这个问题很复杂，也是过去15年是我在电商营销一线工作时候反复拷问自己的一个大问题。

之所以我会对这个问题的答案感兴趣，核心原因是韩都作为当时淘系女装的第一名，它盛极而衰快速陨落的整个过程让人唏嘘。你要知道，当年它在鼎盛时期的时候基本上是中小卖家定期去膜拜学习的标杆。谁曾想，当年的门庭若市会在这么短的时间里面变成门可罗雀？

当韩都从女装第一的位置退下来后就再也没有上去过，而替代它的另一个品牌却在上去后就待在上面不走了。甚至有一段时间优衣库不仅拿下了双十一女装类目业绩的第一名，就连男装的第一它也顺手牵走了。

这种感觉像啥呢？好比一个普通人去考大学，能考上个985、211已经算不错了。这位仁兄可好，他不仅轻松考上北大本科，还顺手读了个清华硕士，接下来的博士学位是到哈佛拿下的。那么问题来了，优衣库这个牌子，它卖的东西看起来也不是那么出挑，它怎么就能一路像开挂似的从一个小小的西服小摊儿一步步发展成今天市值超过5000亿的服装巨头呢？

在阅读了大量的资料进行分析后，我们将全部的精华干货通过今天的这一篇万字笔记来分享给所有电商创业者。看看这位其貌不扬甚至有点“老套”的服装公司到底做对了什么让它一步步走到今天的。

为了方便电商卖家学会优衣库打法的全部要点，文章将会通过回答下面的问题为你逐步展开：

一、在服装这样一个门槛极低但竞争激烈的红海类目，优衣库到底凭什么杀出来？

二、为什么优衣库的爆款策略跟ZARA、H&M这些品牌完全相反？

三、为什么柳井正会选择走少SKU多库存的奇葩模式？

四、优衣库业绩三连跌！创始人柳井正经历至暗时刻后做对了什么让公司逆风翻盘？

五、全文总结：中小卖家从优衣库的成长路径中可以学到哪些实用干货！

提示：本文共计约 12600多字，阅读大概需要30多分钟。

一、在服装这样一个门槛极低但竞争激烈的红海类目，优衣库到底凭什么杀出来？

要想把优衣库这样一个拥有40年历史的企业如何一步步做到今天这个规模的这件事儿讲清楚，咱们就必须回到它诞生之初的原点去看。

优衣库之前不叫优衣库，它的前身叫小郡商事株式会社，是柳井正的老爸1963年在山口县宇部市创办的一家卖西服的小门市。如今的老柳实际上是在1984年，也就是在这个小摊儿创办21年后才正式接任他的父亲担任了公司的一把手的。

就在1984年，优衣库的一号店在广岛县广岛市正式开业。从2024年算起，优衣库的第一家门店正好是在40年前开出的。也就是说从1984年算起，柳井正用了40年的时间把这样一个普通得不能再普通的小门市一步步做成了今天这样一家市值超5000亿的服装巨头。

接下来，我们来考古一组优衣库的历史财务数据：1990年，优衣库的年销售额为52亿日元（约合人民币2.4亿元），经营利润为8000万日元（约合人民币371万）。看到这个数字，你有何感想？

从1984年柳井正接手算起，这家公司他做了6年，也就是说他用了6年时间把这家公司的销售额做到了2个亿，看起来还不错吧。但是利润呢？只有区区371万。这个数字如果放在中国电商圈各种大咖、网红云集的行当里，估计没几个人能瞧得上。那些牛皮都能吹上天的“高手们”一天的业绩可能就超过300万了。你干了6年才挣这点钱，说出去不怕笑死人么？

但是！一个有趣的现象它出现了。

过去15年，我们一路上是看过无数的高手你方唱罢我登场，最后兜兜转转竟然把自己给干没了（这里面还包括年销几十个亿的大Boss）。而这个名不见经传的优衣库，它怎么就一步步越做越大，竟然干到了5000千亿市值呢？

对于这个问题，优衣库团队自己总结出了2点：

1、日本本土市场有高度的局限性

这一点可能很多咱们中国的创业者极少能体会到。今天你去看新闻，是不是经常都可以听到这样的介绍，“中国是全球最大的单一市场，最大的汽车生产国，最大的汽车销售国等等”。 在网上开个电商店铺，做得好的卖家动辄一年的销售额就能干到几个亿甚至几十亿。
在中国这样地大物博消费者众多的市场干久了，你就很难体会到一家诞生在“边缘地区”的企业的那种迫切的成长感。正因为优衣库的出生地是日本，在这样一个人口高度老龄化且人口递减的市场，如果你不想着突破，最后的结局大概率就是没了。

