与外资零售“撤退潮”对应的是，中国大卖场的整合并购潮。腾讯入股永辉超市；阿里巴巴相继入股三江购物、联华超市、新华都和高鑫零售（大润发+欧尚）。2018年中国快消连锁TOP10中，互联网入股参股者占了一半。互联网巨头攻城略地的势头当仁不让。

　　大卖场进入整合收购阶段已是势不可挡，“委身下嫁”也好，被“牵手入怀”也好，一桩桩真金白银、钱货两讫的买卖，被赋予了太多的爱情味道，只是中国大卖场未来的幸福在哪里？外资甩下的包袱，苏宁收购家乐福，到底是不是一笔划算的买卖？“剩”者为王的局势下，大卖场的未来该是什么样的？

　　对此，本期“管理百家”专访了资深零售专家、元旨数据科技有限公司总经理张智强，和精益零售创始人、上海碓胤管理咨询公司创始人龚胤全先生。

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　　没有败走，只是一种有效的撤退

　　《中外管理》：“中国大卖场的鼻祖”“中国零售业的黄埔军校”“零售之王”，这些响当当的称号足以显示家乐福中国曾经的风光与荣耀。中国一度被认为是家乐福的未来。可如今大卖场的颓势却愈演愈烈，家乐福中国最终也走上了“被收购”这条路。您怎么看家乐福撤出中国市场？

　　张智强：说家乐福“败走”也好，“贱卖”也好，都不准确。一个企业，在发展过程中，进入一个新的市场，撤出一个原有市场，这都是很正常的。就像在战争当中的有效撤退，有的时候恰恰是赢得战争的手段。从发展战略上来讲，家乐福撤出中国市场很可能是要调整资源投入方向，甚至也可以说是“甩包袱”，把精力更好地集中在其他方面。所以，这只是一个世界级的优秀零售企业在做战略调整，走的是理性的一步。

　　看家乐福在中国这些年的成就，我觉得是非常了不起的。今天卖了60亿，被认为是“贱卖”了。那你看看他们当时带了多少钱进来呢？1亿不到。从投资的角度来看，这个经营还是挺不错的。任何一个企业在一个市场当中能够白手起家，用20多年的时间赚到60亿，都是不错的成绩。

　　龚胤全：外资零售退出这是很正常的，说明中国本地的消费行为，外资企业是已经适应不了了。零售业未来肯定是由一个国家本土企业自己主导的，比方：韩国、日本，基本都是自己国家的零售业来主导的，而不是外资。中国的零售业也一定是这个规律，由我们自己本土企业来主导。

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　　没有被干掉的业态，只有被淘汰的企业

　　《中外管理》：对家乐福撤出中国的解读，很多会指向大卖场这种业态的没落。大卖场业态到底还行不行，未来在哪里？整合并购会是必然趋势吗？

　　龚胤全：大卖场会逐渐萎缩，但不会消亡。就像日本的情况一样，伊藤洋华堂、永旺并不会消失。大卖场一定是有它存在的价值，只不过门店数量和分布不会像以前密度那么大了。

　　大卖场的面积也会缩小，就是把一些容易被互联网替代的，比如：杂货类可能慢慢就剔除了，会变成主要以生鲜和食品为主的中小型标超（标准式卖场）模式。

　　并且大卖场是肯定会拥抱互联网的，未来没有所谓线上线下之分，电商会在线下开店，线下也会拥抱互联网，未来肯定都是全渠道的。

　　张智强：现在全世界的大卖场都在走下坡路，最主要的原因，就是因为消费者发生了变化：千禧一代成为消费者的主流。大卖场一站式购足、价格优惠、大规模促销这类模式并不能打动新的年轻一代消费者。再加上移动互联网的便捷和全渠道营销，都会对大卖场有很大的影响。

　　但是不管大卖场怎么走下坡路，就目前来看，它依然是我们这个市场当中的主流业态。全中国各种零售业态的市场份额分布，大卖场占到70%，依然是最高的，毫无疑问还是主流。在这个份额基础上说大卖场就不行了，再怎么不行它又能够跌到多少呢？10年之内能跌到50%吗？即使是50%，那么一个业态占市场50%的份额，也还是一个主流业态。所以你会看到大卖场虽然在数量上会减少，企业可能会合并，但是这个业态还是会长期存在下去的。没有被干掉的业态，只有被淘汰的企业。

