高端男装品牌“依文”用独立的IP和自己的柔性供应链系统，为众多设计师提供服务，还孵化了小黑裙、小绣服和小红裙等互联网品牌。

　　依文集团董事长夏华认为，从风口转向价值、从投资转向产业，是近年来传统企业转型升级的两大变化。

　　11月27日，在浙江正和岛三周年庆上，依文集团董事长夏华接受了媒体采访。这家1994年于北京成立的高端男装品牌，现已成为一家大型集团化企业。2016年5月，依文战略投资奢瑞小黑裙、并相继孵化推出小红裙、小绣服等互联网品牌。

　　这家传统服装企业是如何转型成为服装产业的整合者和服务平台，成功打入线上市场的?夏华告诉了我们其中的缘由：

　　有最好制作工厂、最强产业链基础、最大消费体量的中国，为什么没有出现几个ZARA、优衣库这样量级的品牌?

　　原因是中国服装品牌企业没有进行深度、纵向的整合。从竞争管理到合作管理，是企业的一个重要转变。

　　与其追逐风口，不如做产业的整合者

　　这些年，传统企业在转型升级方面有很大的变化，第一个就是“从风口转向价值”。原来大家都在追风口，但最后都会沉下来思考：到底为消费者解决了什么?第二个变化是“从投资转向产业”。前些年我们都在投创业者，但事实上，当你没办法给创业者各方面强有力的支持，他们九死一生时，投资人是无可奈何的。

　　回过头后发现，在投资上，产业型的龙头企业面临着巨大机会。比如依文有22年的产业链支撑，我们也孵化了一些项目，我们发现这些项目只要跟服装时尚相关联，出去找投资会比其他创业者容易许多，估值也会相对地比其他创业者高。

　　这些现象让我觉得产业型的龙头企业在转型升级，或者说“互联网+”上，开始显现一些结果了。具体来说，我们从五年前开始整合服装产业，供应链端的整合让我们形成了集合制造，众多的工厂、设计师在一起形成了一个快速柔性反应的供应链系统。基于源头手工艺者的集合，我们打造了“中国手工坊”：其中每个绣娘都是一个IP，每个合作的设计师也是一个IP，IP+IP形成更好的效应，让我们拥有很多知识产权，现在也在被广泛地应用。

　　同时，我们用这样一套独立的IP，再加上柔性供应链系统，支撑很多年轻创业者的孵化，小黑裙、小绣服和小红裙等互联网品牌，都和依文有这样的关系。

　　不认同全产业链，要做创业者的“架构师”和“伙夫”

　　即便是产业里的巨无霸，在实践的过程中也没法从头干到尾。

　　我不太认同全产业链，觉得很难做大。传统企业的转型升级，如果自己去干互联网，变成万众创业大潮中的一滴水，还不如支持创业者，变成很多滴水的支撑和源头。

　　创业者的长板是：有新思想，懂营销、造势，但最大的短板是在产业里下探：他不知道如何更好地把一个idea变成一件产品，从设计到生产到物流，最苦最累的活，他们一干就奔溃了。那就由依文负责去把它干好，然后两者产生联合。

　　其次，创业者也缺乏资金，起步阶段大家都在为钱着急。但依文这样的企业面对银行和金融机构有更好的信任背书，于是我们开始纵向连接创业者，给他们提供资金和其他支持，先保证不死，成功率就高很多。

　　依文扮演了两个角色，一是“架构师”，跟创业者一起设计模型，创业者总会设计最理想、最优化模型，我们就往下拉一拉，往可行性上归置。

　　第二个是“伙夫”。让创业者当大厨，我们添把火让锅更热。很多人带着梦想创业，但一遇冷就没了劲头，这个时候要帮他走过去。

　　很多创业者不是做不下去，而是自己的心智不够坚定，自己逃离的。我们的孵化成功率超过80%，剩下的20%不是死掉的，是自己逃离的。服装产业太苦，一开始觉得时尚产业光鲜亮丽，但是一进来发现就是和针头线脑打交道。从设计到生产到发货，到消费者满意，这个过程非常难。创业的可持续要出于创业者发自内心的喜欢，所以对于逃离的创业者我们不规劝、不拉拢。不喜欢也许就是煎熬，真喜欢就会是享受。

　　想做时尚lifestyle的解决方案系统，中台是关键

　　我特别希望依文能打造成出一个完整的、时尚生活方式的解决方案系统。

　　依文22年来从做终端消费者的品牌开始，最出名的是管家服务，人对人的服务。我说的解决方案叫Depos系统，一个基于数据分析、设计驱动的，提供个性化解决方案的系统。