2、小城市出道的柳井正充满了对成功的渴望和失败的焦虑

山口县不是东京，从那里出道的小柳一直有一种自卑感，他非常希望通过把优衣库做大做强来证明自己。

首先，作为一家出生地在日本的公司，在这样一个狭小的市场里如果无法持续增长会死得很快，这就是所谓的生于忧患死于安乐。其次，柳井正本人有极强的企图心，他具备把一件事儿干成的那种强大的原生驱动力。而他们自己在内部总结的时候就曾经提到过这样的假想画面：“如果老柳继承的店铺不是在山口县的一个小门市而是在东京繁华商业街的高档名品店，大概率也就不会有后来的优衣库了.....”

之前提到优衣库诞生在1984年，现在我们把这个时间线回拨到中国的1984年，大家想一下，那个时候中国的服装市场处于怎样的一个发展阶段呢？四个字就能总结出来：供不应求！
在那个时候，买很多东西都是要票的，什么油票、肉票、冰箱票。那个时候的产品供给不像今天，只要你兜里有钱就能买。那个时候还真是有钱也不一定能买到你想要的东西。而优衣库在早期也曾经享受一段“流量红利”的美好的时光。

那个时候日本市场的休闲服饰选择很少，基本上你只要能做出来就不愁卖。但是，只要你做过生意开过店，就必然了解一个永远不变的真理：任何市场的红利期都是有限的，一旦过了供不应求的周期随着更多的供应商的加入，市场上的产品一定会进入到供过于求的阶段。

请问这个时候，你会做出怎样的决策呢？

1、竞争越来越激烈，我要降价！

2、竞争越来越激烈，我要涨价！

1和2，你选哪一个，可以打在评论区里！

好了，无论大家怎么选，我来讲一下过去15年我们实际看到的实际结果:99.99%的卖家一定会毫不犹豫地选择1，降价。为啥呢？因为这是按照大众的认知模型，最自然能想到的合理的模式。

“我这东西都卖不出去了，你还让我涨价，那不是雪上加霜吗？”

是的。 我也是后来才发现，很多企业的优质决策其实都是反人性的。如果老柳当时跟着大众思维去降价血拼，优衣库就会跟韩都等一众曾经的网红卖家一样，早已不知所踪了。而正是因为这个反向决策，让优衣库从一种血拼低价的服装供应商里面活了出来。

这里来看柳井正当时做这个决策思考：

1、“优衣库的品质一定要比同等价格的产品要好，如果还有人认为优衣库就是便宜的话，我们就要尽快消除这样的误解！”

2、“过去的优衣库是做相对较好的服装，今天的优衣库要做绝对更好的服装，我们必须从便宜的优衣库转型成为优良的优衣库。我们的目标是打造人人认可的、全球最高水平的服装进军全世界。”

这一关键步骤就是老柳在公司的内网发布了一个重要的纲领性的文件，这份文件的名字叫做“为何要打造第三代服装零售企业”。 这篇文章的内容比较多，我把其中最核心的重点给大家提炼出来，一起来看：

1、到底什么是服装？

“优衣库的定义是：服装就是信息。我们需要收集用户对信息做出的反应，比如：购买信息、穿着信息和满意度信息。”

“我们需要收集最好的信息，用最独特的视角进行编辑，并以最快的速度将信息和商品及店铺一体化。只有提供这种服务的服饰企业才能实现增长。”

墨涵解读：服装是什么？如果你拿这个问题去问淘宝平台最大类目的服饰卖家，他们会作何回答呢？服装不就是衣服裤子嘛，穿身上的，还有啥呢？

你觉得有几个人能把服装给定义为信息？这就是认知上的根本差别。正式因为这种认知上的差别最终才决定了曾经的女装第一韩都衣舍盛极而衰，而优衣库这个看起来好像没啥惊艳业绩的服装行业的“老人”却越走越远。

二、到底怎么解读服装的信息呢？

“我们要通过服装去读懂客户喜欢的时代感、社会需求和他们的生活方式。客户把我们的产品穿上身之后，感受如何，如何搭配，他们是否喜欢这样的设计，他们追求的是怎样一种生活方式？”

“只有通过这样的思考方式我们才能真正搞懂用户为什么要买这件衣服的根本理由！”

