服装厂招聘云计算工程师
　　
　　就连财经作家吴晓波也津津乐道的招聘信息，至今仍挂在红领集团的官网上。在这些信息中，前三条的招聘对象分别是网络建设与网络安全研究员、大数据系统工程师和云计算工程师，学历要求都是博士。
　　
　　“会让人误会这是一家高科技公司。”吴晓波在文章中写道。如果人们有机会深入红领集团内部，这种误会恐怕还要更深。

　　4月30日上午，记者来到位于即墨市的红领集团。此时，坐落在该集团生产车间西北侧的一栋两层小楼上，几十位穿着随意的年轻人，正盯着面前的笔记本电脑，不时地点击鼠标或敲动键盘。

　　这里就是红领集团的信息中心。如果不是出现在红领的厂区，这样的场景更像是一家互联网公司，或者互联网创业团队的所在。

　　由信息中心向东进入生产车间，首先看到的是几张配有电脑的办公桌。“订单数据就是在这里中转，分配到每个生产环节。”红领集团信息总监米庆洋告诉记者。

　　记者看到，红领的生产车间极为干净整洁，经裁剪后大小不一、颜色各异，同时配有射频识别电子标签的布料，通过车间上方类似火车轨道的吊挂，在298道工序之间流转。

　　数千名工人在流水线上，通过电脑识别终端，熟练有序地忙活着。只需扫描每块布料的电子标签，工人们就能在终端上看到顾客要求的工艺标准和操作要求，并根据里衬、扣子和袖边等技术数据，进行手工或机械缝制。

　　此外，每个工人右上方挂有少则几十种、多则上百种颜色的缝线，以满足顾客各种个性化的缝制要求。整条流水线运行顺畅，交接环节之间几乎没有多余工作量的积压。

　　生产车间里层，是CAD(计算机辅助设计)、研发、物料配给和生产管理等部门，他们在车间与流水线同步办公。

　　据工作人员介绍，每块布料配备的射频识别电子标签上的数据，都是每个顾客所选择的个性化产品的工艺数据。数据在各个工序之间传递，当到达裁剪部门，裁床会自动按照订单要求进行个性化裁剪。裁剪后的布料挂上电子标签进入吊挂后，才开始在整条流水线上流转。

　　抛开整齐划一的工装，以及不断流转的布料，在红领的生产车间，同样找不到传统服装生产车间的影子。

　　这便是RCMTM(红领西服个性化定制)平台的大体面貌了。也是依靠这一平台，红领在全球第一个实现了大规模个性化定制。

　　红领的顾客，不仅可以在一分钟内拥有专属于自己的“版型”，还可以在网上自主设计、自主选择自己想要的西装款式、面料、裁剪、纽扣的样式数量、刺绣的内容，甚至每一处缝衣线的颜色和缝法。

　　“比起传统手工定制，我们一道工序也没有省略，但通过数据系统和流水线结合，大大提高了生产效率。”红领集团常务副总裁李金柱说，国外西服定制一般都需要三到六个月，而在红领一套西服制作只需7个工作日，且都是一次制作完成，员工也从“在岗”工作转换为“在线”工作。

　　从大规模制造到个性化定制

　　“参观红领时，看到传自纽约的个人订单，在信息化流程中能迅速完成发货，感慨颇深。这正是互联网时代传统企业必须跨过的坎:从大规模制造转为大规模定制，以满足用户个性化的最佳体验，红领做到了，这是其心无旁骛，几年磨一剑的结晶。”2013年12月，海尔集团总裁张瑞敏前往红领调研。调研过后，他留下了这样一番感慨。

　　张瑞敏所说的“心无旁骛”，可以说是对红领集团董事长张代理转型过程最为精确的描述。

　　自1995年张代理兄弟二人创建红领集团后，这家服装企业在几年的时间里实现了盈利，规模也达到了三千人左右。

　　到了2002年，期望更大发展的张代理提出，兄弟二人可以一人做服装，一人进军房地产行业。他们商讨过后决定，张代理留守红领。

　　“原来我是管生产和技术，弟弟管销售和供应，弟弟做地产以后整个销售和生产的任务就都集中到我一人身上了。”2015年4月中旬，张代理在一次讲话中回忆，那个时候他不会做销售，就到处去市场上转。

　　“转完、看完了以后有一个感想，就是进个商场那叫一个费劲!”张代理说，“没有办法，此路不通，怎么办?厂子好几千人，你总要把它支撑下来。”

　　张代理曾几次赴海外考察。在德国，他在宝马和奔驰公司参观时发现，流水线上生产出来的汽车居然不是一个样。经过喷漆环节后，有些车体是黑色的，有的是蓝色的。德国人告诉他，这是按客户需要喷的，喷漆生产线可以根据订单随时更换不同颜色。

　　“看到人家做定制做得非常好，给我留下非常深的印象，我就开始研究定制这件事情。”张代理在讲话中说，“这也是逼上梁山。”

　　2003年，张代理下定决心做定制，“我认为个性化需求在互联网时代一定压倒一切，如果实现大规模个性化定制，就能赢得未来，它会颠覆整个制造业。这条路很艰辛，但前景非常美好。”