　　那么什么样的大卖场会生存下来呢？优胜劣汰，就看剩下来的大卖场是什么样就知道了——无外乎都是生鲜做得好的、体验式做得好的、全渠道做得好的大卖场。这些都是大卖场依然存在的重要特征，也是全世界的大卖场发展趋势。

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　　苏宁是捡了便宜还是背了包袱？

　　《中外管理》：华润万家收购乐购已经有前车之鉴：乐购多家亏损的门店已经成为华润万家的“包袱”。那么苏宁收购家乐福是不是也有步此后尘的可能？

　　龚胤全：苏宁与家乐福的整合，就好比日本的7-11跟伊藤洋华堂的整合。（注：伊藤洋华堂与7-11都隶属Seven&i控股公司，是日本最大，世界第五大的零售企业。1991年，日本伊藤洋华堂集团收购美国7-11便利店70%股权，并成为日本7-11便利店公司的控股股东。）但是伊藤洋华堂基本上是亏损的，或者是略微盈利。7-11和伊藤洋华堂很难形成合力。但是即便如此，7-11和伊藤洋华堂的合力仍然要比苏宁与家乐福要好。

　　因为7-11和伊藤洋华堂有大量的原创商品开发。7-11和伊藤洋华堂不只是渠道品牌，而是已经变成商品品牌。但是苏宁和家乐福是没有商品品牌的，仍然只是一个渠道。苏宁小店和家乐福都没有原创的自有品牌，都是采购自第三方，所以它们是供应商的销售代理，不是顾客的购买代理。

　　就算有线上线下全渠道，有云计算，但是所卖的商品都是同质化的，而同质化的商品很容易陷入价格战。7-11和伊藤洋华堂既有线上线下全渠道，同时又有原创的商品开发，所以它们是具有差异化竞争优势的。即便这样，7-11和伊藤洋华堂的协同效率也是很低的。何况苏宁和家乐福二者都是相当于收进场费的中介平台模式，并不是具有原创商品的制造型零售业。所以，我觉得苏宁跟家乐福的这种协同是很难的。它们做全渠道最大的弱势就是没有好的商品。

　　张智强：我不看好苏宁这家零售企业过去几年的一系列动作。比如：苏宁小店，听起来开店速度非常的快，跟大跃进似的，但是去年开的那么多店，选址失败的其实非常多。没有哪一个零售企业能够像苏宁对一个新业态做得这么激进。苏宁给人的感觉可能是一个更重视股市，不太重视消费者和零售经营者的一个企业，所以此次收购让人有些看不懂。

　　中国零售企业收购外资零售企业，如何能够有效地“收购”它们的能力，是非常重要的。比如：家乐福的商品经营能力、品类管理的能力、供应商管理能力、信息技术能力。这些能不能有效地被苏宁抓手里面，是个问题。

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　　欧美的零售管理太粗放

　　《中外管理》：对于“零售教主”家乐福的撤退，本土零售业应该进行哪些思考？当前中国零售业的管理具有哪些弊病？

　　张智强：中国零售企业在“经营技术”上——在如何针对消费者去经营商品和选择商品上，能力还非常弱。现阶段绝大多数中国零售企业对品类管理的认识约等于零。品类管理这件事，全世界零售企业做了快30年了，唯独我们中国还几乎是空白。以消费者为中心这件事，全世界的零售企业都比较重视，但是在我们中国，还只是一句停留在文字上的口号。

　　龚胤全：家乐福、沃尔玛这些欧美零售业其实做得都很粗放，都只是聚焦在卖场、陈列等方面，在商品本身上和日本零售企业还差得很远。真正的零售业管理要看日本，日本7-11源自1974年加盟美国7-11，之后完全没有去照搬美国的手册，因为美国零售业的7-11做得太粗放了，在日本根本行不通。

　　其实家乐福、沃尔玛所带来的只是教中国本土零售业怎么样去压榨供应商，并没有真正从零售商品研发的逻辑去教本土零售业怎样去站在顾客的立场思考，怎样给顾客开发高性价比的商品。