墨涵解读：这个部分我就讲一下自己的亲身案例吧。有一次去外地出差，开始看天气预报一周都是晴天且温度还比较高。结果呢?一下高铁那冷风吹得哗哗地。

赶紧打车到酒店放下行李，我立马拐进最近的一个商场去买外套。由于就是临时对付一下，就没啥心思去慢慢逛。所以呢？去优衣库就可能是一个最简单高效的解决方案。进去走了一圈随便挑了一件纯棉的针织夹克，原价是249元，现在做活动只要149元，这价格还要啥自行车呢？

本来就是想临时穿一下随便买的，结果回去之后居然连着穿了一个多月没脱下来。为啥呢？就两字儿：舒服。我把这件衣服和之前买的外套对比了一下，衣柜里好多比它贵的外套居然都没有它穿起来舒服。我之前也曾一口气买了多件优衣库的发热内衣，原因也是一样：舒服。

所以你看，说到底作为一个消费者为啥喜欢买优衣库的衣服，根本原因还是那么一条：产品好。 我们稍微回顾一下上月我们的万字深度笔记讲山姆跟盒马对比的那一期，那个山姆为啥业绩就远远好过盒马呢？

你看客户的回答是什么：

1、“品质好是最傻的办法，也是百年长久的唯一办法。”

2、“山姆会认为顾客比山姆聪明，而盒马正好相反。”

3、“产品品质好真不是废话，尤其是在食品安全堪忧的今天，它就是山姆的法宝。”

所以，如果我们把上一期的山姆和本期的优衣库打通来看，你就会发现之所以优衣库能够在服装这样一个毫无门槛又充满无数巨头的类目杀出来，关键原因就是因为它的产品好。

咱们话都说到这里了，那卖家们最想知道的问题来了：那么优衣库是如何做到它家的产品与众不同就是好的呢？要想搞清楚这个问题，我们就必须要把镜头推向服装产业的上游，去那里看看优衣库是怎么做到的了。

在看优衣库的供应链之前，我们先简单介绍一下一件衣服做出来的基本流程，简单说来可以分为五个部分：

1、设计：首先确定衣服的款式、样式和尺寸，可以通过手绘、计算机辅助设计软件或样板来完成设计。

2、选材：选择适合设计的面料和配件，考虑到衣服的用途、季节和风格等因素，确保选材质量和颜色与设计相符。

3、裁剪：根据设计图案和尺寸，将选购的面料按照裁剪图案进行裁剪，确保尺寸和形状的准确性。

4、缝制：使用缝纫机和手工缝纫工具将裁剪好的面料缝制成衣服的基本结构，包括拼接、缝纫、缝边等工艺。

5、整理：完成缝制后，进行整理和修整，包括剪线、熨烫、质量检查等环节，确保衣服的品质合格。

本人曾经参与过多款服装的设计和生产工作，在我走访了很多工厂后得出的结论是：在整个制造过程中基本上没有什么绝对的壁垒。

除非你继续往上走，比如开发出了具备专利技术的独占面料，或者在某一个环节中因为采用了什么制造技术可以让服装上身的效果更好更舒服，否则你是很难让消费者一上身就感受到巨大差异的。

这个时候你再去看优衣库的畅销大爆款，例如热卖了20年的摇粒绒系列，还有爆卖上亿件的HeatTech发热内衣系列，这些产品是不是都有一些共性，那就是上身体验舒服，产品品质好适合长期穿。你拿着优衣库的产品去跟Zara、H&M这样的快时尚品牌比一下，后者虽然在设计更加时尚却牺牲了部分产品的质量。很多衣服穿过洗过几次就无法再穿了，在这一点上，优衣库可以说完胜。

而优衣库之所以能够做到这一点，核心就在于它在上游一直有跟东丽这样的面料供应商有长期且深度的合作，从而确保在产品的核心技术上具备原创性，这样才能让他们家的衣服跟同行拉开差距，让消费者一上身就能感受到与众不同。

当消费者对产品品质满意后，优衣库只需要再给它匹配一个让用户购买起来没有负担的价格就可以了。这个时候，你稍微暂停思考一下：这打法是不是跟上一期山姆让中国的中产客户买了再买的底层逻辑完全一样？是不是跟雷总卖爆小米SU7的爆品思路如出一辙？

“产品优质、价格厚道、感动人心？”

因此，我们把第一部分来一个小结：“到底优衣库是如何从服装这样一个红海类目杀出来的呢？”