　　而在那个时候，在服装行业市场仍然是一片大好的环境下，红领集团的其他职工，甚至高层，没人明白张代理在说什么。

　　“那时候只要把服装做出来就是钱，同行都在想着怎么扩大产能，生产出更多的衣服赚更多的钱，董事长却一心执着于搞大规模个性化定制，当时确实没有人能理解。”李金柱说，“有位副总甚至说他是神经病，根本不懂得经营管理。”

　　“在这样的内部环境下，我能怎么办?硬推!”张代理在接受媒体采访时说，他曾一个人硬推了七八年之久，不仅负责整体设计，具体细节也都参与，其他人只负责执行。

　　红领集团的职工，大部分来自农村，那时还不会使用计算机，公司就从开关机、打字开始教起。张代理也不断给全体员工做思想工作，召开内部大会、在内刊发文，甚至录了视频天天在公司播放，就是要让每一名员工明白为什么要变革。

　　事实上，摆在张代理面前的困难，不只是转型思想的不统一。“2003年的时候，我们每天接到的定制订单也就只有十几单。”米庆洋告诉记者。与同行相比可谓微弱的订单数量，的确让职工在这段时间内感到前景的黯淡。

　　此外，红领最初把定制服装和流水线结合时，还没有如今的信息化设备。每件订单的各个工序只能写在纸上，每个工人操作前需要先在纸上找数据。由于纸张容易断裂，后来换了长条布幅，一两百道工序都编成代码写在上面。

　　站在当下回头看这个过程，不啻“刀耕火种”。因为是手写，有些工序代号字母和数字容易混淆，比如字母q和数字9，字母b和数字6有时就分不清。这也导致一个工序出现问题，整件定制西服可能就要返工。

　　对于所有不理解这场转型运动的职工而言，这样的“煎熬”一直持续到2008年。当然，2008年并非煎熬期的结束，而是另一种煎熬的开始。
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　　不断试错，不断改进

　　2003年至2008年期间，随着国内互联网市场发展，红领集团建立官方网站，开通B2B电子商务平台。

　　在把销售渠道搬上互联网的过程中，大数据、物联网等理论和实践也逐渐进入国人视野。张代理也从中看到了利用互联网技术解决转型问题的可能。

　　顾客个人定制网络平台，加大数据、智能终端，以及布局更为合理的生产流程，一下子让张代理日思夜想的大规模个性定制模式，露出曙光。技术突破的任务，自然落到信息中心头上。而对当时红领集团的信息中心来说，却是个天大的挑战。

　　“2002年红领就有信息部了，当时主要的工作就是维护公司的电脑设备。”2008年，米庆洋毕业后加入红领，到软件开发岗任职，“当时整个信息部也就7个人，做软件开发的只有我们两个。”米庆洋说。

　　彼时正赶上张代理组建定制平台系统项目组，整合生产线、工艺等各生产环节人才对系统建设进行探索。米庆洋这个刚毕业的新人，也成为关键性的参与者。

　　“2008年的第一次探索，以失败而告终。”米庆洋对记者回忆说，该次探索的主要任务，是在各个生产环节之间展开调研，试图摸清版型数据之间的关系。但过程中项目组发现，数据的匹配过程太过复杂，可数据整理得过于简单，导致搭建模型时发现什么都没有，根本无法实现。

　　2009年，项目组又开始第二次探索。“把第一版推翻以后，项目组意识到得大规模整理数据。”米庆洋说，此次探索过程异常繁琐，“仅仅是净版，车间里就有几千套。”

　　尽管如此，第二次探索仍未成功。“没有管理方面的提升，只去梳理数据搭建模型，让数据与生产之间没法打通，问题仍然解决不了。”米庆洋说，不过虽然还是失败，但也取得了很多经验，找到了问题所在。”

　　2011年，试错行动继续进行。“花了一年多的时间，虽然仍在设计软件上卡了一下，但总体系统最终做好了。”米庆洋说，2012年RCMTM平台系统搭建完成，2013年继续完善，“生产现场等每个部门的工作，都与系统完成了衔接。”

　　目前，红领的这套系统中已经包含有20多个子系统，全部以数据驱动运营。

　　“如何拆解成衣是最复杂的，因为定制的每件衣服都不一样，但我们又要实现流水线生产。在红领，整个拆解过程是通过计算机系统自动形成的，这是最核心也是最难的。”米庆洋说，他们做到了，是因为红领专注于个性化定制十余年，积累了海量数据，同时在系统中慢慢根据数据研究拆解规则，不断去尝试各种运算规则。

　　系统建设的同时，也带动了红领管理方式的转变。

　　红领建立了以客服中心为神经中枢的管理模式，客户的所有需求全部汇集至客服中心，客服中心点对点直接下达指令，调动公司所有资源进行满足。“客服中心的每个节点对外代表红领集团、对内则代表客户需求。”红领集团客服中心总监李海滨说，“我们可以给任何部门的任何岗位直接下达需求指令。”

　　从渠道到产品，从生产系统到管理方式，互联网已经让红领集团的发展超出了所有人的预期。

　　“实事求是，这个企业已经进入良性循环，已经进入高利润轨道。并且，它不是传统企业了，它脱胎换骨，往互联网企业、科技企业、高附加值企业的方向走了。”张代理说。

　　红领正试图走得更远。“我们着手把这套已经成熟的个性化定制平台，推向更多的传统制造型企业，帮助他们实现软硬件的转型升级。”米庆洋说。