整体的薪酬定位标准，如果按照百分制，基本上处于75分的位置，是行业中等偏上。虽说薪酬水平并不能说是最高的，但是我们有一套透明的报酬政策。让员工感觉心里有底，这一点非常重要。”

　　而对于非产业工人岗位的员工，圣山采取的是岗位等级体系。如何加薪呢？圣山的工资增长机制是“普加为主，个别晋升”的原则。“我们每年的工资都有增长，增长幅度基本上在10-15%的样子。一般来说企业员工的平均工资增长率不能高于劳动生产率的增长率，但是我和老板提这个观点时，他说这不对，"我们员工的工资增长必须保证。"也就是说今年企业不赚钱，或者钱赚得少了，员工的工资也必须加上去。”老板的理由是，眼光要放得远一点，员工工资加上去，人就留住了，才可以帮助企业做订单、做业务。

　　普加，动的是每一档的基数，而且圣山的普加不是按照比例来提高，而是所有等级都增加一个相同的固定数额薪水。“如果按照比例加的话，每档之间差距的绝对值会越拉越大。比如5000块加10%是加500块，2000块加10%只加200块。”而对于特别优秀的员工，会在普加的基础上把工资级段往上提。

　　对于中高层管理人员的激励，郦藏在来到圣山之后采取了虚拟股份的创新模式。几个事业部全部把资产盘点，进行股份化，所有中高层管理人员全部授予虚拟股份，从几万股到几十万股、上百万股不等。股份分红的波动很大。“我们两个分厂的厂长，效益好的那个分厂厂长去年总收入达到70多万元；效益差的分厂去年亏了800多万元，最后厂长只拿到18万元的年收入。”郦藏认为虚拟股份对于个体的激励作用也是比较显著的。

　　荣盛：跳出薪酬看薪酬

　　荣盛控股集团有三大板块的产业：石化、煤化工与房地产，2011年总产值达348亿元，总员工数7000多人。主业“荣盛石化”(002493)产值238亿元，占整个集团的三分之二；煤化工产业入股“天原集团”(002386)，做到了50多亿元；房地产方面则是“宁波联合”的第一大股东(600051)，产值40多亿元。

　　在这样一个巨无霸型航空母舰集群企业里如何进行薪酬管理？朱太球认为薪酬除了保健因素，满足员工基本生活必需之外，更重要的是做好激励，使整个集团产生士气。“我们要从企业发展战略的高度来考虑薪酬定位。”朱太球说，不同的产业，荣盛的薪酬策略各有不同，“我们在进入PTA(精对苯二甲酸，涤纶的主要原料)行业的时候，挖了一部分原国有企业的人才，这部分采取的是领先的薪酬策略；而劳动密集型的石化产业，实施的是跟随策略，但相对来说还是处于行业中等偏上水平。”

　　荣盛的薪酬以岗位或以职务定级、以能力定薪、以绩效定奖。“我们根据岗位的价值和复杂性，包括承担责任的重大程度分成16个等级。”能力的考察重点是看岗位胜任的能力，包括任职的经历，“如果我们有一个可以做部门经理的后备人才，还需要真正看他在这个岗位能否胜任，这样我对他的薪酬前期先定得低一点，以后再定得高一些。这就叫以能力定薪。”

　　在招工难的时代，朱太球认为企业要会跳出薪酬看薪酬，做薪酬体系要把人才培养和职业发展融合进去，并结合自身的企业文化来做，把薪酬设计作为推动与见证企业文化的手段。比如，有的企业非常注重学历，会有学历奖；而荣盛注重技术，则特设了一个技术津贴，这就直接引导了员工对企业文化的认知。

　　“在荣盛，你要提出来辞职可以马上走人，我们从来不会说跟你谈一下，加点薪留住人。这样使得我们想走的员工必须得全面考虑好，如果提出来辞职肯定就是要走了。形成这种文化，需要前期我们薪酬方面的很多工作必须做得公平，用薪酬和员工的利益挂钩，激发他们的行为，朝着我们想引导的文化氛围发展。”朱太球说。

　　专家点评

　　薪水背后的管理思维

　　薪酬有时候要站在战略的高度看它，我建议HR们不要把自己定义成人力资源从业者，而应看作是企业的战略合作伙伴，做的是战略性的人力资源管理体系。

　　我觉得圣山集团的管理水平已经达到了比较高的水平，从几个细节可以看出来。首先，已经实现了生产环节的信息化，不要说民营企业，这也是很多国有企业都还在努力的方向。实现信息化以后，能够把很多业务流程、制度，包括部门和岗位的职责固化下来，而且能够标准化，提升效率，这也是给生产操作员工实行非常清晰、准确计件工资的基础。

　　圣山集团的老板是一个非常有远见的人，他提出的观点，员工的工资增长要高于企业效益的增长，虽然从理论上来讲不建议这样，但是如果作为员工个人来讲都是希望这样的。包括我们说从宏观来看，国家财政收入去年增加了30%左右，但是我们居民平均收入水平可能只增加了不到10%，我们每个人都希望能够赶上财政的增速。

　　圣山的薪酬结构相对没有那么复杂，也会产生另外一个问题：不同的事业部经营效益不同，有可能造成收入差别很大。企业要把握好一个前提：对于岗位的价值与股份进行公正合理的评估和设计。当大家接受了这套游戏规则以后，差距再大，都应该是可以接受的。今年收入太低，那么明年努力把业绩做出来，或者可以申请内部调岗，如果你认为自己能干的话。

　　荣盛的“跳出薪酬看薪酬”，我非常赞同这个观点。薪酬有时候要站在战略的高度看它，我建议HR们不要把自己定义成人力资源从业者，而应看作是企业的战略合作伙伴，做的是战略性的人力资源管理体系。我们整体的薪酬策略是什么？我们的企业在这个市场当中、在这个行业当中的定位是什么？我们排在前三名，还是力争进入前五？我们对于人才的定位是什么？这些都更多地需要从企业的高层战略角度出发来考虑。

　　我们做薪酬之前的一个基础工作，就是对岗位进行非常精细的梳理，比如横向分类、纵向分层，这样形成一个纵横两维的矩阵，所有岗位在这个矩阵当中都能够找到相应的位置，是高还是低，矩阵中就体现了岗位价值的差异和大小。同样是人力资源部经理，一个超过20年经验的人和一个刚刚提升为经理的人，他们的资历和能力肯定不一样，我们需要在这个级别里面留出一定的区间，给不同胜任能力、胜任标准的人提薪。

　　另外就是以绩效定奖，这给我们提出了另外一个挑战，就是绩效管理体系做得怎么样，能不能有一套行之有效的、能抓住每个岗位实际工作过程和成果的业绩指标，而且这个指标的目标实施，是大家都可以够得着的。只有对每个人、每个部门进行了合理科学的业绩评价，员工的奖金、年终奖，包括股权分红才能有一个基础，否则，和业绩挂钩的部分越多，不合理的后果会更严重。