核心根本原因就是产品好！

优衣库通过在上游跟供应商的持续合作与投入，使其能够持续开发出多种具备原创技术的服装。正是因为他们手握这些原创的技术，优衣库的产品才能为消费者创造出真正差异化的价值。 在确保了产品本身的价值后，老柳再给产品制定一个平易近人的价格，自然就能卖起来了。

你用这个标准去看一下今天在网络上销售产品的商家，90%都是过不了关的。市场上随便找个货挂上去就开卖。一旦产品不行没有差异化，消费者就没有持续购买的理由。但商家又拼命想把货硬推给消费者，最后只能用刷单、砸钱等各种歪门邪道开始硬推。

平台其实是“欢迎”各种卖家去开店卖货的，你能否赚钱不是他们最关心的事情，但是只要你喜欢在上面烧钱做付费推广。来者皆是客，你来就是......

如果你跟我一样花了15年时间去观察众多店铺的从生到死，你就会发现这样一个血淋淋的事实：一款烂产品，无论花多少钱也无论你怎么推，最后的结局都必然是：难逃一死！

二、为什么优衣库的爆款策略跟ZARA、H&M这些品牌完全相反？
只有当我们深刻理解了产品好是优衣库一步步发展壮大的基石这个概念后，现在回过头来审视这个品牌的营销打法就更有意思了。

为啥有意思呢？因为它是我看过的品牌里面为数不多完全跟所有人反着来的公司！

如今这个时代，你可以在抖音、小红书或者图书馆里面轻松找到一本讲营销的短视频或者书籍，然后在这些信息里面总会歪歪扭扭写上两个字儿：定位。

由于《定位》这本书在中国的火热，已经有无数的企业家在公开或者私下的场合都表示过自己就是定位理念的忠实用户。你看当时西贝的老总贾国龙在找华与华合作之前就曾经说过，如果你们也认同定位，我就立马掏600万跟你们签约。由此可见，有很多创始人在骨子里已经无比认同定位在营销中作用了。

那么这个定位，我们该如何理解呢？

简单来讲你可以翻译成：任何一款产品，都有它的精准目标人群！

你不要试图弄一款产品出来卖给全天下的所有人，因为凡是这么干的企业都死了。这个逻辑其实也很好理解，因为没有一款产品是可以同时让所有人都满意的。

这就好比你想要打造一款100%让客户满意的手机，它需要续航时间最长，拍照能力最好，芯片算力最强，玻璃后盖也最抗摔。这样的一款手机并不是造不出来，而是造出来成本很高还很笨重，最后很难找到足够多的人为它买单。

一个外卖业务员，他不需要手机芯片有多强，但是续航能力对于他每天工作赚钱这事儿来讲就很重要。而一个用手机来生产短剧的工作者，他对于手机最大的需求就是拍摄能力而非续航。所以你看，正是因为客户需求的侧重点不同，所以从营销的角度才会有定位的说法。一款热销的产品难道不应该是让某一类人群尖叫，而另外一群人打死都不会买的状态吗？

ZARA是H&M是，但优衣库是在营销上是一个怪胎，因为他们的策略叫做：Made For All！

“做各个年龄段人群都会买的衣服！”

直到现在，我都非常清晰地记得一件事儿。大概在8年前，我拿到了一本优衣库的产品手册。当时我还是一个服装类目的纯小白。我当时在看的时候就一个感觉，“这家公司出的产品怎么都是基础款？”

基础款，这三个字是当时我在看它家的产品手册的时候大脑自己迸发出来的一个名词。整体感觉就是好像谁都能穿，什么年龄段的人都能穿，简单来讲就是三个字：不挑人。

你去看市面上众多的服装品牌，是不是风格化属性普遍很强，你很少能够在shopping mall的商场里面看到有哪个牌子主要是做基本款的。那这个优衣库为啥就走上了这样一条看起来违背营销常识的路呢？

要回答这个问题，我们就必须回到优衣库的前身，也就是柳井正的老爸做的那个西服小摊儿：小郡商事株式会社。

这个小郡商事是卖啥衣服呢？它是卖西服的，就是你看到的日本年轻人毕业后找工作都要穿的西服套装，要卖这样的产品就特别“耗”人。啥意思呢？就是需要你去推荐去讲解还要量尺寸等等，如果不这样做很难卖出去。而这个小柳呢又是典型I人，特别腼腆不喜欢当面推销，后来他就琢磨能不能把公司的产品调整一下，卖那种不需要营销员推销放在货架上自己就能卖出去的衣服。

后来有一次，小柳去美国的大学生生活协会参观的时候终于发现了一个自己心目中最理想的售卖模式。在那个门店里放置着各种面向学生的生活用品，而这些货架的陈设都是按照学生自助购买的模式来设计的。小柳走了一圈下来感觉很好，就像是找到了自己的救命稻草。这样的销售模式就可以完全释放自己不用去一个一个客户给讲解了，消费者自己走进来逛一圈想买啥就买啥，那多好啊。而这个模式就是你看到的今天优衣库店面的基本陈列和销售的模式：一套全自动售卖的货架体系。

后面的故事其实大家都知道了，柳井正根据这套销售体系独创了优衣库的产品营销模式：造出出一个没有特定目标人群的服装品牌！

这样设定了产品后让优衣库和竞争对手相比有何特点呢？我们来看一下人群对比数据就知道了。比方说H&M和Forever21，这两个品牌在日本门店的消费者中，10-39岁的女性客户就超过了总消费人群的90%，而这部分人口在日本的总人数大概在2100万左右。

反观优衣库，由于它的定位是做全年龄段人口的基础款产品，所以它的消费者从5岁到64岁都有。这个年龄段的人群在日本大概有9200多万人，选择定位成一个没有特定目标人群的服装品牌，优衣库的潜在消费人数肯定会更多。

关于这个违背常识的定位，柳井正自己的解释是：“我们的服装要适合所有人。优衣库要做让男女老少都穿得舒服、合适的便装。从这个角度来看，我们的衣服和可乐、啤酒、洗洁精的道理是一样的都是普通人的必需消费品。做面向年轻人的羽绒服，做面向老年人的毛衣这样的思路本身就是错误的。”

当我看到老柳的对于优衣库定位表述的时候不禁想到，当所有人都认为一个品牌不可能让所有人买单的时候，这时有个人冒出来想去探索了一下相反的那条路能否走得通。虽然风格化的服装是决然做不到所有人都适合的，但是日常休闲便服这样的品类是否能够做到让大多数人买单呢？

优衣库之所以能够跑通这样一个看似违背营销常识的路子，关键还是在实践中找到了所有年龄段人群在购买服装产品时候的底层共性需求，那就是日常休闲便服这个基础款品类。由于这个细分市场的服装是大部分人衣橱里都有的一个品类，相当于它是不同年龄段人群共同需要的产品。这个需求对于客户而言有大的共性需求，之前又没有其它品牌专注在这个领域，优衣库在不断实践探索的路上摸到了这个蓝海市场，从而一步步爬出红海竞争的死人堆，一步步发展壮大起来。

三、为什么柳井正会选择走少SKU多库存的奇葩模式？
要想彻底搞懂这一部分，咱们先看来一组数据。优衣库一个季度投放的新品的品种不到500款，而ZARA、H&M这类企业同时期的上新款式的数量是优衣库的10倍以上！

在服装类目上新这件事儿，我非常清楚地记得曾经的女装类目的第一名韩都衣舍，他们的创始人赵迎光就非常喜欢拿这个点来说事儿。你要知道，韩都在巅峰时期的年上新款式曾经一度超过的全球服装的第一名ZARA。可以这么说，韩都衣舍也曾经是一位把小单快返这种模式玩得如火纯精的好手。

那么问题来了，后来把韩都拉下淘宝女装第一的优衣库怎么是反着来的呢？

它出的款式也不多，甚至不如主流玩家的十分之一，但就靠着少SKU多库存的模式一步步发家致富，甚至在市值层面上一度超越了昔日的霸主ZARA的母公司Inditex集团成为了全球市值最高的服装零售商。

实际上，只要你理解了优衣库为啥会选择定位做所有年龄段消费者的衣服，他们选择走少SKU多库存的模式就不难理解了。

你想啊，优衣库的产品时尚吗，有追过什么当期的热点和风口吗？

并没有！

上一个部分我们介绍了优衣库的定位，他们卖的是什么衣服？他们家做的衣服是面向各个年龄段都会穿的休闲便服，在做刚需款。你细想一下，什么是长年累月能够长期销售的刚需款，是不是一定不能是特别时尚和出挑的款式？

ZARA的衣服热卖的原因是快时尚，他们家的衣服为客户创造的价值是让普通消费者可以用实惠的价格买到当季最流行的款式。选择了这个定位，ZARA在做货的时候就必然只能选择走多SKU少库存的模式，也就是我们常说的小单快返模式。

越是时尚的产品，它保鲜过季的时间就越短。如果做多了卖不出去，顷刻之间就会变成压死服装企业的那根稻草。早年间，淘宝类目的很多卖家都是做服装类目的。我在深入调研众多店铺的数据后发现：很多销量大的店铺，看似营业额很高但到了年底一算账竟然还亏钱！原因是什么？就是库存太多，赚的钱都压里面了。曾经火爆全国不走寻常路的美特斯邦威，不也是被几十亿的渠道库存给拖累了么？

所以，任何一家服饰企业想要赚钱，就必然要解决好这个类目的大问题：库存！

因为优衣库的定位跟ZARA这些企业截然相反，整个盘子的SKU只有对手的十分之一不到，在少款式的情况下还要把销售量做到千亿级别的水平，那必然对应的模式就只能是少款式多库存模式了。

由于款式少销量大，最后出来的结果必然是单品的销量被数倍放大。你看，这个模式是不是服装生产企业最喜欢的模式？大约7年前，我们从0起步去找服装工厂，每次见老板都是同样的一句话：“你们销量好大，单款能下多少件？”

为啥天南地北的服装工厂的老板都是这句话呢？因为站在工厂的角度，如果你单款做太少，他就很难赚到钱。对于中国众多的服装加工厂而言，SKU少但是单品下单量越大，他们的利润才越高。所以，优衣库的下单模式就是全天下的工厂老板最最喜欢的模式。

关于这一点，迅销集团的执行副总裁国井圭浩就做出过详细解释：“我们给到每家工厂每年的订单平均算下来大概是875万件，换算成钱就是每年数十亿日元的订单。在跨国服装零售企业里面，大概也只有我们才会给每家工厂做到那么大数额的订单了。”

正因为款式少，单个款式的订单量才能做到超大，所以优衣库相对于其它对手就可以把更多的精力专注投放到少量款式上，从布料的制造、染色、印花、缝制做起直到最后的成衣生产和质检。这样的模式干下来给到我这个消费者的体验就是：“优衣库大多数衣服的品质是真的好，穿起来很舒服。”

由于款式少数量大，优衣库就可以在上游供应链拿到更低的成本，反过来就能制定出更低的价格。这个世界上没有任何一个人不喜欢高品质价格实惠的产品，而这一点正是优衣库可以一骑绝尘，在看似“违背常识”模式下做大做强的关键所在！

四、优衣库业绩三连跌！创始人柳井正经历至暗时刻后做对了什么让公司逆风翻盘？
你说优衣库这么厉害，他们就从来没有失败过吗？

怎么可能？

我们经常在团队内部讲一句话：“如果只讲成功案例，那就一定是在耍流氓！”这个世界上根本没有一帆风顺，从不失败的企业，优衣库也一样。在第四部分，我们就一起来看看优衣库在历史遭遇的一次重大的滑铁卢，以及柳井正是如何带领团队在逆境中涅槃重生重回巅峰的！

优衣库的这个滑铁卢时刻就是在：1996-1998年。在此之前，优衣库的发展历程都还算顺利，业绩也在持续增长。但任何企业的发展都不可能一帆风顺，像滑滑梯一样一路滑到收银机。优衣库从1996年开始遭遇了业绩的三连跌，与此同时，公司旗下接连推出的新品牌FamiQLO和SporQLO均在开店后一年内统统关门倒闭。你知道，在这种时候唱衰的人就会层出不穷地冒出来，优衣库的股价也一度跌倒了1000日元左右。

那为啥在高速发展了10多年后，优衣库的模式突然就不行了呢？

关于这个问题，最近正好看到了长城汽车营销负责人李瑞峰老师的反思说：“魏总再次痛批哈弗H6的营销工作很烂，完全没有用户思维，用户关注什么完全不知道......”。你要知道，哈弗H6在过去数年都是长城的绝对大爆款，巅峰时期曾经做到了月销8万辆。为啥突然就不行了呢？

其实问题的本质都一样，客户永远都是喜新厌旧的！

他们对于你之前的模式已经习惯了！如果再没有创新，他就准备到其它地方看看了。早年间，优衣库靠什么获胜呢？总结下来主要有三点：

1、低成本且高效的供应链体系

2、差异化但更加广阔的人群定位

3、通过少SKU大库存的模式为消费者批量生产高品质但价格实惠的产品

基于这样的模式，优衣库在管理上采取的总部中央集权的模式。简单来讲就是总部制定决策，门店只管执行。这样的模式在企业从0到1的起步阶段是相当高效的，而大部分初创企业在这个阶段都习惯使用类似的模式。

但是，随着企业的规模越来越大，门店覆盖的区域越来越多，如果还是沿用第一阶段的老模式问题反倒会越来越大。当优衣库的业绩不再增长反倒下跌后，老柳开始痛定思痛决心开启优衣库的大改革。

柳井正给这一次的改革取了一个响亮的名字叫做：ABC（All Better Chang)，翻译过来可以叫做“全面更好地改变”。这个改革的关键动作分为两个部分：

1、 改人

2、改事

一个企业出问题，首要因素大概率就是人出了问题。作为第一阶段的既得利益者，优衣库的管理层决策保守、讨厌变化，他们更希望维持现状从而保住自己的位置。至于说公司是否可以因此向好，这并不是这些人关注的重点。所以，如果要让公司重回高速增长的跑道，老柳做的第一件事儿就是替换了董事会里面那些拒绝改变的“保守势力”。到了2000年的时候，柳井正就换掉了7名董事会成员的5名，淘汰率高达70%。

新加入公司的董事甚至有好多根本就没有服装行业的经验，但这些新鲜血液正是柳井正想要的最佳人选。一群没有历史包袱，能够支持他推进改革的新生力量，这是确保他能够推进ABC政策的重要保障。

把人换掉后，第二步就是废除了在第一阶段确保优衣库快速执行到位的总部集中决策制改为更加灵活的由门店主导的自主决策制。在初始阶段，优衣库为了做到上传下达的高效执行，门店是没有头脑的，一切全听总部指挥。总部给什么，它们就卖什么；总部说怎么卖，它们就怎么卖。在这种模式下，优衣库的门店其实只是一双执行手，没有任何独立思考的能力。

随着企业的规模逐步壮大，优衣库的开设的门店覆盖的市场也开始多样化。正因为这样的变化，每一个地区客户的需求差异化也越来越大。这个时候如果还是沿用之前僵硬的总部决策模式，门店的店长不能自主决策进什么货卖什么产品的话，那就会极大地阻碍店铺业绩的增长。

当年正确的良药放到今天就成了反过来阻碍企业进一步发展的毒药，而这背后的根本原因就在于客户发生了变化，他们的需求也发生了改变。企业必须因势利导，因需而变才能满足客户新需要继续为他们创造价值。

这样一番改革之后，结果如何呢？

ABC的政策落地后，优衣库的门店业绩居然创下了连续34个月同比增长的历史新纪录！截止到2001年，当年企业的年收入突破了1110亿日元（约合人民币51亿元），同比增长了33.6%，经营利润更是暴增到141亿日元（约合人民币6.5亿元），同比增长达到了惊人的123.8%。用团队自己的话来讲就是：“优衣库实现了奇迹般的触底反弹”。

看完了优衣库跌倒后又如何爬起来的全过程，你有什么感受呢？欢迎在评论区说说你的看法。要我看，核心还是这句话，“没有成功的企业，只有时代的企业。”

任何一家企业，无论是像苹果、华为这样的科技巨头还是今天我们的主角儿优衣库，根本就不存在所谓的常胜将军，强者恒强的说法。那个从取名上就希望一直恒大的恒大，不也随着房地产市场的下滑顷刻间崩盘了么？

既然这个世界上从来没有强者恒强的神话故事，那么对于我们广大的中小卖家而言，我们又可以从中学到什么宝贵的经验呢？

5、全文总结：中小卖家从优衣库的成长路径中可以学到哪些实用干货！
经过15年的观察，我们发现中小卖家的一些普遍心理特征都有哪些特点呢？3点：

1、对自己所在类目的大卖家们是羡慕、嫉妒又有恨

2、大多数人全面迷信大卖家的一切做法，根本不关心这些卖家当年是怎么做起来的

3、有些掌柜的店铺生到死，他都彻底放弃了独立思考的能力。抄得成就抄，抄不成就算死也不想开动自己的大脑思考一下

即使强如优衣库这样市值超过5000亿的服装业扛把子，其实在过去40年的发展历史上也犯过很多错。不信的同学推荐去看一下创始人柳井正的两本自传，分别是《一胜九败》和《一天放下成功》。在最后总结的部分，我放一段老柳这一路走来自己的体会，是他自己总结的原话：

“只要你自己创业就一定会经历一连串的失败，会有许多惊险的故事。可以说，失败是生意的伴侣，两者形影相随。你挑战10次新事物，必定会有9次失败。有些成功的企业家甚至说：100次尝试中有一次成功，那已算不错。现实就是这般严峻。经营环境在飞速地变化，常常令人晕眩。要跟上这个变化，让经营持续下去，让企业生存发展，我们就必须经常对企业进行自我革新，并不断地追求发展。我想，企业发展一旦停滞，它就失去了存在的意义。”

在文章的最后，我们一起来思考这样一个问题，对于广大的中小卖家而言，我们可以从优衣库这40年发展的历史中学到哪些对自己有用的干货呢？

这个时候我们再看回开头的4个问题。当我们把这些问题的答案总结出来后，这就是今天这篇深度解读优衣库的万字文章给大家带来的全部干货了。

1、如果我从事的类目跟服装一样是一个红海类目的话，我凭什么可以从中杀出来赚到钱？

关于这个问题，请牢记这一条卖货赚钱的第一铁律：产品好！

我知道99%的电商卖家每天最关心的都是一件事儿：流量与卖货。请问，什么是好的营销？

好的营销就是：把好东西，卖出去！

再来一遍：把好东西，卖出去！

优衣库之所以能够从一个开在日本偏远地区的小摊儿一路成长为全球服装行业的一哥，这里有一个根本的基础就是它的产品好。不信的同学推荐去优衣库逛一下，看看同类型产品里面优衣库的产品上身的感觉和其它同价位的产品相比如何。

如果优衣库的产品跟一堆狗屎一样没有任何差异化可言，那无论后面的每一步营销做得多好，它今天的结果都不会是这个样子。也许会成为另外一个韩都衣舍或者完美日记，但一定不会长成今天的优衣库！

2、为什么我做爆款的方法跟类目的大卖家完全一样？

对于一个新手卖家，开局的第一步请学会这辈子赚了千亿财富的芒格老爷子用了99年的赚钱秘法。这个方法的名字就叫做：逆向思考！

这种思考方法的操作方法如下：但凡遇到问题，你先反着想。比方说你想要通过开店卖衣服赚钱，那你就先去思考一个问题，“那么多做服装的企业，他们都是怎么死掉的？”

你去多看几家，把它们关门的原因一条一条写在自己的本子上。你这样看它个8家10家的，把他们倒闭的共性都记录下来。然后，你就知道哪些坑千万不能碰了！

如果你能够把每一个导致服装店铺死掉的大坑都“聪明”地避开了，是不是你最终成功赚到钱的概率也大大提升了呢？

3、为什么优衣库会选择走少SKU多库存的奇葩模式？

因为奇葩，所以选择！

我选择，我喜欢！

奇葩的路子意味着选择的人少，走这条路的人少了竞争不就没那么激烈了吗？

过去15年我们接触了上千名卖家，我们发现很多卖家之所以赚到钱并不是因为他有多厉害，只是因为他们那个类目做的人太少了，竞争不激烈所以在某一个时间段就做到了躺赚......

4、优衣库是如何在失败后涅槃重生的？

没啥，就是对自己过往的成功经验不！迷！信！

“不迷信”三个字看起来多简单啊，但很多人一辈子都在上面反复踩坑。这种类型的创业者会倾向于永远坚守过去成功的老方法、老传统。“我之前也是赚到钱的啊，我很厉害的，所以我要继续这样干......”

每当这个时候，你就可以默念这样一句咒语：“没有成功的企业，只有时代的企业。”

任何企业的任何成功都是暂时的，都是这个时代给予的。如若不信，你投胎到巴勒斯坦看看？生在华夏大地，我们才有了谈理想谈创业的基本资格。如果不是生在和平的大中国，你再有抱负有能力，又有何处能让你发挥实力呢？

把这件事儿想透了，你就不会迷信了。随时准备好推翻自己过往的成功经验，不要总是幻想着可以一劳永逸地赚大钱。只要你具备了时刻反思自省的能力，你的企业就可以跟优衣库一样，即使遭遇至暗时刻，依然保有拥抱下一缕曙光的能力。

成功无法复制，但失败可以！

如果你有迫切需要解决的电商营销方面的问题，可以在评论区留言。这里是墨涵电商面向电商创业者的10年百篇分享计划的第5篇（还剩95篇），咱们下一个月再见。